【正文】 31 Porter, . (1985), Competitive Advantage, The Free Press, pp142. 32 《周刊鉆石》， 1999 年 1 月 23 日， 100 頁。但是，另一面，也帶來品牌形象下降的趨勢?；诔杀緝?yōu)勢的低價格市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的一條道路。這 樣，愛華公司在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，不區(qū)分國內(nèi)還是國外，而是從全球化視點展開創(chuàng)造成本優(yōu)勢的活動。 4 在世界音響市場上， 80％的產(chǎn)品是小型音響和收錄機(jī)等成熟性產(chǎn)品。愛華持續(xù)的成本優(yōu)勢地位來自于這些差異性源泉。帶給愛華競爭優(yōu)勢的源泉有許多。從愛華的事例可發(fā)現(xiàn)，成本優(yōu)勢的形成與特定的優(yōu)勢源泉相聯(lián)系；成本優(yōu)勢不能直接帶來優(yōu)良的經(jīng)營成果（市場份額和收益性），在成本優(yōu)勢與優(yōu)良經(jīng)營成果之間需要市場營銷起橋梁作用。 1 愛華先于競爭對手向海外轉(zhuǎn)移大量生產(chǎn)基地以及在國內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營重組，形成了成本優(yōu)勢。到 99 年 1月為止，愛華的主力產(chǎn)品小型音響的市場份額在日本美國英國的市場都達(dá)到 30％以上， CD收錄機(jī)的份額在日本市場也達(dá)到 32％，隨身聽的份額在日本市場達(dá)到 34％，都處于市場份額領(lǐng)先的地位 32。這樣，競爭對手在進(jìn)行模仿時，不是太難，就是成本太高” 31。正于 PORTER所說：“從一個或兩個價值活動中得到的成本優(yōu)勢容易成為對手模仿的目標(biāo)。 愛華不僅積極進(jìn)行徹底的動態(tài)的海外生產(chǎn)和以世界市場為目標(biāo)的大量生產(chǎn)和委托生產(chǎn)減少生產(chǎn)面的成本，而且通過采用集裝箱配送方式，集中對大型量販店供貨，導(dǎo)入 SCM信息系統(tǒng)，采用電車吊環(huán)廣告等手段積極降低非生產(chǎn)面的成本。 30 《月刊亞洲》 1998 年 5 月， 70 頁。愛華通過壓縮銷售管 理費來維持企業(yè)的利潤率。如表 8 所示，在 97 年度愛華，索尼和先鋒公司 3家企業(yè)的銷售費和一般管理費占銷售額的比率分別為 %， ％和 ％。占愛華國內(nèi)銷售額的 20％ 30。這樣 ，愛華把應(yīng)用集裝箱配送方式的對象限定在大型量販店。例如。因為零售商一次采購的批量大，必須有能力把產(chǎn)品銷售出去。采用集裝箱配送方式，購買批量大，原先由制造方承擔(dān)的庫存風(fēng)險轉(zhuǎn)移給零售商。在海外生產(chǎn)據(jù)點的旁邊設(shè)置物流中心，可以馬上把商品裝入集裝箱，直接運送到量販店。從這些物流據(jù)點把商品用集裝箱方式運到北海道的占少牧 ，仙臺，東京，橫濱，名古屋，大阪，神戶，博多，關(guān)門等 9個港口，最終直接運送到大型量販店。新的交易方式是，不經(jīng)過愛華的物流中心，直接在家藤電機(jī)指定的港口交貨，數(shù)量大，一次就達(dá)千臺”。這 3個集裝箱都裝得滿滿的。 40 英尺的集裝箱 2個，共裝運 20寸電視機(jī) 624臺。由于家藤電機(jī)沒有自己的大型倉庫，所以家藤電機(jī)與第 1貨物公司簽定契約把商品 庫存在第 1貨物的倉庫。 電視機(jī)是由愛華在新加坡的工廠生產(chǎn)的中小型機(jī)種。 表 7： 愛華的物流的變化 原來的物流過程 海外工廠――海 外倉庫――國內(nèi)物流中心――零售店鋪（向量販店所希望的店鋪配送） 新的物流過程 海外工廠――海外倉庫――大型零售店 關(guān)于愛華的集裝箱運送方式， 95 年 7月 6 日的《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》是這樣描述的：“ 5 日晚上 10點，大量的電視機(jī)被運進(jìn)全國性物流企業(yè)第 1貨物公司宇都宮支店的倉庫。