【正文】 （評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，由于這是一道發(fā)揮題，如果學(xué)生的答案沒(méi)有按上述桑方面答，但意思正確可以適當(dāng)給分） 。 青島啤酒的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是為了適應(yīng)環(huán)境和內(nèi)部條件的變化。 缺點(diǎn)：部門(mén)之間缺乏協(xié)調(diào)；高層負(fù)擔(dān)重；對(duì)市場(chǎng)的靈活性和適應(yīng)性較差。 缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理成本高；各部門(mén)自主經(jīng)營(yíng)，滋生本位主義；各部門(mén)之間聯(lián)系協(xié)調(diào)較困難，不利于組織資源的綜合運(yùn)用。當(dāng)一個(gè)人產(chǎn)生受到了不公平待遇的感覺(jué)時(shí)，他可能采取以下措施求得公平，如減少工作投人，降低工作質(zhì)量，要求降低別人所得水平或提高自己所得水平等（ 4 分）。橫向和縱向。人們進(jìn)行比較的目的在于借此尋找和確定自己是否受到了公平的待遇，比較的結(jié)果影響著員工工作的積極性。 （ 3）公平理論 公平理論認(rèn)為，生活在社會(huì)中的人們經(jīng)常拿自己的付出和所得與別人的付出和所得進(jìn)行比較。 強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩種類型。也就是說(shuō)，強(qiáng)化理論研究的是行為及其結(jié)果之間的 關(guān)系，而不是激勵(lì)的內(nèi)容和過(guò)程，因此它主張對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行有針對(duì)性的刺激。該理論認(rèn)為，誘發(fā)人的行為的原因來(lái)自外部，控制行為的因素是刺激物。即對(duì)組織所提供的誘因或 報(bào)酬的全部預(yù)期價(jià)值的主觀估計(jì)，衡量其價(jià)值大小的依據(jù)是這些誘因或報(bào)酬能夠在多大程度上滿足個(gè)人的需要；期望值又稱期望概率，是指?jìng)€(gè)人根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)、取得報(bào)酬的可能性大小的估計(jì)（ 4 分）。 2．過(guò)程型激勵(lì)理論 （ 1）期望理論 弗魯姆的期望理論認(rèn)為，人總是期望滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，目標(biāo)本身對(duì)于激發(fā)人的動(dòng)機(jī)具有一定的影響，而激發(fā)力量的大小又取決于兩方面的因素，一是目標(biāo)效價(jià)，一是期望值，即這兩個(gè)因素的乘積。 （ 3）組織倫理 組織倫理是一種微觀的道德文化，以道德規(guī)范為內(nèi)容和基礎(chǔ)。組織精神是現(xiàn)代意識(shí)與組織個(gè)性相結(jié)合的一種群體意識(shí)，往往以簡(jiǎn)潔而富有哲理的語(yǔ)言形式加以概括，通常以廠歌、廠訓(xùn)、廠規(guī)、廠徽等形式表現(xiàn)出來(lái)。 （ 2）組織精神。組織的價(jià)值觀是一種以組織為主體的價(jià)值觀念，是組織人格化的產(chǎn)物，是組織所信奉和推崇的基本行為準(zhǔn)則，是組織內(nèi)部全體員工對(duì)組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)等活動(dòng)及指導(dǎo)上述活動(dòng)的一般看法和基本觀點(diǎn)，它包括組織存在的意義和目的、組織中各項(xiàng)規(guī)章制度的必要性與作用、組織中人的行為與組織利益之間的關(guān)系等。 組織文化 的內(nèi)容包括： （ 1）組織的價(jià)值觀。（ 2 分） 上述三個(gè)層次相互影響、相互作用，共同構(gòu)成組織文化的完整結(jié)構(gòu)體系。又稱物質(zhì)層，是凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，它既包括組織整個(gè)物質(zhì)和精神的活動(dòng)過(guò)程、組織行為、組織產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式，也包括組織的實(shí)體性設(shè)施，如勞動(dòng)環(huán)境、廠容廠貌等。