【正文】 16。 我國家族企業(yè)要借鑒杜邦的經(jīng)驗，就要建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要明確的是企業(yè)的所有方式和經(jīng)營方式是可以分離的。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是杜邦成功的另一個主要原因。杜邦19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)，21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)，在發(fā)展方向上把握時代脈搏使公司有了增長點。在杜邦二世去世后，杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰，三個杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司，并重新改組引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生。案例兩百年前杜邦公司從黑火藥發(fā)展為今天有2000個產(chǎn)品從一個地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)年營業(yè)額在440億美元左右市場價值將近600億美元1998年名列財富雜志世界500強企業(yè)中的第55位 家族企業(yè)出身的杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初也有一個中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)直至19世紀(jì)末掌管大權(quán)的杜邦二世仍不放心分權(quán)模式采用專制獨裁的愷撒式管理但是到了20世紀(jì)初杜邦公司開始完全獨立地應(yīng)用許多獨創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)不僅把工長一級的技術(shù)問題而且特別把高層管理業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模式 精力過人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年18501899他不僅是企業(yè)的首腦也是整個杜邦家族的一家之長他事無巨細(xì)獨立決策所有公司事務(wù)還負(fù)責(zé)召開家族會議對就學(xué)婚姻等家庭事務(wù)提出意見盡管現(xiàn)代的經(jīng)營管理者可能會認(rèn)為這種方式無法取得成功杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利可是杜邦二世去世后杜邦公司因為缺乏一個強有力的接替者傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾經(jīng)崩潰公司甚至差一點改換了姓名1902年在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭三個杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司并重新改組引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司重獲新生 杜邦三兄弟的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的而是從獨立于杜邦母公司的高效爆炸物集團的管理先驅(qū)者們那里接受過來的這個集團還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員他們通過聯(lián)合合并以及各種產(chǎn)品的一體化多樣化和銷售與財務(wù)的新結(jié)合大大改進(jìn)了公司的財務(wù)狀況 杜邦公司同其他公司的合并表面上看來是神奇而不費力氣的其實是經(jīng)過仔細(xì)實施的1902年杜邦公司直接或間接控制著70多家公司為了保護到手產(chǎn)權(quán)杜邦公司先后買下了這些公司第二步杜邦的做法是使這些分散的公司有效地實現(xiàn)一體化其中最重要步驟是通過1903年成立的杜邦公司經(jīng)營委員會制定的目標(biāo)和政策來協(xié)調(diào)控制該經(jīng)營委員會是全美國所有公司中最早成立者之一開創(chuàng)了由一個領(lǐng)導(dǎo)層取代一個人決策的先河委員會成員都是副總經(jīng)理和董事有四位是杜邦家族成員 新成立的經(jīng)營委員會首先推廣的是在高效爆炸物集團確立的一些政策措施和程序主要是通過建立中央?yún)⒅\職能部門來進(jìn)行他們制定政策和選擇控制措施然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會下令實施這期間的大部分成果都匯集在杜邦公司的圣經(jīng)或如何做手冊中例如建立了一個中央銷售局由它制定價格表并強制執(zhí)行結(jié)束了削價折扣秘密協(xié)議等工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要予以協(xié)助這些專家?guī)椭櫩桶惭b開發(fā)多種用途加強安全和節(jié)約集中成立了一個交易記錄局任何地方銷售的每一包 甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報告該局以便對每位顧客的實際銷售額和可能銷售額進(jìn)行持續(xù)的分析重要性日益增長的另一個參謀部門是研究部它由成立于1902年的東部實驗站和1903年的實驗站兩部分組成兩所實驗站雇用了一些出色的化學(xué)家正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥 20世紀(jì)初期在高效爆炸物領(lǐng)域杜邦公司在廠址選擇生產(chǎn)效率標(biāo)準(zhǔn)化簡單化安全和降低成本方面促進(jìn)了高度的統(tǒng)一杜邦公司的資產(chǎn)由此得到了快速增長早期階段杜邦公司主要把收益用于30次以上的企業(yè)收買活動總值達(dá)4300美元1915年一1918年杜邦公司獲利超過2億多美元這使它得以投資于通用汽車公司和許多化學(xué)公司到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時以生產(chǎn)銷售火藥起家的社邦公司已成為美國最大的金融產(chǎn)業(yè)集團 杜邦公司創(chuàng)建于11903年的執(zhí)行委員會經(jīng)過約20年的探索改革逐步完善到1918年已形成了這樣的經(jīng)營管理機構(gòu)由27位董事組成的董事會作為公司的最高經(jīng)營決策機構(gòu)每月的第三個星期一開會 