愛華基于這種認(rèn)識，為了削減物流費用，從 95年 7月開始，對日本國內(nèi)市場進(jìn)行“集裝箱式配送”經(jīng)營。如果從新加坡直接把產(chǎn)品送到大型量販店的話，就可以大幅度地節(jié)約成本開支。 28 《周刊鉆石》 ， 1999 年 1 月 23 日， 101 頁。 26 《周刊鉆石》， 1999 年 1 月 23 日， 100 頁。 24 《周刊鉆石》， 1999 年 1 月 23 日， 100 頁。這就是愛華的物流革新。 3 通過物流革新提高物流效率 愛華從 80年代后期以來積極進(jìn)行海外生產(chǎn)，通過降低生產(chǎn)成本來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。該系統(tǒng)在統(tǒng)合 APPECS 系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將海外工廠，海外銷售公司，日本的總部連接在一起的生產(chǎn)銷售物流綜合系統(tǒng) 28。利用這套系統(tǒng)可以使產(chǎn)品的設(shè) 計時間縮短一半 27。在98 年春天首先建立完成 APPECS 系統(tǒng)（愛華技術(shù)，生產(chǎn)，材料綜合信息系統(tǒng)）。目的有兩個，一是根據(jù)產(chǎn)品品種的特點在全球建立最優(yōu)的生產(chǎn)體系；二是通過零部件采購信息的共有化進(jìn)行集中采購降低采購成本。 2 導(dǎo)入信息系統(tǒng)提高經(jīng)營效率 愛華通過導(dǎo)入信息系統(tǒng)來緊密聯(lián)系日本國內(nèi)和海外生產(chǎn)銷售物流部門的聯(lián)絡(luò)，提高經(jīng)營效率，追求低成本化。這樣，通過生產(chǎn)量的增大或大量生產(chǎn)來維持受托方的積極性和忠誠心。愛華得到委托契約不是按時間，而是按商品或按任務(wù)進(jìn)行簽定的，因此一個業(yè)務(wù)完成后是否繼續(xù)委托生產(chǎn)，將看情況而定，有較大的靈活性和主動性。雖然委托生產(chǎn)在生產(chǎn)管理技術(shù)或經(jīng)營訣竅等方面容易外泄，但是投入的資金少又沒有直接的勞資關(guān)系，轉(zhuǎn)移的壁壘也低。愛華徹底的動態(tài)地海外生產(chǎn)的結(jié)果，愛華的海外生產(chǎn)比率從 90年的 48％提高到 97年的 %。在從新加坡向周邊國家轉(zhuǎn)移 生產(chǎn)基地的同時，到 1998年 12月，全部關(guān)閉了在新加坡的生產(chǎn)工廠 24。在 94 年 4 月對馬來西亞的工廠進(jìn)行擴(kuò)建，把生產(chǎn)能力增加了 1倍，生產(chǎn)額達(dá)到 800億日元的水平 23。這樣，愛華開始把新加坡生產(chǎn)的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到馬來西亞進(jìn)行生產(chǎn)。具體地說，進(jìn)行徹底的和動態(tài)的海外生產(chǎn)體系，導(dǎo)入信息管理系統(tǒng)提高經(jīng)營效率，進(jìn)行物 流革新提高物流效率。 表 6： 組合音響的相對價格指數(shù)的推移 以 90 年的價格為基準(zhǔn)（基準(zhǔn)價格為 100） 年度 1990 年 91 年 92 年 93 年 94 年 95 年 96 年 指數(shù)價格 22 資料來源：《家電流通數(shù)據(jù)總攬 97 年》， 308 頁。競爭的結(jié)果，如表 6所示的那樣，價格不斷的下降。但是，其他的音響企業(yè)，例如日本 JVC，先鋒，建伍，以及松下，三洋，夏普等大企業(yè)的音響生產(chǎn)部門，為了與愛華的低價格戰(zhàn)略進(jìn)行對抗，相繼地向東南亞和中國轉(zhuǎn)移音響產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。 資料來源：《家電流通數(shù)據(jù)總攬 97 年》， 310 頁。