制度層是處于組織文化核心層與顯現(xiàn)層之間的中間層次，是由虛體文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。（ 2分） （ 2）表層的制度系統(tǒng)。是組織獨(dú)有的意識(shí)形態(tài)，包括價(jià)值觀念、組織精神、組織倫理等。（ 2分） 四．論述題（每小題 12 分，共 24 分） 1．組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 組織文化的結(jié)構(gòu)分為三個(gè)層次：潛層次、表層、顯現(xiàn)層。（ 2 分） （ 3）從管理手段方法上看，管理涉及計(jì)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等，而領(lǐng)導(dǎo)主要是大政方針、人事安排和對(duì)各種關(guān)系的協(xié)調(diào)。（ 2 分） （ 2）從客體上看，管理的對(duì)象包括人、財(cái)、物等，領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象主要是人。一般的戰(zhàn)略集團(tuán)分析可以采取二維或三維形式（ 2 分）。 5．多元化發(fā)展戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括技術(shù)核心主導(dǎo)的多元化、市場(chǎng)核心主導(dǎo)的多元化、資源核心主導(dǎo)的多元化和混合多元化（每一種多元化 1 分，共 4 分） 三．簡(jiǎn)要回答（ 每小題 8 分，共 16 分） 1. 簡(jiǎn)述管理環(huán)境的內(nèi)容 管理環(huán)境包括宏觀環(huán)境和中觀環(huán)境（行業(yè)環(huán)境）（ 1分） 宏觀環(huán)境包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)人文環(huán)境、科技環(huán)境，簡(jiǎn)稱 PEST（ 2 分） 中觀（行業(yè)）環(huán)境包括兩個(gè)方面，一是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，二是行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體（集團(tuán)）結(jié)構(gòu)（ 1 分） 行業(yè)結(jié)構(gòu)包括供應(yīng)商，購(gòu)買(mǎi)者、潛在市場(chǎng)進(jìn)入者、替代品和同行業(yè)廠商的競(jìng)爭(zhēng)者（ 2 分）。低級(jí)需要滿足了，才會(huì)上升到高一級(jí)需要（ 1分）。 二．名詞解釋（每小題 4 分，共 20 分） 1．顧客部門(mén)化 顧客部門(mén)化是指根據(jù)組織目標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)需求條件的要求，把顧客分成不同的群體組合，（ 2分）各個(gè)不同的群體享受不同的產(chǎn)品和服務(wù)（ 2分）。 [案例分析問(wèn)題 ] （ 1）組織變革是由于外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，你有什么想法？（ 7分） （ 2）分權(quán)和集權(quán)管理分別具有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？（ 7分） （ 3）假設(shè)你是青啤的高層管理者，談?wù)勀銓?duì)青啤的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的看法。每一個(gè)部門(mén)必須達(dá)到本行、本專業(yè)數(shù)一數(shù)二的水平，必須扎扎實(shí)實(shí)把本專業(yè)做到第一。 這種挑戰(zhàn)主要來(lái)自內(nèi)部。 ” 孫明波說(shuō)。但每一個(gè)區(qū)域的力量是不夠的，這就要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理，實(shí)施集中化戰(zhàn)略。 “ 華潤(rùn)的市場(chǎng)，最大特點(diǎn)是協(xié)同作戰(zhàn)，以集團(tuán)公司的力量應(yīng)對(duì)青啤區(qū)域的力量。 前有標(biāo)兵，后有追兵。