【正文】 （ P29頁(yè)） 四、好的執(zhí)行與不好的執(zhí)行之間的區(qū)別（ 55） ? 為什么人們沒(méi)有意識(shí)到執(zhí)行的重要性 第二部分待續(xù) 。（ P27頁(yè)） ? 不能執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)是不完整，也是不合格的。（ P24頁(yè)） 四、好的執(zhí)行與不好的執(zhí)行之間的區(qū)別（ 54） ? 善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者們常常會(huì)從事一些非常具體，有時(shí)甚至是非常關(guān)鍵的細(xì)節(jié)性工作。（ P16頁(yè)） 四、好的執(zhí)行與不好的執(zhí)行之間的區(qū)別（ 53） ? 那些宣稱(chēng)自己喜歡放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上并沒(méi)有采取一種實(shí)事求是的工作態(tài)度，他并沒(méi)有直接面對(duì)應(yīng)該為自己業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的員工，也沒(méi)有試圖去發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前存在的問(wèn)題，更不用說(shuō)去解決這些問(wèn)題了。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 成功做法 ? 戴爾公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) （ P15頁(yè)） 四、好的執(zhí)行與不好的執(zhí)行之間的區(qū)別（ 52） PAU Ping An University 平 安 大 學(xué) ? 防止走進(jìn)變革的誤區(qū) ? 如果無(wú)法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的話，再宏偉的理念也是無(wú)濟(jì)于事的。 ? 由于有很高的周轉(zhuǎn)速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報(bào)率以及強(qiáng)大的現(xiàn)金流（即使是在邊際收益下降的情況下）。 ? 這種系統(tǒng)之所以能夠行得通，主要是因?yàn)榇鳡柟揪哂幸环N良好的執(zhí)行文化，能夠?qū)⒚恳粋€(gè)環(huán)節(jié)的工作都落到實(shí)處。 ? 該公司 2001年的投資回報(bào)率為355%—— 對(duì)于一家擁有這樣的銷(xiāo)售量的公司來(lái)說(shuō)，這種投資回報(bào)率幾乎是無(wú)法想象的。 ? 結(jié)果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。很多計(jì)劃都沒(méi)有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或者是組織根本沒(méi)有足夠的能力來(lái)落實(shí)它們，又或者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)自己所面臨的商業(yè)形勢(shì)做出了錯(cuò)誤的估計(jì)。（ P27頁(yè)） 第一部分 為什么需要執(zhí)行 四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別 三、執(zhí)行的內(nèi)容 二、執(zhí)行的方法 一、執(zhí)行的理念 PAU Ping An University 平 安 大 學(xué) ? 不為人知的鴻溝 ? 但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。（ P25頁(yè)） ? 創(chuàng)新與執(zhí)行的關(guān)系 ? 構(gòu)思一個(gè)偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。溝通這個(gè)詞可能并沒(méi)有任何實(shí)際意義，但它也可能確實(shí)意味著什么東西。（ P26頁(yè)） PAU Ping An University 平 安 大 學(xué) 二、執(zhí)行的方法 (66) ? 喬的煩惱解決之道 案例 ： 如果喬掌握了執(zhí)行技巧的話，他又會(huì)怎么做呢？ （ P32頁(yè)） 首先，他會(huì)在制定計(jì)劃的時(shí)候征求所有員工 包括那些負(fù)責(zé)生產(chǎn)的人 的意見(jiàn)， 然后再根據(jù)組織的實(shí)際能力來(lái)確定具體的目標(biāo)； 其次，喬應(yīng)該向執(zhí)行人員提出更多 的實(shí)際操作過(guò)程可能遇到的問(wèn)題； 第三，喬應(yīng)該為整個(gè)項(xiàng)目 設(shè)定一些階段性目標(biāo)； 第四，喬應(yīng)當(dāng)建立一些應(yīng)急計(jì)劃 來(lái)應(yīng)對(duì)特殊情況。（ P25頁(yè)） 二、執(zhí)行的方法 (64) PAU Ping An University 平 安 大 學(xué) 二、執(zhí)行的方法 (65) ? 執(zhí)行必須滲透到企業(yè)文化當(dāng)中： ? 那些執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者總是會(huì)在公司的所有事務(wù)上 —— 從邊際利潤(rùn)到員工選拔 —— 找出預(yù)期規(guī)劃和實(shí)際結(jié)果之間的差距。 ? 通過(guò)這種方式，他實(shí)際上是在對(duì)員工進(jìn)行教育，將自己的經(jīng)驗(yàn)傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗(yàn)過(guò)的方式進(jìn)行思考。 ? 他需要確保員工們理解每一項(xiàng)工作的先后順序，這就是要求他對(duì)整個(gè)企業(yè)有著全面的了解，并能夠提出一些尖銳而富有針對(duì)性的問(wèn)題。（ P23頁(yè)） 二、執(zhí)行的方法 (62) PAU Ping An University 平 安 大 學(xué) 二、執(zhí)行的方法 (63) ? 選拔與暗示 ? 執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者 : ? 會(huì)建立一個(gè)執(zhí)行文化的結(jié)構(gòu)， ? 