這樣， 對于沒有自己的系列零售店，只有 17家國內(nèi)的營業(yè)所（ 99年 1月）的愛華來說，利用大型量販店這樣開放性的流通渠道實現(xiàn)高的市場份額就成為可能。而地區(qū)家電店（基本上是系列店）所占份額只有 10％還不到。在立體聲音響市場，消費者的購買場所從系列零售店向大型家電量販店轉(zhuǎn)移的趨勢非常明顯。但是， 80 年代以后，家電流通渠道發(fā)現(xiàn)大的變化。 70年代以前，日本家電流通領(lǐng)域，系列零售店的銷售額占家電產(chǎn)品總的銷售額的 70％～80％，在流通領(lǐng)域具有壓倒性的支配力。 從家電企業(yè)角度來看，通過建立自己的系列家電零售店（地區(qū)零售店），增強(qiáng)自己產(chǎn)品的銷售實力，獲得高的市場份額，阻止由于激烈競爭造成零售產(chǎn)品價格的無序下降。 2 日本家電流通渠道的變化 愛華的低價格戰(zhàn)略的營銷活動成功的另一個外部條件是日本家電流通渠道的變化。 22 《周刊鉆石》， 1996 年 6 月 15 日。 20 《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1993 年 1 月 1 日。愛華認(rèn)為“低價格就是最大的差異化” 22，基于這樣的認(rèn)識，愛華在成熟的音響市場，以成本優(yōu)勢為依托采用低 18 《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1993 年 4 月 23 日。因而，在 成熟的產(chǎn)品市場，把價格競爭作為有效的差異化手段的情況經(jīng)常出現(xiàn)。 從表 4所示的家庭普及率來看，日本音響市場是一個完全成熟的市場。僅僅是主力機(jī)種 XG－ 330在 92 年一年就銷售出 20萬臺，占到當(dāng)時小型音響市場 13％的份額 21。與業(yè)界購買者的 8成是 10代的青少年相比， XG系列的小型音響被廣泛的階層所接受 20。 通過上述營銷策略， XG 系列投入市場之后，被廣泛階層的消費者接受。根據(jù)城市和電車線路調(diào)整刊載廣告的時間和次數(shù)，達(dá)到每天都有廣告在電車線路刊載的效果。在 7大城市的電車中進(jìn)行吊環(huán)廣告宣傳。但是，愛華在促銷 XG－ 330產(chǎn)品時，決定采用超市常用的注 重實際利益的廣告形式，即廣告中重視把價格和功能等信息傳遞給顧客。結(jié)果，在當(dāng)時銷售 XG 系列產(chǎn)品的 2020多家零售店中，有 1500 家采用了多個場地同時展示的方法。但是，在店鋪內(nèi)多個場所同時展示同一類產(chǎn)品不是一件容易的事，為此，愛華組織了 300人的推銷隊伍向全國的銷售店鋪進(jìn)行推銷和說服工作?；谶@樣的認(rèn)識，在銷售 XG系列產(chǎn)品時，愛華努力使主要銷售店鋪同意在音響銷售場地以外的多個場地同時展示該系列產(chǎn)品，以便吸引消費者的注意力。因此，愛華認(rèn)為只把產(chǎn)品放在音響銷售場地，很難使該產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。 20 在零售店店鋪內(nèi)多個場所同時存列產(chǎn) 品的展示方法和采用電車吊環(huán)廣告的方法。 16 《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1994 年 2 月 1 日。由于這些大型量販店一次進(jìn)貨量大，這樣能減少物流費用和人員推銷費用。但是，量販店渠道也是大企業(yè)爭奪的場所，如果做法與大企業(yè)一樣的話，就不可能競爭過它們。 在渠道方面，愛華采用以大型量販店為中心的渠道策略。減少了一半左右。該價格可以說是“超低價格”。該型號產(chǎn)品在馬來西亞工廠生產(chǎn)，按世界統(tǒng)一式樣設(shè)計，向包括日本在內(nèi)的世界生產(chǎn)銷售。該機(jī)型在新加坡生產(chǎn)，返銷回日本。在 91年春天，以當(dāng)時最低的價格（ 6萬 8千日元）向市場推出機(jī)型為 XG－ 880的小型音響。這樣，不能期望在以中小學(xué)學(xué)生為對象的市場上能擴(kuò)大銷售量。