漫談中興與華為企業(yè)文化的碰撞(參考版)
2025-01-17 03:17本頁(yè)面
【正文】 這正印證了一個(gè)道理：管理模式無(wú)所謂好壞，只要適合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，做到極致，一樣可以獲得一個(gè)好的結(jié)果。2家企業(yè)一貫低調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)人一次次出現(xiàn)在國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪的隨行企業(yè)家隊(duì)伍當(dāng)中，伴隨簽約會(huì)上的閃燈，向世界展示出“中華力量”。企業(yè)的內(nèi)涵，誰(shuí)能說得清？ 2004年，這兩家企業(yè)在海外的銷售額都在40％左右，2005年，它們的海外目標(biāo)也都設(shè)定在50%?！币舱绾顬橘F所言：“如果說我對(duì)中興有什么貢獻(xiàn)的話，可能只留下了一點(diǎn)文化。但是，文化的真正力量，也許要等幾年、十幾年甚至幾十年、上百年之后，才能顯現(xiàn)在后人身上。這恰好就應(yīng)了那個(gè)形象的比喻：中興像一頭牛，而華為則更像一匹狼。所以當(dāng)2000年全球高科技業(yè)的泡沫開始破裂時(shí)，中興宣布這一年是“速度年”，2001～2003年包括華為在內(nèi)的各廠商在大量裁員或停止進(jìn)人，中興卻大量招人?！ ?jù)說，華為的“防火墻”無(wú)處不在，華為執(zhí)行嚴(yán)厲的“最小授權(quán)”原則，即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關(guān)的材料，都必須獲得特別審批。正是這種普遍存在的運(yùn)動(dòng)力，讓華為絕對(duì)不容許子文化的存在，華為的人員也主要集中在深圳一地，便于統(tǒng)一化管理?！ ?000年之后，華為開始有意識(shí)地減小表面“運(yùn)動(dòng)量”，任正非也從臺(tái)前退到了幕后?？駸岬淖诮淌健跋茨X”對(duì)于剛步入社會(huì)的年輕人來(lái)講作用非常明顯，但運(yùn)動(dòng)一多，效果就會(huì)大打折扣。有人在運(yùn)動(dòng)中“脫穎而出”，成為一時(shí)的風(fēng)流人物，以26歲就晉升為常務(wù)副總裁的李一男為代表的公司管理層，經(jīng)過運(yùn)動(dòng)的鍛煉，個(gè)個(gè)年少而老成；也有人像公司高層所說，沉淀為華為成功之路上的鋪路石。那些以前不愛學(xué)習(xí)公司文件的年輕人，現(xiàn)在都會(huì)搶在第一時(shí)間閱讀任正非的講話稿或文章?！ ∪罕娺\(yùn)動(dòng)確實(shí)起到了神奇的功效?！ 〈撕髱啄曛?，伴隨著華為翻番式的高速增長(zhǎng)，內(nèi)部運(yùn)動(dòng)也如火如荼?！ 「鶕?jù)個(gè)人實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要，30%的干部被調(diào)整下來(lái)?！ ∪A為：群眾運(yùn)動(dòng)力 1995年12月26日，任正非以一篇題為《目前形勢(shì)與我們的任務(wù)》的萬(wàn)言報(bào)告，拉開了市場(chǎng)部整訓(xùn)工作會(huì)議的序幕。侯為貴很少制定戰(zhàn)略，也幾乎從來(lái)就沒有下定決心去推行一套全面適用的規(guī)章制度。員工與公司的關(guān)系是一種“經(jīng)濟(jì)契約+心理契約”關(guān)系，企業(yè)對(duì)待老員工非常溫情，一般會(huì)反復(fù)給你機(jī)會(huì)，在中興干到10年以上的老員工隨處都是，這些人今天很多都是一個(gè)普通員工，但他們有股份，而且收益也不錯(cuò)。即便在深圳總部，CDMA事業(yè)部與其他部門的文化也不一樣，顯得更有狼性?！ ≈信d在上海、南京擁有和深圳總部差不多強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，也許與這個(gè)背景有關(guān)，因?yàn)榉稚⒃诟鞯鼐鸵馕吨幕辖y(tǒng)一的難度會(huì)增加?！ 