【正文】 。本文提出的 “采用集權式的公司發(fā)包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式 ”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢 不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。 3 管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更 重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。主要表現 在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。可查閱相關資料。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關各方的理解支持。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。處理對策：動態(tài)檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。這種問題較表面化，容易引起重視。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業(yè)務能力，賭住分包商的空子。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。 （五） 實踐中分包管理常見問題及應對措施 1 分包商工程質 量不佳 ，以次充好。對分包商的授權，同時也是對項目團隊成員的授權，有助于成員的能力提高。開放更多的項目信息，有助于 給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。 ① 團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取 “善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的 ”態(tài)度，會比較好一點。這也說明，我們經?？梢钥吹?，一些粗暴做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 的項目經理比溫和的項目經理在完成任務的情況來說，都比較好。 ③ 任務型工作需要施加高壓力。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當甚至 決定了激勵效果，用一句俗話來說就是 “錢少了，喊不動。 ② 采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲 得報酬，否則則可能失去更多利潤。但項目又必須是一個高度系統的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便 使分包商作出與總包或其他分包商之間協調一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內斂的）。并且項目工作內部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯系。 3 安全文明施工根據筆者經驗，因專業(yè)化的分包隊伍，素質高管理規(guī)范，責任明確，文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好，主要注意以下幾點： ：在合同協議內明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標； ：對分包商的施工生產，總包方應現場專人負責勤檢查 勤督促； ：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。 ”項目進度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進度，才能控制進度。 ，這跟過程方法時相一致的?？偘挠媱澔蚬て谀繕?，務必要仔細計劃，符合實際 。保證質量必須保證 供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。 ① 顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點； ② 領導推動：總包商是合同規(guī)定的 “領導 ”，可以通過合同要求分包商建立質量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質量管理成本，所以在生產過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產行為，并使其持續(xù)改進，實現目標； ③ 全員參與：必須總分包共同參與，才能系統的控制全局； ④ 系統的觀點：質量生產乃至項目都是一個系統，采用系統論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質量隱患； ⑤ 過程方法： 項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關注過程，才能逐漸明確內容、目標； ⑥ 持續(xù)不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進明細，要求必須持續(xù)不斷的改進，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃； ⑦ 基于事實的決策：實事求是； ⑧ 供方受益：筆者經驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本。 . 確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環(huán)節(jié)。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。因此新版的 ISO9000 也提出了如何在項目環(huán)境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。傳統的質量保證體系認為合格的輸入和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。 中國最大的資料庫下載 （四） 分包生產過程管理分包生產過程主要分以下幾個方面的工作： 1 質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復性作業(yè)的特點。應當建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預算表、分包合同匯總表等。項目應建立專門的合同文件管理系統，此工作對總包、分包商均有重要意義。 合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財 務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。 以上關于合同執(zhí)行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應查閱相關書籍。爭端發(fā)生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應得到雙方認可。注意違反索賠的有關規(guī)定的違約行為，將影響索賠結果。如遇連續(xù)的事件，應及時的在索賠事件發(fā)生時，發(fā)出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結束后 28天內提交最終詳細報告。注 意索賠的時間效力，如未能在