為了吸引青少年，廠家采用數(shù)字技術(shù)改變音域，強(qiáng)調(diào)低音等功能，推進(jìn)產(chǎn)品的多功能化。 表 2：音響產(chǎn)品的生產(chǎn)額和出口額 （單位：億日元） 年度 86 年 87 年 88 年 89 年 90 年 91 年 92 年 93 年 94 年 95 年 96 年 生產(chǎn)額 13800 12400 12800 12600 12900 14000 11900 10600 9700 8600 7200 出口額 9600 8600 7600 7900 8500 9200 8000 6800 5600 4700 4000 資料來源：《日本電子工業(yè)年鑒 98 年》， 533 頁。 85年以后，主要消費層從成人向中小學(xué)學(xué)生轉(zhuǎn)移，熱銷的季節(jié)是每年的 2月下旬到 4月上旬（新學(xué)年開始的時候）。 三 愛華在小型組合音響市場的營銷活動 音響產(chǎn)品投入日本市場的開始時間是 1958年。 愛華通過把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到海外，在海外大量生產(chǎn)的方式形成了成本優(yōu)勢。生產(chǎn)成本還可以降低” 15。 14 《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1994 年 2 月 1 日。 12 《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1990 年 12 月 12 日。 10 《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1987 年 6 月 23 日。愛華 擁有長年積蓄的海外生產(chǎn)和零部件采購的訣竅和機(jī)能。對此，愛華基于“如果便宜而質(zhì)量差，即使現(xiàn)在有銷路。存在由于某個產(chǎn)品質(zhì)量的下降而破壞企業(yè)品牌形象的可能性。由于采用低價格的機(jī)種大量投入市場，使得愛華當(dāng)年該產(chǎn)品市場份額達(dá)到 20％，處于第 1位 13。這也是使得愛華產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品要便宜的原因之一。 愛華向海外轉(zhuǎn)移生產(chǎn)的方式除了上面談到的設(shè)立自己的工廠之外，還向當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)進(jìn)行OEM委托生產(chǎn)（外包生產(chǎn)）。其中，高級隨身聽由巖手工 廠生產(chǎn)， 90 年年產(chǎn)量大 100 萬臺；普及型隨身聽在新加坡工廠，月產(chǎn)達(dá) 40～ 50 萬臺， 90 年年產(chǎn)達(dá) 550 萬臺 12。例如，在小型隨身聽產(chǎn)品方面，愛華的生產(chǎn)規(guī)模從 87年的年產(chǎn) 80萬臺，激增至 90年的 650萬臺。 愛華在把生產(chǎn)向海外轉(zhuǎn)移的同時，把高附加價值的產(chǎn)品放在日本國內(nèi)大量生產(chǎn)，中級和普及型產(chǎn)品放在國外大量生產(chǎn)。在 89年，新加坡工廠的生產(chǎn)額占到愛華公司總生產(chǎn)額的 43％，在新加坡生產(chǎn)的產(chǎn)品的出口比率達(dá)到 ％，其中， 20％是返銷到日本市場，其他的向歐美和中東等地區(qū)出口 11。把國內(nèi)銷售和服務(wù)據(jù)點從 80家減少到 40家（ 87年），取消各地營業(yè)所的流通庫存，所有商品的配送委托索尼的流通部門來完成，把各地的售后服務(wù)工作也委托給索尼的售后服務(wù)部門來完成 10。人員整理圓滿解決的主要原因是當(dāng)時國內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，社會上提供的雇傭機(jī)會多。 86年 7月 17日的《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》是這樣報道的“以經(jīng)營惡化為背景，