捜萑诵訴S華為運(yùn)動(dòng)力 中興：寬容的力量 中興的企業(yè)文化是一種寬容的人性文化，其總裁殷一民曾說：“存在的就是合理的。 值得強(qiáng)調(diào)的是，華為依照外交路線設(shè)計(jì)營(yíng)銷路線，是非常明智的選擇。好在世界通信業(yè)的發(fā)展不平衡，為中興和華為提供了一個(gè)復(fù)制它們成功模式的機(jī)會(huì)。這兩個(gè)“化”的關(guān)鍵都在于企業(yè)已有的經(jīng)驗(yàn)、能力、人才、機(jī)制和文化，能否順利地移植到別的領(lǐng)域和別的市場(chǎng)。在進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，華為通常都由government牽引和扶持，因?yàn)槲覈?guó)和這些發(fā)展中國(guó)家有著傳統(tǒng)的友誼和援助項(xiàng)目，因此，先以產(chǎn)品援助打開大門，逐步取得當(dāng)?shù)豨overnment和電信部門的信任。1997年10月26日至11月3日?！?996年，葉利欽總統(tǒng)對(duì)中國(guó)進(jìn)行國(guó)事訪問，任正非馬上捕捉到這一國(guó)際關(guān)系變化中隱藏的商機(jī)，加快與俄羅斯的合作?！ ∪A為：緊跟外交路線的銷售路線 與中興不同，華為除了價(jià)格、技術(shù)、市場(chǎng)等常規(guī)套路，堅(jiān)持把中國(guó)government的外交路線作為華為自己的銷售路線。與美國(guó)的情況不同，歐洲除西歐和北歐比較發(fā)達(dá)外，其他地區(qū)整體上相對(duì)不發(fā)達(dá)，同一區(qū)域內(nèi)，不同國(guó)家之間差距比較大。從那時(shí)起，中興開始將目標(biāo)轉(zhuǎn)移到對(duì)未來(lái)美國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪上。1999年前后，中興了解到，數(shù)據(jù)和光通信領(lǐng)域?qū)?huì)是一段時(shí)間內(nèi)美國(guó)市場(chǎng)的需求所在。歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家占據(jù)了電信市場(chǎng)的85%，其余的國(guó)家和地區(qū)加起來(lái)才只有15%，中興、華為此前都是在這15%的圈子里面轉(zhuǎn)。截至2004年4月底，中興CDMA產(chǎn)品成功進(jìn)入阿爾及利亞、印度、印度尼西亞、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄羅斯、烏茲別克等30多個(gè)國(guó)家，全球無(wú)線設(shè)備容量已突破1500萬(wàn)線，成為海外銷售規(guī)模最大和出口國(guó)家最多的中國(guó)CDMA設(shè)備廠家。目前，中興的海外銷售額基本都集中在亞非拉國(guó)家?！ 『Ｍ馐袌?chǎng)策略 中興：“農(nóng)村包圍城市”之海外版 2004年1月，精神領(lǐng)袖侯為貴和新任總裁殷一民等人提出了中興2008年愿景：中興將有50％銷售額來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，拓展海外市場(chǎng)為中興的三大戰(zhàn)略核心之一?！ ∑髽I(yè)是不是家，應(yīng)不應(yīng)該是家，我們沒有必要在這里討論?！ 》治觥 ≈信d則提供了一個(gè)選擇性更多、也更加穩(wěn)定的環(huán)境，被中興人稱為“現(xiàn)實(shí)主義者的棲息地”。 在華為，公司與員工的關(guān)系是一種純粹的經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系，因此，員工要么因?yàn)闉楣緞?chuàng)造效益（經(jīng)濟(jì)上的或其他方面的）而得到提升和獎(jiǎng)賞，要么因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳而自動(dòng)請(qǐng)辭。在華為，你可以一夜之間從一個(gè)普通員工升為高級(jí)管理者，比如有一位員工升為高級(jí)工程師時(shí)才19歲
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