【正文】 同時(shí)也要感謝 ***工程師對本文給予的支持幫助。而對于我的人生卻只是一個(gè)逗號， 更重要的是 要把所學(xué)的知識應(yīng)用到實(shí)際工作中去。結(jié)合實(shí)際 ,通盤考慮 ,綜合分析 ,少走彎路 ,保證成功率 ,這是中小型民營企業(yè)在實(shí)施 ERP 過程中必須正確考慮與面對的。另外 ,中小型民營企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識到 ERP 的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) ,對 ERP 實(shí)施過程中的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、流程風(fēng)險(xiǎn)、決策信息風(fēng)險(xiǎn)必須有充分的認(rèn)識 ,在 ERP 應(yīng)用過程中要建立一整套行之有效的項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制 ,提高 ERP 實(shí)施成 功率。 制定好 ERP 應(yīng)用步驟 在 ERP 實(shí)施之前中小型民營企業(yè)必須認(rèn)真分析自己的問題所在 ,明確目標(biāo) ,使實(shí)施 ERP 系統(tǒng)有清晰的方向 ,保證整個(gè)項(xiàng)目合理、有序的展開。在這一階段 ,企業(yè)管理人員通常也希望能夠通過技術(shù)革新、優(yōu)化管理等方式方法來提高管理水平 ,著手進(jìn)行 ERP 的建設(shè) ,一方面將改善傳統(tǒng)手工作業(yè)的現(xiàn)狀 ,如提高 工作效率、快速反應(yīng)、管理基礎(chǔ)規(guī)范化、強(qiáng)化控制、減少工作失誤、培養(yǎng)面向流程的工作思路等 ； 另一方面也可以大大拓寬企業(yè)管理人員的管理幅度 ,并從大量日常事務(wù)中解脫出來 ,以便有更多的時(shí)間去思考關(guān)系企業(yè)發(fā)展和生死存亡的戰(zhàn)略性問題、企業(yè)全局性問題等。在企業(yè)的興盛期和再發(fā)展期 ,企業(yè)基本上處于一種穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài) ,基本上形成了良性的機(jī)制制度。在企業(yè)發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)階段 ,中小型民營企業(yè)面臨著巨大的競爭和壓力 ,首先要考慮的問題是如何能更好地生存下去 ,資金也將重點(diǎn)向設(shè)備購置、物料采購等方面傾斜 ,公司管理人員的主要精力會放在市場營銷、日常生產(chǎn)管理等方面 ,在這一階段 ,并不適合應(yīng)用 ERP,可以通過學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè) ERP 管理方面的先進(jìn)理念和好的經(jīng)驗(yàn)、做法 ,通過學(xué)習(xí)、借鑒、對比 ,積累經(jīng)驗(yàn) ,以便于為以后應(yīng)用 ERP 打下良好基礎(chǔ)。 有些企業(yè) 希望通過引進(jìn) ERP 系統(tǒng)提升企業(yè)管理水平 ,但系統(tǒng)實(shí)施初期 ,管理人員總認(rèn)為 ERP 系統(tǒng)功能應(yīng)該越全越好、規(guī)模也應(yīng)該越大越好 ,總覺得既然投資了 ,那么 ERP 系統(tǒng)就應(yīng)該給企業(yè)管理帶來根本性的轉(zhuǎn)變和質(zhì)的飛躍 ,對 ERP 項(xiàng)目的實(shí)施抱以過高期望、規(guī)劃過于全面而脫離實(shí)際 ,由于企業(yè)管理人員在 ERP 建設(shè)初期急于求成、追求大而全的想法 ,反而影響了 ERP 軟件系統(tǒng)順利地應(yīng)用。所以 ,一般來說 ,對于中小型民營企業(yè)而言 ,如果不是在管理上已經(jīng)形成固定模式的話 ,應(yīng)該以中小型 ERP 軟件為主要考慮對象。相對于具有更大競爭優(yōu)勢的大型企業(yè)來說，中小企業(yè)在啟動(dòng) ERP 管理的轉(zhuǎn)型過程中不可避免地要應(yīng)對更多的潛在風(fēng)險(xiǎn)及不確定因素。 隨著 ERP 技術(shù)及其他信息技術(shù)的日臻完善，越來越多的中小企業(yè)開始意識到應(yīng)用 ERP 管理手段的戰(zhàn)略意義。企業(yè)要生存就必須有良好的應(yīng)變能力和快速響應(yīng)市場的能力，并且千方百計(jì)降低成本。 企業(yè)對自身是否具備實(shí)施條件認(rèn)識不清， ERP 系統(tǒng)是人、管理、技術(shù)三者的集成，企業(yè)人員素質(zhì)偏低、管理水平低下，技術(shù)落后達(dá) 不到信息化的要求。企業(yè)長期缺乏先進(jìn)管理理念和始終如一的貫徹，勢必?zé)o法實(shí)施奠定在一定管理理論指導(dǎo)下的 ERP 系統(tǒng)。而 ERP 系統(tǒng)以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程為前提，流程再造思想的引入，是 ERP 區(qū)別于以往傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)的重要特征?！叭旨夹g(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)”強(qiáng)調(diào)的就是數(shù)據(jù)的重要性。