【正文】 施工成本的計劃值和實際值的比較包括（圖 2Z101042）：（ 1）工程合同價與投標價中的相應成本項的比較；（ 2）工程合同價與施工成本規(guī)劃中的相應成本項的比較；（ 3）施工成本規(guī)劃與實際施工成本中的相應成本項的比較；（ 4）工程合同價與實際施工 成本中的相應成本項的比較；（ 5）工程合同價與工程款支付中的相應成本項的比較等。2．定期對施工成本的計劃值和實際值進行比較。二、運用動態(tài)控制原理控制施工成本運用動態(tài)控制原理控制施工成本的步驟如下：（ — ）施工成本目標的逐層分解施工成本目標的分解指的是通過編制施工成本 規(guī)劃，分析和論證施工成本目標實現(xiàn)的可能性，并對施工成本目標進行分解。 3．通過施工進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。比較施工進度的計劃值和實際值時應注意，其對應的工程內容應一致，如以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于 里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。 2．定期對施工進度的計劃值和實際值進行比較。對于大型建設工程項 目，應通過編制施工總進度規(guī)劃、施工總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目施工進度計劃等進行項目施工進度目標的逐層分解。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視事前的主動控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施（圖 2Z1010413）。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。當項目目標失控時，人們往往首先思考的是采取什么技術措施，而忽略可能或應當采取的組織措施和管理措施。采用計算機輔助的手段可高效、及時而準確地生成許多項目目標動態(tài)控制所需要 的報表，如計劃成本與實際成本的比較報表，計劃進度與實際進度的比較報表等，將有助于項目目標動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。3．如有必要（即原定的項目目標不合理，或原定的項目目標無法實現(xiàn)），進行項目目標的調整，目標調整后控制過程再回到上述的第一步。一、動態(tài)控制原理項目目標動態(tài)控制的工作程序如下（圖 2Z1010411）： 1．項目目標動態(tài)控制的準備工作：將對項目的目標（如投資/成本、進度和質量目標）進行分解，以確定用于目標控制的計劃值（如投資 /成本、進度和質量標準等）。 2Z101040 建設工程項目目標的動態(tài) 控制 2Z101041 掌 握項目目標的動態(tài)控制 方法 由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。但是在以上順序中也有些順序應該根據(jù)具體項目而定，如確定施工的總體部署和擬訂施工方案，兩者有緊密的聯(lián)系，往往可以交叉進行。三、施工組織總設計的編制程序施工組織總設計的編制通常采用如下程序： 1．收集和熟悉編制施工組織總設計所需的有關資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調查研究； 2．計算主要工種工程的工程量； 3．確定施工的總體部署； 4．擬訂施工方案； 5．編制施工總進度計劃； 6．編制資源需求量計劃； 7．編制施工準備正作計劃； 8．施工總平面圖設計； 9．計算主要技術經濟指標。二、施工組織總設計和單位工程施工組織設計的編制依據(jù)（ — ）施工組織總設計的編制依據(jù)主要包括： 1．計劃文件；2．設計文件； 3．合同文件； 4．建設地區(qū)基礎資料； 5．有關的標準、規(guī)范和法律； 6．類似建設工程項目的資料和經驗。分部（ 分項）工程施工組織設計的主要內容如下： 1．工程概況及施工特點分析； 2．施工方法和施工機械的選擇； 3．分部（分項）工程的施工準備工作計劃； 4．分部（分項）工程的施工進度計劃； 5．各項資源需求量計劃； 6．技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施；7．作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設計。單位工程施工組織設計的主要內容如下： 1．工程概況及施工特點分析； 2．施工方案的選擇； 3．單位工程施工準備工作計劃； 4．單位工程施工進度計劃；5．各項資源需求量計劃； 6．單位 工程施工總平面圖設計； 7．技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施； 8．主要技術經濟指標（工期、資源消耗的均衡性、機械設備的利用程度等）。單位工程施工組織設計根據(jù)工程規(guī)模和技術復雜程度不同，其編制內容的深度和廣度也有所不同。施工組織總設計的主要內容如下： 1．建設項目的工程概況； 2．施工部署及其核心工程的施工方案； 3．全場性施工準備工作計劃； 4．施工總進度計劃； 5．各項資源需求量計劃； 6．全場性施工總平面圖設計； 7．主要技術經濟指標（項目施工工期、勞動生產率、項目施工質量、項目施工成本、項目施工安全、機械化程度、預制化程度、暫設工程等）。（ — ）施工組織，總設計的內容施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象（如一個工廠、一個機場、一個道路工程（包括橋梁）、一個居住小區(qū) 等）而編制的。 5．主要技術經濟指標技術經濟指標用以衡量組織施工的水平，它是對施工組織設計文件的技術經濟效益進行全面評價。4．施工平面圖施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。 2．施工部署及施工方案（ 1）根據(jù)工程情況，結合人力、材料、機械設備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；（ 2）對擬建工程可能 采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術經濟評價，選擇最佳方案。它體現(xiàn)了實現(xiàn)基本建設計劃和設計的要求，提供了各階段的施工準備工作內容，協(xié)調施工過程中各施工單位、各施工工程、各項資源之間的相互關系。也可用兩個矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者（圖2Z1010Z5b）。工作流程圖是一個重要的 組織工具，如圖 2Z101025 所示。業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務。這也就是工作流程組織的任務，即定義工作的流程。如圖 2Z1010202所示， 工作流程組織包 括：（ 1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程；（ 2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程；（ 3）物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。表中用拉丁字母表示管理職能。業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。