這三大啤酒公司也規(guī)劃出了 2021 年目標(biāo)，華潤(rùn)雪花的目標(biāo)是率先達(dá)到 20％市場(chǎng)份額，逾 1000 萬(wàn)千升的銷量，青啤去年年底提出的是 “ 未來(lái)三年產(chǎn)能 擴(kuò)張 200 萬(wàn)千升 ” 的戰(zhàn)略規(guī)劃。今年華潤(rùn)雪花目標(biāo)銷量是700 萬(wàn)千升，青啤目標(biāo)是 508 萬(wàn)千升，燕京目標(biāo)是 400 萬(wàn)千升。為什么要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型？而且馬上實(shí)現(xiàn)？主要來(lái)自市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和演化，主要是來(lái)自華潤(rùn)的挑戰(zhàn)。 應(yīng)對(duì)華潤(rùn)挑戰(zhàn) 早在半年前，新一輪組織變革雛形就已經(jīng)在青啤公司決策層中醞釀形成。在新的背景下，青島啤酒所打造的不僅僅是一種制造能力，更多的是以品牌力和組織力為支撐的參與全球供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)能力和品牌的運(yùn)作能力。 ” 青啤公司總裁金志國(guó)近日表示，作為青島啤酒，在全球啤酒行業(yè)，在 資源配置和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，正在從一個(gè)啤酒的釀造商向一個(gè)品牌的運(yùn)營(yíng)商去轉(zhuǎn)型。 為落實(shí)公司組織機(jī)構(gòu)變革方案，公司在人力資源上進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。而與生產(chǎn)相關(guān)的 50 個(gè)工廠及技術(shù)、質(zhì)量、安全等相關(guān)部門(mén)計(jì)劃劃歸生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心；而原來(lái)行使總部管理職能的部門(mén)將歸屬戰(zhàn)略投資中心。 今年 10 月正式開(kāi)始的新一輪組織變革，將形成戰(zhàn)略投資、制造和營(yíng)銷三個(gè)中心，公司組織將變成矩陣型結(jié)構(gòu)，三大中心成為全國(guó)整體一致、協(xié)同作戰(zhàn)的大價(jià)值鏈，改變此前全國(guó)各地營(yíng)銷公司小價(jià)值鏈單兵作戰(zhàn)的格局。 16 個(gè)職能部門(mén)分為 3 個(gè)價(jià)值部分 —— 業(yè)務(wù)職能中心、資源職能中心、支持職能中心。 2021 年 5 月，青啤大擴(kuò)張時(shí)期的事業(yè)部制最終撤銷，取而代之為 8 個(gè)區(qū)域營(yíng)銷公司和 3個(gè)子公司。 ” 三大中心 青啤自 2021 年起先后組建八個(gè)事業(yè)部，把全國(guó)的子公司接區(qū)域收歸各事業(yè)部，劃小范圍管理。這次組織變革 “ 致力于全公司整體 — 致性、協(xié)同性的價(jià)值鏈平臺(tái)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)由小價(jià)值鏈到大價(jià)值鏈的整體轉(zhuǎn)型 ” ，打造 “ 結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性 ” 的組織體系。 （答出 23項(xiàng)即可） 2 運(yùn)用管理學(xué)理論進(jìn)行說(shuō)明 針對(duì)上述問(wèn)題，運(yùn)用所學(xué)的管理學(xué)理論知識(shí)有針對(duì)性地進(jìn)行說(shuō)明。 六、 案例分析 1 問(wèn)題包括：激勵(lì)問(wèn)題，人際關(guān)系問(wèn)題。 2 組織文化結(jié)構(gòu) 組織文化結(jié)構(gòu)包括三個(gè)層次： 潛層次的精神層：價(jià)值觀、組織精神、組織倫理等，是組織文化的核心； 表層次的制度文化：規(guī)章制度、道德規(guī)范、員工的行為準(zhǔn)則，是虛文化與實(shí)文化的中介； 顯層次的文化載體：是組織文化的外在顯示，如建筑物、勞動(dòng)環(huán)境。 社會(huì)責(zé)任包括：對(duì)員工、投資者、環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者、服務(wù)對(duì)象和社區(qū)的責(zé)任。 五、