論企業(yè)人力資源管理中激勵機制的應用(參考版)
2025-05-18 03:29本頁面
【正文】 管理者要善于因地制宜、因人而異 ， 深入分析、研究本企業(yè)經(jīng)營管理及員工隊伍特點 ，采取差異化、靈活多樣的、針對性的措施 ， 使員工的內在活力得以全面激發(fā) ， 為企 業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供強大動力。作為現(xiàn)代企業(yè)的管理者 ， 要不斷尋找總結有效的激勵措施 ， 建立更加科學完善的激勵機制 ， 以充分調動每個員工的潛能 ， 從而使企業(yè)和員工都從中受益。隨著社會的進步 ， 經(jīng)濟文化水平的不斷提高 ， 人們的思想和價值觀也在發(fā)生著變化。美國企業(yè)家艾柯卡認為 ：“企業(yè)管理無非是調動員工的積極性”。 4 總結 在當今的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)間的競爭歸根結底是人才的競爭，企業(yè)除了要吸引留住人才，還要不斷提高企業(yè)各層級人員的素質和能力，這是使企業(yè)獲得較高生產(chǎn)效率和持續(xù)競爭能力的最根本的途徑。 [9] 不同層次、不同類別的員工所掌握的知識、技能是不同的 ； 具體到每個員工 ， 由于價值觀、生活水平等方面因素的影響 ， 他們的需要也是不同的 ； 即使是同一員工 ， 他的需求、價值觀和動機也會隨著時間的變化而變化 ， 沒有一組激勵措施對所有的員工在同一時期或對同一員工在一個較長的時間保持同等的效力。完善保障機制對于消除員工的后顧之憂 ， 穩(wěn)定人才隊伍是極為必要的。 [13] 通過 建立一整套系統(tǒng)、科學的規(guī)章制度、完善的責任體制和嚴格、規(guī)范的績效考核制度 ，在單位內部樹立其 權威性、約束性。注重培養(yǎng)高層次人才 ， 充分發(fā)揮其凝聚、輻射、帶動作用。 （ 2） 育才 、 活才機制要有利于人才快速發(fā)展 。在用人上，根據(jù)不同崗位的要求 ， 建立具有個性特征的人才選拔評價體系 ， 明確各類人才的定性定量標準。企業(yè)只有在研究員工的心理的基礎上 ， 了解員工真實的需要 ， 樹立“以人為本”的激勵觀念 ， 進行有效激勵 ， 才能取得實效。再者要避免我國企業(yè)激勵的短缺和不足的通病。為適應這些變化，迫切需要建立一套與之相適應的激勵機制。 （ 6）激勵機制和約束機制不對稱，事實上，健全的激勵機制應包括激勵合約數(shù)量方面相輔相成，只有在良性運轉的企業(yè)治理結構中，才能最大限度地激發(fā)人力資本的積極性。其特殊性表現(xiàn)在兩方面，第一，各種激勵手段具有各自的特點；第二，不同的人對于同一激勵手段的反應往往會呈現(xiàn)不同特點。 （ 4）經(jīng)營者收入分配不規(guī)范，表現(xiàn)為 a）對經(jīng)營者獎勵帶一定隨意性； b）激勵作用在部門與企業(yè)經(jīng)營者間的信息不對稱； c）經(jīng)營者收入非貨幣化和職務消費不規(guī)范造成收入分配不合理。工資加獎金 ， 或者年薪制都只屬于短期激勵 ， 如果經(jīng)營者片面追求短期經(jīng)濟利益 ， 就會影響企業(yè)的 長期發(fā)展。多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者是經(jīng)濟激勵為主，基本上是低工資加少量獎金 ，有的地方在年終時進行一次性獎勵 ， 少數(shù)企業(yè)近年開始實行年薪制 ， 但也不夠完善，普遍忽略了精神激勵。體現(xiàn)在國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬水平普遍偏低，不能體現(xiàn)經(jīng)營者的責任和價值。而人力資本效能的發(fā)揮取決于激勵安排。 [11] 所以，合理的激勵機制，必須有利于工作績效與工作報酬掛鉤，調動員工的工作積極性，有效地開發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個高質量的工作環(huán)境，有利于選才、用才、育才、留才。 （ 6） 通過有效的激勵手段的正確運用，有利于提高勞動者的素質。 第 5 頁 共 7 頁 （ 4） 通過有效的激勵可以強化一個人的動機，從而強化其行為，保持較高的工作效率。 （ 2） 激勵機制是建立和維系職工與企業(yè)組織的情感紐帶。能力固然是取得成績的基本保證，但是不管能力多強，如果激勵水平低，就難以取得好的成績。這里的目標設置應具有 SMART 原則，即目標的具體性 (Specific)，目標的可測量性 (Measurable)，目標的可實現(xiàn)性 (Achievable)，目標的可行性 (Realistic)，和目標的時效性 (Time)。 [8] 目標設置理論 美國心理學教授洛克于 1967年提出“目標設置理論”，他指出外來的刺激 （ 獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等 ） 都是通過目標來影響動機的，并且目標越明確，目標難度越大，取得的成績就越大。如果員工通 過比較，感 到自己的投入和產(chǎn)出不成比例，會 挫傷其工作積極性。 員工的投入包括 忠誠和承諾 、 時間和努力 、 創(chuàng)造力以及工作績效。僅僅在努力與工作績效之間的聯(lián)系強度和工作績效與報酬之間的聯(lián)系強度足夠大時，金錢才能成為有效的激勵因子。
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