無疑，在項目的進展過程中，應視必要性對工作任務分工表進行調整。在項 目管理任務分解的基礎上，明確項目經理和上述管理任務主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表（表 2Z1010231）。一、工作任務分工每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。 2Z101023 熟悉施工管理的工作任務 分工 業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。（ — ）職能組織結構的特點及其應用（二）線性組織結構的特點及其應用（三）矩陣組織結構的特點及其應用二、項目管理的組織結構圖對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖（ DOBS圖， Diagram of Organizational Breakdown Structure），或稱項目管理組織結構圖。而工作流程組織則一個組織系 統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。這幾種常用的組織結構模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設項目管理中運用。組織論的三個重要的組織工具 ―― 項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖（圖2Z1010222）的區(qū)別如表 2Z1010221所示。2Z101022 掌握施工管理的組織結構 一、基本的組織結構模式組織結構模式可用組織結構圖來描述，組織結構圖（圖 2Z101022－ 1）也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關系（指令關系）。圖 2Z1010202 中的物質流程組織對于建設工程項目而言，指的是項目實施任務的工作流程組織，如：設計的工作流程組織可以是方案設計、初步設計、技術設計、施工圖設計，也可以是方案設計、初步設計（擴大初步設計）、施工圖設計；施工作業(yè)也 有多個可能的工作流程。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。指令關系 指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。三、組織論和組織工具組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織（見圖 2Z1010202），它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科?？刂祈椖磕繕说闹饕胧┌ńM織措施、管理措施、經濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施。系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。結合建 設工程項目的特點，其中人的因素包括：（ 1）建設單位和該項目所有參與單位（設計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管理人員的數(shù)量和質量；（ 2）該項目所有參與單位（設計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的生產人員的數(shù)量和質量。因此，在考慮一個建設工程項目的組織問題或進行項目管理的組織設計時，應充分考慮上述特征。 A．施工總承包方項目管理 B．設備供應方項目管理 C．分包方項目管理 D．施工總承包管理方項目管理 E．建設 項目開發(fā)方項目管理答案： ACD 2Z101020 施工管理的組織一、系統(tǒng)的概念系統(tǒng)取決于人們對客觀事物的觀察方式：一個企業(yè)、一個學校、一個科研項目或一個建設項目都可以視作為一個系統(tǒng)，但上述不同系統(tǒng)的目標不同，從而形成的組織觀念、組織方法和組織手段也就會不相同，上述各種系統(tǒng)的運行方式也不同。精點練習： 1．項目管理的核心任務是（ ）。建設項目工程，總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是 “ 交鑰匙 ” ，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質 量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發(fā)展和加入世界貿易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關于 ‘ 走出去 ’的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。（ 6）與業(yè)主方、設計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調等。因此，由業(yè)主方選定的分包方應經施工總承包管理方的認可，否則施工總承包管理方難以承擔對工程管理的總的責任。（ 3）不論是業(yè)主方選定的分包方，或經業(yè)主方授權由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。（ 2）一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同都由業(yè)主方直接簽訂。 三、施工總承包管理方的主要特征施工總承包管理方（ MC， Managing Contractor）對所承包的建設工程承擔施工任務組織的總的責任，它的主要特征如下：（ 1）一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調。分包施工方承擔合同所規(guī)定的分包施工任務，以及相應的項目管理任務。（ 4）負責施工資源的供應組織。（ 2）控 制施工的成本（這是施工，總承包方內部的管理任務）。二、施工總承包方的管理任務施工總承包方（ GC， General Contractor）對所承包的建設工程承擔施工任務的執(zhí)行和組織的總的責任，它的主要管理任務如下。施工方是承擔施工任務的單位的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設項目總承包的施工任務執(zhí)行方或僅僅提供施工勞務的參與方。在工程實踐中，設計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設計階段。其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。建設項目總承包方項目管理的主要任務包括：（ 1）安全管理；（ 2）投資控制和總承包方的成本控制；（ 3）進度控制；（ 4）質量控制；（ 5）合同管理；（ 6）信息管理；（ 7）與建設項目總承包方有關的組織和協(xié) 調。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。供貨方項目管理的主要任務包括：（ 1）供貨的安全管理；（ 2）供貨方的成本控制；（ 3）供貨的進度控制；（ 4）供貨的質量控制；（ 5）供貨合同管理；（ 6）供貨信息管理；（ 7）與供貨有關的組織與協(xié)調。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的