論人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用(參考版)
2024-12-21 06:43本頁面
【正文】 Hall, Lamp。 Sons Ltd. John storey.(2021). Human resource management: a critical text.(2nd ed.). Britain: Thomson Learning. Newell, H. amp。 參考文獻(xiàn) 1 MBA 必修核心課程編譯組 .人力資源組織和人事 .中國國際 廣播出版社 ,1997 年 8月 :329330 2 3 [美 ]加里 .德斯勒 .人力資源管理 .中國人民大學(xué)出版社 ,1996年第6 版 :460 4 .htm 5 謝識(shí)予 .經(jīng)濟(jì)博弈論 .復(fù)旦大學(xué)出版社 ,1999年 6 月第 2 版 :810 6 周健臨 .MBA管理學(xué) .上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 ,1996年 12月 :291292 7 席酉民 .經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ) .高等教育出版社 ,1998 年 6月第 1版 :260 8 李嘯塵 .新人力資源原理（第三卷） .石油工業(yè)出版社 ,2021 年 5月 :248 9 萬迪 昉 .組織的治理與管理理論導(dǎo)引 .西安交通大學(xué) ,1999 年 10月 :76 10 張維迎 .博弈論與信息經(jīng)濟(jì)學(xué) .上海三聯(lián)書店上海人民出版社 ,1996 年 8月第 1版 :399403 John wiley amp。 （ 2） 有效的薪 酬 體 系設(shè)計(jì) ，需要結(jié)合客觀事實(shí)的變遷、企業(yè)內(nèi)部外部的情況，給出合理的有效的激勵(lì) ，以及企業(yè)在大力使用 職 能 等 級(jí) 工 資 制 度的同時(shí)需要注意的一些方面 （ 3）企業(yè)應(yīng)真正樹立“以人為本”的思想，積極主動(dòng)地去了解人，了解人性，設(shè)計(jì)符合人性的激勵(lì)方式，適時(shí)給予激勵(lì)，努力提高員工素質(zhì)，挖掘員工潛力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工能動(dòng)地、高效率地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)工作，避免 薪酬制 度不合理 使自己的信譽(yù)受損。提高運(yùn)作的效率 實(shí)際工作中，我們還可以依靠組織制度和文化的建設(shè)來達(dá)到有效激勵(lì)的作用，這主要包括以下幾個(gè)方面的建設(shè)：上下級(jí)間是否能以誠相待？管理人員與員工是否相互信任？組織是否具有嚴(yán)守承諾的優(yōu)良傳統(tǒng)？是否具有明文規(guī)定的能催人奮進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制？比如今年來流行的 將 “ 薪 ” 比 心 ： 新 理 念 ：提供有競爭力的薪酬，使員工一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來，吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員重視內(nèi)在報(bào)酬，同時(shí)企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足 和推動(dòng)員工；實(shí)行基于技能的工資，在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性；增強(qiáng)溝通交流，平等是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度滿足與激勵(lì)機(jī)制的重要成分之一；參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理，更多參與無疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成?？刂乒べY成本。 研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯，有利于避免研發(fā)人員成為不合格的管理者（研發(fā)人員要與工程技術(shù)人員分開） 。 等級(jí)之間也有重合的部分。 ? 適應(yīng)中國企業(yè)的文化背景。 激勵(lì)了員工關(guān)注自己職業(yè)生涯的發(fā)展，使之關(guān)心其職業(yè)生涯的發(fā)展。 能有效地和績效考核、生涯發(fā)展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯(lián)系。減少了工作的復(fù)雜性。充分考慮了員工 個(gè)體 ? 操作性好。 ? 更人性化。 與考核直接掛鉤，能升能降，激勵(lì)效果顯著。防止管理學(xué)中 “彼 德效應(yīng)” 。（越頻繁，激勵(lì)效果越佳，但過于頻繁，工作量會(huì)繁重，而且如果沒有有效操作，可能還會(huì)引起形式化和員工內(nèi)心抵觸） 而且企業(yè)要調(diào)控升降比例 ， 保證大部分不升不降，小部分升，小部分降 其次職等
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