他會(huì)提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，并給予他們更高的回報(bào)。領(lǐng)導(dǎo)并不是一項(xiàng)注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談 —— 雖然這也是他們工作的一部分。 一、執(zhí)行的理念 第一部分 為什么需要執(zhí)行 四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別 三、執(zhí)行的內(nèi)容 一、執(zhí)行的理念 二、執(zhí)行的方法 二、執(zhí)行的方法 (61) 導(dǎo)言 ? 我總是會(huì)在做出一項(xiàng)決策之后馬上對(duì)它的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤。 第八章 決策效果：回到執(zhí)行中衡量 第一部分： 為什么需要執(zhí)行 第一部分 為什么需要執(zhí)行 四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別 三、執(zhí)行的內(nèi)容 二、執(zhí)行的方法 一、執(zhí)行的理念 ? 有意義的變革只能來(lái)自實(shí)際的執(zhí)行工作（ P16頁(yè)） ? 執(zhí)行的內(nèi)涵： （ P18頁(yè)） ? 執(zhí)行是一門(mén)學(xué)問(wèn)，它是戰(zhàn)略的一個(gè)內(nèi)在組成部分； ? 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作； 對(duì)話是企業(yè)文化的核心，也是工作最基本的單位。 從勇氣到智慧到規(guī)范。 第八章 決策效果：回到執(zhí)行中衡量 一、用執(zhí)行衡量決策 ★執(zhí)行一步一個(gè)腳印 執(zhí)行過(guò)程是一個(gè)主觀反映客觀的動(dòng)態(tài)認(rèn)識(shí)過(guò)程，是從實(shí)踐中獲得規(guī)律性認(rèn)識(shí)并形成的概念，再?gòu)某橄蟮骄唧w形成決策以付諸實(shí)踐的過(guò)程。 決策與執(zhí)行對(duì)于企業(yè)成功來(lái)說(shuō)，前者是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的指南，后者是成就未來(lái)的保障。同時(shí)，為今后的決策提供參照。 ★企業(yè)的一切活動(dòng)，都是以結(jié)果論英雄。 案例：恒源祥營(yíng)銷(xiāo)案例。 案例： TCL國(guó)際電工的電工產(chǎn)品調(diào)價(jià)活動(dòng)。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 三、 “ 搭橋過(guò)河 ” ★沒(méi)有橋，搭橋也要過(guò)河 案例：海爾的管理三部曲。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 三、 “ 搭橋過(guò)河 ” ★沒(méi)有橋，搭橋也要過(guò)河 沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有現(xiàn)成的東西，一切都要?jiǎng)?chuàng)新，橋自然也要新建。學(xué)習(xí)別人可以使自己獲益匪淺，即使不相關(guān)領(lǐng)域也能給人以靈感和啟發(fā)。 案例：戴爾電腦的直銷(xiāo)模式。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 二、 “ 過(guò)橋 ” ★從自己的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí) 溫故而知新 從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)是一種最經(jīng)濟(jì)有效的學(xué)習(xí)方法。經(jīng)驗(yàn)為決策提供了資料，當(dāng)人們了解如何去評(píng)估這些資料時(shí)，就能將他轉(zhuǎn)化為知識(shí)。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 二、 “ 過(guò)橋 ” ★要到達(dá)執(zhí)行的彼岸，有很多途徑，就像過(guò)河一樣，不外乎通過(guò)橋梁、隧道，沒(méi)有可以搭建，水淺時(shí)則可以摸過(guò)去，兩者都有困難時(shí)，繞道也不失為一個(gè)好辦法。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 一、從方案的此岸到執(zhí)行的彼岸 ★決策方案代表了決策的目標(biāo) 沃爾瑪成功拓展海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)全球化道路的 六大 決策。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 一、從方案的此岸到執(zhí)行的彼岸 ★決策方案代表了決策的目標(biāo) 沃爾瑪成功拓展海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)全球化道路的 六大 決策。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 一、從方案的此岸到執(zhí)行的彼岸 ★決策方案代表了決策的目標(biāo) 沃爾瑪成功拓展海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)全球化道路的 六大 決策。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 一、從方案的此岸到執(zhí)行的彼岸 ★決策方案代表了決策的目標(biāo) 沃爾瑪成功拓展海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)全球化道路的 六大 決策。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 一、從方案的此岸到執(zhí)行的彼岸 ★決策方案代表了決策的目標(biāo) 沃爾瑪成功拓展海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)全球化道路的 六大 決策。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 一、從方案的此岸到執(zhí)行的彼岸 ★決策方案代表了決策的目標(biāo) 沃爾瑪成功拓展海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)全球化道路的 六大 決策。 