【正文】 。本文提出的 “采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的管理實(shí)施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標(biāo)管理的方式 ”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨勢(shì) 不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。 3 管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更 重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系?？偘鼘?duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來(lái)完成。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問(wèn)題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。所以對(duì)分包商來(lái)說(shuō)，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。對(duì)策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。主要表現(xiàn) 在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人?？刹殚喯嚓P(guān)資料。對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專人專項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。處理對(duì)策：動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。這種問(wèn)題較表面化，容易引起重視。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。材料問(wèn)題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)還要承擔(dān)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。 （五） 實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施 1 分包商工程質(zhì) 量不佳 ，以次充好。對(duì)分包商的授權(quán)，同時(shí)也是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。開(kāi)放更多的項(xiàng)目信息，有助于 給分包商施加更大的責(zé)任，相當(dāng)給予了更的分包商更大活動(dòng)空間，有助于擴(kuò)大溝通的層次和深度。通過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議使分包商切實(shí)感到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的存在，是項(xiàng)目的一部分，會(huì)議可以是多層次的多角度的。 ① 團(tuán)隊(duì)會(huì)議組織正式或非正式的會(huì)議，盡可能的使分包商參加。但在長(zhǎng)期合作的前提下，筆者認(rèn)為可以采取 “善意的、寬容的、堅(jiān)決的、簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的 ”態(tài)度，會(huì)比較好一點(diǎn)。這也說(shuō)明，我們經(jīng)?？梢钥吹?，一些粗暴做中國(guó)最大的管理資料庫(kù) — 企業(yè) () 做中國(guó)最大的管理資料庫(kù) — 企業(yè) () 的項(xiàng)目經(jīng)理比溫和的項(xiàng)目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來(lái)說(shuō)，都比較好。 ③ 任務(wù)型工作需要施加高壓力。支付手段還要注意一個(gè)支付量的問(wèn)題，支付量是否恰當(dāng)甚至 決定了激勵(lì)效果，用一句俗話來(lái)說(shuō)就是 “錢少了，喊不動(dòng)。 ② 采用巧妙的支付手段來(lái)激勵(lì)分包商工作。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動(dòng)的參與項(xiàng)目管理可以獲 得報(bào)酬，否則則可能失去更多利潤(rùn)。但項(xiàng)目又必須是一個(gè)高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便 使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對(duì)分包來(lái)說(shuō)，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計(jì)只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）。并且項(xiàng)目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。 3 安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗(yàn)，因?qū)I(yè)化的分包隊(duì)伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊(duì)的情況要好，主要注意以下幾點(diǎn)： ：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項(xiàng)，及文明施工的目標(biāo)； ：對(duì)分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)專人負(fù)責(zé)勤檢查 勤督促； ：對(duì)有多個(gè)分包商的項(xiàng)目，多分包商同時(shí)施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。這種計(jì)劃安排，由于在時(shí)間上的不均衡，做中國(guó)最大的管理資料庫(kù) — 企業(yè) () 做中國(guó)最大的管理資料庫(kù) — 企業(yè) () 使分包商的工作時(shí)而忙、時(shí)而閑，可能造成分包商在成本上的損失。進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。 ”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。 ，這跟過(guò)程方法時(shí)相一致的。總包的計(jì)劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃，符合實(shí)際 。保證質(zhì)量必須保證 供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對(duì)方。 ① 顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)； ② 領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)：總包商是合同規(guī)定的 “領(lǐng)導(dǎo) ”，可以通過(guò)合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會(huì)自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過(guò)程中，總包商要監(jiān)督推動(dòng)分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)； ③ 全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； ④ 系統(tǒng)的觀點(diǎn)：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，才不至于此強(qiáng)彼弱，埋下質(zhì)量隱患； ⑤ 過(guò)程方法： 項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，要求總分包雙方，必須時(shí)刻關(guān)注過(guò)程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標(biāo)； ⑥ 持續(xù)不斷的改進(jìn)：因?yàn)橐灶櫩蜑橹行?，顧客的要求?huì)隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項(xiàng)目是變化的不確定的環(huán)境，漸進(jìn)明細(xì)，要求必須持續(xù)不斷的改進(jìn)，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計(jì)劃； ⑦ 基于事實(shí)的決策：實(shí)事求是； ⑧ 供方受益：筆者經(jīng)驗(yàn)感受，當(dāng)供方（分包商）的利潤(rùn)受到威脅時(shí)，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時(shí)犧牲，供方（分包商）將不會(huì)顧及信譽(yù)，必定會(huì)采取偷工減料、消極管理來(lái)降低成本。 . 確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級(jí)分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。筆者認(rèn)為，對(duì)分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管做中國(guó)最大的管理資料庫(kù) — 企業(yè) () 做中國(guó)最大的管理資料庫(kù) — 企業(yè) () 理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過(guò)程，來(lái)完成分包任務(wù)。因此新版的 ISO9000 也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問(wèn)題，項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過(guò)程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過(guò)程控制。 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載 （四） 分包生產(chǎn)過(guò)程管理分包生產(chǎn)過(guò)程主要分以下幾個(gè)方面的工作： 1 質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)建立合同報(bào)表，合同報(bào)表包括合同支付匯總表、批準(zhǔn)變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預(yù)算表、分包合同匯總表等。項(xiàng)目應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對(duì)總包、分包商均有重要意義。 合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來(lái)往信函、會(huì)議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái) 務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開(kāi)竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。 以上關(guān)于合同執(zhí)行的看法，僅僅是合同管理知識(shí)的冰山一角，筆者無(wú)力綜合歸納，如有需要，應(yīng)查閱相關(guān)書籍。爭(zhēng)端發(fā)生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應(yīng)得到雙方認(rèn)可。注意違反索賠的有關(guān)規(guī)定的違約行為，將影響索賠結(jié)果。如遇連續(xù)的事件，應(yīng)及時(shí)的在索賠事件發(fā)生時(shí)，發(fā)出索賠通知，并提交臨時(shí)報(bào)告，在索賠事件結(jié)束后 28天內(nèi)提交最終詳細(xì)報(bào)告。注 意索賠的時(shí)間效力，如未能在