【正文】 28 天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責(zé)任將被解除。 索賠、爭端、仲裁 。保險(xiǎn)方面，總包商一般承擔(dān)了較多的風(fēng)險(xiǎn)，其做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 風(fēng)險(xiǎn)可能來自于業(yè)主、監(jiān)理、分包商、政府、自然環(huán)境等，對總包商來說，應(yīng)進(jìn)行綜合保險(xiǎn)，以避免損壞。如材料價(jià)格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質(zhì)量逐漸下降，為總包埋下質(zhì)量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安全責(zé)任向總包推卸，文明施工依賴總包協(xié)調(diào)。合同支付是建立信譽(yù)的最根本體現(xiàn)，必須盡可能按合同履行支付義務(wù)，否則上述作用或更多的作用將失去意義。良好的合同支付方式值得深入研究討論。合同支付是一種有效的管理和激勵(lì)手段。總包方在限定時(shí)間內(nèi)，一般 14 天，予以回復(fù)，否則視為默認(rèn)。 合同變更項(xiàng)目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入 合同文件。 應(yīng)規(guī)定缺陷通知期（保修期），在此期間內(nèi)，分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時(shí)保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費(fèi)用由分包支付。 驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ) ，驗(yàn)收包括中間檢查和竣工驗(yàn)收。對合同范圍的管理，有下列管理過程來實(shí)現(xiàn)： 以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃； 不斷檢查分包商是否按計(jì)劃展開工作； 監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否滿足合同規(guī)定； 因漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理，又有效率。這些問題不斷已有的合同規(guī)定形成挑戰(zhàn)，為了保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時(shí)刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)： 不斷明確和深化合同范圍合同開始執(zhí)行后，項(xiàng)目也就正式進(jìn)入了實(shí)施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現(xiàn)在做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 合同范圍內(nèi)。 形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。 、工期等方面的懲罰規(guī)定 值的價(jià)格， 分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。 合同談判合同談判一般要對以下幾點(diǎn)進(jìn)行深入的討論和澄清： a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。 ， 必須考察資金財(cái)務(wù)能力。根據(jù)分包合同范圍說明，一般從下面 4 個(gè)方面選擇分包商： a．報(bào)價(jià)的合理性分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得合理利潤，指定分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得管理費(fèi)，總包首要工作要評估報(bào)價(jià)合理性，防止不均衡報(bào)價(jià)的手段。 詢價(jià)詢價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過程。必要時(shí)，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況?？偘c分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。即對構(gòu)成合同價(jià)格的所有因素，包括細(xì)節(jié)，進(jìn)行羅列，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行編輯。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。對多承包商構(gòu)成的項(xiàng)目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。 確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。若中做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 標(biāo)，則對分包計(jì)劃進(jìn)行修正和細(xì)化。 2. 合同準(zhǔn)備項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計(jì)劃 —合同范圍確定 —詢價(jià)（招投標(biāo)） —合同談判 —形成合同文件 分包計(jì)劃分包計(jì)劃由總包商。這種合同方式可以作為一種項(xiàng)目入股或融資的方式。并規(guī)定，當(dāng)實(shí)際費(fèi)用超過合同規(guī)定后，多余部分由承包商自理；當(dāng) 實(shí)際成本低于合同費(fèi)用時(shí)，除付給承包商報(bào)酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方分享。 ，發(fā)包方制定若干目標(biāo)（如成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)），若承包商實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，則按規(guī)定支付獎(jiǎng)金報(bào)酬的合同。 ，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機(jī)械等直接費(fèi)全部按實(shí)報(bào)銷，然后再給予承包商一筆固定的費(fèi)用，作為承包商的酬金。 1. 3 成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤（酬金）。也有規(guī)定只有相差超過一定數(shù)量時(shí)，方才按實(shí)支付的。 1. 2 單價(jià)合同 同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。業(yè)主愿意采用此方式，往往明知道變化會(huì)比較多，卻仍采用，是因?yàn)榭梢詫L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分包方身上。承包商將承擔(dān)大量的風(fēng)險(xiǎn)，為許多不可預(yù)見的因素付出代價(jià)。 （三） 合同管理（分包） 1. 合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型： 1. 1 總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)內(nèi) 組織管理關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會(huì)引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。 由于這種組織結(jié)構(gòu)是以項(xiàng)目分包合同為基礎(chǔ)的，較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同，帶有強(qiáng)烈的法 律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題?；谶@種特點(diǎn)，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)：如下圖所示 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴(kuò)展，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)情況靈活機(jī)動(dòng)的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突?？偘虄?nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。這樣既能 便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，這一事實(shí)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。 3. ，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。 2. ，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價(jià)值的（性價(jià)比最佳）分包價(jià)格，有利于公司對項(xiàng)目成本的宏觀控制。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。 三 .分承包管理模式的探討 （一） 發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。 建筑 市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去 ，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。對社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。對小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競爭力加強(qiáng)，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè) 備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。 3. 提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對顧 客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專 注于項(xiàng)目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資