董事會閉會期間由董事長副董事長總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會行使其大部分權(quán)力集體負(fù)責(zé)分兵把口承擔(dān)日常的經(jīng)營管理決策推行董事會制訂的營銷策略每周星期三執(zhí)行委員會開會先就日常業(yè)務(wù)進(jìn)行審議并決定處置辦法正式議程的主要內(nèi)容是聽取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)報告其內(nèi)容包括生產(chǎn)情況業(yè)務(wù)進(jìn)展市場銷售效益存在的問題和建議等并就進(jìn)一步采取的措施和對策進(jìn)行討論然后做出決議執(zhí)行委員會的最后決定通常采取多數(shù)贊成的方式通過復(fù)雜的問題經(jīng)充分醞釀后協(xié)商決定 除了執(zhí)行委員會外董事會還下設(shè)財務(wù)委員會其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的董事們擔(dān)任 財務(wù)委員會決定總公司的財務(wù)政策并對財務(wù)活動進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督是掌握杜邦錢柜的掌柜執(zhí)行委員會在財務(wù)上有權(quán)使用400萬美元限額內(nèi)的款項如超過則須經(jīng)公司的財務(wù)委員會同意 與此同時杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出的公司經(jīng)營人才1919年杜邦公司的絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為3545歲他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大還把通用汽車公司從1921年的災(zāi)難中解救出來1921年1月通用汽車公司所有主要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員通用汽車公司之所以能成為當(dāng)今世界上最大的汽車公司與杜邦輸出的人才和管理息息相關(guān) 隨著公司規(guī)模的擴大產(chǎn)品種類的增多在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越需要多學(xué)科廣博的知識個人以至家族少數(shù)幾個人難以勝任杜邦們適時調(diào)整了管理方式其做法可以概括為讓其下屬機構(gòu)成為獨立的核算單位使分散的人員在公司的一個管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下變成一個緊密結(jié)合在一起的整體這樣做既發(fā)揮了一個個分支機構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性又不分散實力在對外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢 19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)杜邦公司這一家族企業(yè)在變與不變的平衡中成功至今作為200年歷史的老店杜邦公司值得稱道之處有很多 我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景他們在發(fā)展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的分家內(nèi)訌等權(quán)力爭奪企業(yè)實力由此削弱有的甚至面臨困境因此有人下斷言家族企業(yè)都是短命企業(yè) 分析杜邦公司作為家族企業(yè)成功的范例對我們的借鑒意義并論述我國家族企業(yè)未來發(fā)展方向 參考答案：本題針對的是組織如何根據(jù)所處的環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展階段來調(diào)整自己的戰(zhàn)略問題。其次，加強員工隊伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專門有經(jīng)驗的人員從事市場信息收集和分析工作。 90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發(fā)出的機遇信號。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。 內(nèi)部劣勢：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。 到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進(jìn)行的試穿測驗，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實驗和研究。耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。 耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。 20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。據(jù)估計，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。 阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。李說他無法實現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但李應(yīng)知道，作為一名高級主管，他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的方法和程序作好決策，保證決策工作盡可能地完美。 根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策?！　栴}：如果約翰李說：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策?！钡?，這對于我來說還不夠。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁?！彼_瑪?shù)率┟芴叵壬氖д`是因為他缺乏對中國特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻了解，他所提出的“三件寶”的單一的管理模式并不是一成不變的定理和法則，無論是施密特本人還是中國地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人，有應(yīng)該由此取得教訓(xùn)，學(xué)會運用管理的權(quán)變理論。問題：請談你對這位“洋”廠長的評價。而持否定意見者則嘆息說：“如果這樣管下去，也許兩年以后省級先進(jìn)的牌子就要被搞下來了。三天后，施密特先生對該廠生產(chǎn)和管理等方面提出了70多條中肯意見，把這個省級先進(jìn)企業(yè)搞得“翻江倒海，人人自危。他來到省級先進(jìn)企業(yè)山西內(nèi)燃機廠后，不顧旅途疲勞，當(dāng)天就深入車間科室進(jìn)行調(diào)查研究，繼續(xù)發(fā)揚他過去檢查工作時采取的“三件寶”精神：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。