大部分企業(yè)對于信息的收集和整理還存在不足，多數(shù)企業(yè)缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化體系，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺乏、不準(zhǔn)確、不合要求等，使企業(yè)失去了實(shí)施 ERP 的前提條件。 （ 2）數(shù)據(jù)的因素 ERP 可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的全局共享，前提是必須在規(guī)范化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上運(yùn)行。企業(yè)對自身是否具備實(shí)施條件認(rèn)識不清。許多企業(yè)經(jīng)營管理者認(rèn)識不到 ERP 從集成化的角度面向供應(yīng)鏈管理的思想，錯(cuò)誤地認(rèn)為 ERP 是在原有管理模式下用計(jì)算機(jī)代替手工操作，或認(rèn)為 ERP 只是一個(gè)先進(jìn)的軟件等。它首先是管理思想，其次才是管理手段與管理系統(tǒng)。 再次，對 ERP 的內(nèi)涵認(rèn)識不足 。員工對 ERP 的認(rèn)識不清，對 ERP 的實(shí)施及其相應(yīng)的企業(yè)變革參與性不高，也不會主動(dòng)學(xué)習(xí)，更不會利用 ERP 系統(tǒng)來指導(dǎo)自己的工作并改進(jìn)工作方式，甚至還會采取各種方式抵觸 ERP系統(tǒng)的實(shí)施。 ERP 的實(shí)施需要企業(yè)全體員工的積極參與，需要一個(gè)追求效率、講誠信、顧大局、責(zé)任心強(qiáng)、團(tuán)隊(duì) 與協(xié)作精神強(qiáng)、不斷學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新的文化氛圍。因此，要成功實(shí)施 ERP，必須由高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭、并由具有戰(zhàn)略眼光的決策者作總指揮，提前做好戰(zhàn)略規(guī)劃，對實(shí)施全程緊密控制。據(jù)Martiinsons(2021)對 8 例 ERP 項(xiàng)目實(shí)施的調(diào)查，由高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭的占了 5 例，且其中 4 例都實(shí)施成功。高層領(lǐng)導(dǎo)的信息意識淡薄， ERP 的實(shí)施常常因高投入、時(shí)間長、短期內(nèi)效果不明顯且風(fēng)險(xiǎn)大等原因而半途而廢。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是一把手，始終如一、全面的支持是 ERP 成功實(shí)施的關(guān)鍵因素。其中，人的因素是最重要的。 影響 ERP實(shí)施的因素 眾所周知，全球 ERP 的失敗率一直高居不下，甚至有 50%的實(shí)施項(xiàng)目終止，國內(nèi)企業(yè)實(shí)施 ERP 的成功率仍不足 30%。在前期籌備期我們需要弄清如下問題：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策引進(jìn) ERP 系統(tǒng)的原因是什么？對項(xiàng)目的期望是什么？對實(shí)施過程中的困難是否了解并做好了心理準(zhǔn)備？ 對于產(chǎn)品選型是否科學(xué)而無偏愛？對 ERP 產(chǎn)品的功能和效果方面了解程度？ 項(xiàng)目前期籌備情況可以從以下幾個(gè)方面加衡量：企業(yè)需求是否明確；實(shí)施目標(biāo)是否明確且一致；是否對項(xiàng)目資金要求和實(shí)施的難度有所認(rèn)識；是否有具體的系統(tǒng)規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃草案；是否對所選擇的 ERP 產(chǎn)品有足夠的了解；對企業(yè)現(xiàn)有管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)是否有充分的認(rèn)識。企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)重視程度可以從以下幾個(gè)方面加衡量：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是否為企業(yè) 第 15 頁 共 22 最高決策者；項(xiàng)目實(shí)施小組的重要級別；企業(yè)有無 CIO 設(shè)置；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參與項(xiàng)目會議的頻率；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)支持工作的力度即解決具體問題的數(shù)量，是否把 ERP 項(xiàng)目放置到僅次于企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營之后的第二重要位置。 （ 5）中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視程度 ERP 項(xiàng)目是一把手工程，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與和支持是 ERP 項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。