本年度完成秦山三期的招標(biāo)工作。 本年度第三季度完成技術(shù)部人員的招聘。短期計(jì)劃是執(zhí)行性計(jì)劃，其時(shí)限常在 1年以?xún)?nèi)，是企業(yè)管理者用來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期計(jì)劃的。 例： 盈利能力 : 通常用利潤(rùn)、投資收益率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率等表示：如， 3年內(nèi)使稅后利潤(rùn)增加到 5000萬(wàn)等 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 一、從方案的此岸到執(zhí)行的彼岸 ★計(jì)劃越細(xì)越好 長(zhǎng)期計(jì)劃： 例： 市場(chǎng) : 通常用市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額或銷(xiāo)量等表示：如， 3年內(nèi)使銷(xiāo)售總額中的核電產(chǎn)品銷(xiāo)售額增加 50%，代工的產(chǎn)品銷(xiāo)售額減少 10%， 3年內(nèi)使xxx產(chǎn)品的銷(xiāo)量增加 5000km等。如果領(lǐng)導(dǎo)者有能力點(diǎn)燃這把火，那么，穩(wěn)步增長(zhǎng)的集體的力量將能移山填海。 ★在執(zhí)行過(guò)程中，如果決策者表現(xiàn)出強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，就能夠取得成功，否則人們是不會(huì)冒險(xiǎn)走上一條不可知的道路的。 創(chuàng)造性的角度（ Competitor Perspective） 擺脫本行業(yè)的條條框框，接受其他領(lǐng)域的優(yōu)秀思想。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度（ Competitor Perspective） 我們必須從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度來(lái)審視自己的方案和計(jì)劃，并思考應(yīng)對(duì)策略。 第六章 決策的標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行 三、決策方案，執(zhí)行方案 決策的思維能力： 客戶(hù)的角度（ Customer Perspective） 誰(shuí)能夠更準(zhǔn)確的理解和把握客戶(hù)需求，誰(shuí)就能贏得客戶(hù)。 第六章 決策的標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行 三、決策方案，執(zhí)行方案 ★ 決策方案應(yīng)該包括執(zhí)行者、執(zhí)行效果要求、執(zhí)行效果考核、執(zhí)行期限、執(zhí)行資源。 第六章 決策的標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行 二、員工是企業(yè)決策的助推器？ ★ “ 隨便員工每天都需要做出許多決策，但是這些小決策疊加起來(lái)也不及整個(gè)企業(yè)做出的戰(zhàn)略性決策 ” ？？？ ★ 企業(yè)的戰(zhàn)略性決策決定了企業(yè)的發(fā)展方向，但是，這些非戰(zhàn)略性決策疊加起來(lái)卻也產(chǎn)生巨大的效應(yīng)。 ★ 無(wú)論是什么行業(yè)，盡管不同的企業(yè)有不同的內(nèi)容、不同程度的決策，但是，他們?nèi)孕枰统霈F(xiàn)的問(wèn)題做出決策。 第六章 決策的標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行 一、關(guān)鍵在于 “ 念經(jīng)的和尚 ” ？ ★ 獎(jiǎng)與罰同行 獎(jiǎng)勵(lì)的基本原則： 正確區(qū)分工資、月獎(jiǎng)金、福利、年終獎(jiǎng)、提成的功能。 第六章 決策的標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行 一、關(guān)鍵在于 “ 念經(jīng)的和尚 ” ？ ★ 獎(jiǎng)與罰同行 獎(jiǎng)勵(lì)的基本原則： 該做的事不獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)該做的事情進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)強(qiáng)烈的暗示：被獎(jiǎng)勵(lì)的事情不是一種罕見(jiàn)的事情；那么，不做此事就變得可以理解了。 第六章 決策的標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行 一、關(guān)鍵在于 “ 念經(jīng)的和尚 ” ？ ★ 獎(jiǎng)與罰同行 大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者都能夠接受獎(jiǎng)罰公平的原則；但是，在具體工作中，他們卻常常不知不覺(jué)地違背這一原則。 每一個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績(jī)上的。 案例：深圳華為的人才戰(zhàn)略。 決策者必須考慮執(zhí)行者的因素，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于 “ 念經(jīng)的和尚 ” 。在沒(méi)有建立執(zhí)行文化的企業(yè)里，決策者通常都不了解自己的員工每天在干些什么。 ★不考慮執(zhí)行者的決策是難以實(shí)現(xiàn)的，在決策方案中，必須對(duì)執(zhí)行群體有清晰的定位和明確的要求。 案例：美國(guó)肯尼迪政府的 “ 豬灣入侵 ” 決策。群體只有在一種狀況下，才能會(huì)比個(gè)人管用，那就是群體的成員出現(xiàn)了沖突，而這種沖突是經(jīng)過(guò)細(xì)致的情報(bào)收集與不斷的辯論后才發(fā)生的。 第五章 集體決策 =和尚挑水？ 二、必須要這么多人參與嗎？ ★ 眾議與獨(dú)斷 關(guān)鍵的決斷，是不能由多數(shù)人來(lái)做出的。 將事情交付群體決策討論時(shí)，不要在開(kāi)始時(shí)表達(dá)傾向性意見(jiàn)。 凡是平等排列座位，不突出領(lǐng)導(dǎo)的群體，做