因此企業(yè)內(nèi)部技術(shù)人員的素質(zhì)以及他們對項(xiàng)目內(nèi)容的理解和掌握程度，影響著系統(tǒng)實(shí)施 的效果。 中小企業(yè)資金支持能力可以從以下幾個(gè)方面加衡量：企業(yè)盈利能力；有無完善的資金使用規(guī)劃；有無項(xiàng)目預(yù)算； ERP 項(xiàng)目初期實(shí)施費(fèi)用 (價(jià)格與初期維護(hù)費(fèi)用 )與年盈利的比率。 （ 3）中小企業(yè)資金支持能力 中小企業(yè)引進(jìn) ERP 系統(tǒng)通常需要大量的資金投入，這些投入不僅包括初期的一次性投入，而且還包括運(yùn)營過程中的人員培訓(xùn)費(fèi)用、系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用和系統(tǒng)升級費(fèi)用，這些都要求企業(yè)在 ERP 項(xiàng)目資金投入方面有一定的保障。企業(yè)信息化基礎(chǔ)如何，可以從企業(yè)信息化過程中軟、硬件方面的資金投入和使用情況，以及具體使用信息化系統(tǒng)的人員所具備的素質(zhì)等角度來反映當(dāng)前企業(yè)信息化的真實(shí)水平。因此根據(jù)企業(yè)當(dāng)前真實(shí)的管理水平，采取合理的措施，選擇合適的 ERP 產(chǎn)品，中小企業(yè)當(dāng)前管理水平可以從以下幾個(gè)方面加衡量：資金周轉(zhuǎn)率；新產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理；人均勞動(dòng)生產(chǎn)率；人均利潤率；自動(dòng)化水平；企業(yè) 第 14 頁 共 22 組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性；企業(yè)發(fā)展速度。伴隨著 ERP 系統(tǒng)的實(shí)施，企業(yè)業(yè)務(wù)流程需要整合優(yōu)化，去除多余和無效的工作環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，以適應(yīng) ERP 所貫徹的管理參考模型的要求。 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素分析 內(nèi)部環(huán)境因素主要指實(shí)施 ERP 的中小企業(yè)內(nèi)部對項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果起影響和決定作用的內(nèi)容 ，主要包括企業(yè)管理水平、企業(yè)信息化基礎(chǔ)、企業(yè)資金支持能力、企業(yè)技術(shù)支持能力、領(lǐng)導(dǎo)重視程度、項(xiàng)目前期籌備情況等幾項(xiàng)。合作風(fēng)險(xiǎn)是指實(shí)施 ERP 的企業(yè)與軟件供應(yīng)商、咨詢服務(wù)提供商在 ERP 系統(tǒng)實(shí)施期間以及以后的支持期間三方合作方面所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。還有不少咨詢公司的信譽(yù)度較差，只要合同一簽，就急于脫手和交工，縮小項(xiàng)目服務(wù)范圍尤其是涉及企業(yè)管理變革方面的內(nèi)容。咨詢公司缺少理論水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都豐富的人員，由于沒有深厚的管理知識和背景，他們在項(xiàng)目實(shí)施過程中常常會趨向于回避管理上的變革甚至業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、重組。 其次，來自項(xiàng)目實(shí)施咨詢服務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)別軟件供應(yīng)商為了單純追求利潤，根本不考慮其產(chǎn)品是否適合企業(yè)的實(shí)際情況都拼命推銷給用戶，這種不負(fù)責(zé)任的做法， 第 13 頁 共 22 極有可能給用戶帶來實(shí)施困難、效果不佳、甚至后續(xù)實(shí)施工作無法開展等風(fēng)險(xiǎn)。但是在技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)用實(shí)踐上與國外軟件公司相比還存在著一定的差距。由于國外 ERP 產(chǎn)品在一些發(fā)達(dá)國家已經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)較長的開發(fā)和應(yīng)用階段，因而在理念、模式和技術(shù)上有其先進(jìn)性和成熟性，但國外廠商往往不了解中國企業(yè)的實(shí)際情況，本地 化不夠，同時(shí)系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求很高，實(shí)施難度大。 外部資源條件分析 首先，來自軟件公司的風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國各行各業(yè)的 社會化協(xié)作分工體系和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)還存在很多不合理的地方，因此，企業(yè)在考慮引入 ERP 之前，需要對所在行業(yè)的