【正文】 ,。權(quán)力授予下級(jí)之后，下級(jí)就要對(duì)分派的任務(wù)負(fù)全責(zé)。由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人對(duì)于參加項(xiàng)目的人員都有指揮權(quán)，容易造成矛盾。中下層 815人。(2)管理層次多，管理費(fèi)用多。,內(nèi)容總結(jié),第八章。,作業(yè)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),每一個(gè)公司根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需要，給自己設(shè)計(jì)一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)； 每一位公司成員都必須找到適合自己的工作崗位，并寫一份崗位職責(zé)說明書；,130,第一百三十頁，共一百三十二頁。,成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成：唐僧（項(xiàng)目經(jīng)理）；孫悟空（技術(shù)核心）；豬八戒、沙僧（普通成員）；觀音（高層領(lǐng)導(dǎo)）； 唐僧：堅(jiān)韌的品性和極高的原則性； 沙僧：任勞任怨； 豬八戒：潤(rùn)滑油、孫悟空的助手； 孫悟空：團(tuán)隊(duì)必不可少的人物，但難以管理。,工作群體與團(tuán)隊(duì),127,第一百二十七頁，共一百三十二頁。 團(tuán)隊(duì)的特征： ⑴團(tuán)隊(duì)屬扁平型組織； ⑵團(tuán)隊(duì)有明確的目標(biāo)； ⑶強(qiáng)調(diào)自主管理，自我控制； ⑷形成一種跨部門、交叉功能的融合體系； ⑸構(gòu)建合作、協(xié)調(diào)的團(tuán)體。,團(tuán)隊(duì)的興起,從傳統(tǒng)的垂直式管理組織到扁平式的團(tuán)隊(duì)管理組織。 ⑶促進(jìn)員工能力的不斷開發(fā)。,七、人員薪酬設(shè)計(jì),⑴最首要的目標(biāo)就是能有力吸引社會(huì)上的優(yōu)秀人才來本企業(yè)工作，并能保證企業(yè)現(xiàn)有核心員工安心于本企業(yè)工作。檢驗(yàn)的辦法有臨時(shí)“代理”。結(jié)果出現(xiàn)很多管理人員在提升后不能保持原先的成績(jī)。,培訓(xùn)的種類,崗前培訓(xùn) 在崗培訓(xùn) 轉(zhuǎn)崗培訓(xùn) 升職培訓(xùn),123,第一百二十三頁，共一百三十二頁。 人員的穩(wěn)定又促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資。,121,第一百二十一頁，共一百三十二頁。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（on going）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。,案例：考核不會(huì)讓你吃驚,北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance/Outcome）。,119,第一百一十九頁，共一百三十二頁。包括可以量化的剛性成果和不易量化的可評(píng)估成果。 3．勤：是指人員的工作積極性和工作態(tài)度。 2．能：是指人員的工作能力。 ——張居正《張?zhí)兰?118,第一百一十八頁，共一百三十二頁。,五、管理人員的考評(píng)P248,含義：用人必須考核其工作的最終業(yè)績(jī),授以責(zé)任必須要求其才能與之相當(dāng)。 如果你對(duì)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》有興趣，愿意更深入地了解它的風(fēng)格， 敬請(qǐng)?jiān)L問它的網(wǎng)站； http://www.nanfangdaily.com.cn,116,第一百一十六頁，共一百三十二頁。本報(bào)商業(yè)、管理、財(cái)富版塊招聘實(shí)習(xí)記者。,管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn),管理的欲望（基本前提） 正直誠(chéng)信的品質(zhì) 冒險(xiǎn)的精神 決策的能力 溝通的技能,115,第一百一十五頁，共一百三十二頁。,這個(gè)經(jīng)理該由誰當(dāng)？,問題： 1． 此案例反映了四達(dá)發(fā)展公司存在的什么問題？張兵應(yīng)該做些什么工作？ 2． 提出幾種可能的解決方案并說明各自的利弊。張兵此刻陷入了沉思。當(dāng)然，由于提升，許玲的工資倒可以低一些，月薪 4400 元就可以了。,112,第一百一十二頁，共一百三十二頁?？墒?，王衛(wèi)脾氣暴躁，在浙江公司搞得上下左右關(guān)系極度緊張。 通過了解，張兵知道李玉的辭職是另一個(gè)公司——環(huán)球公司挖墻角的直接結(jié)果，對(duì)方許諾李玉的月薪將較四達(dá)公司增加 1/3，即由 4500 元增至 6000 元。李玉在江蘇公司是一個(gè)深受員工愛戴的好經(jīng)理，凡事身先士卒。,這個(gè)經(jīng)理該由誰當(dāng)？,四達(dá)發(fā)展公司是一個(gè)跨省經(jīng)營(yíng)，技、工、貿(mào)合一的集團(tuán)公司，張兵是主管人事的副總經(jīng)理。 局限性：引起同事的不滿；易造成“近親繁殖”。 局限：不熟悉內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)；組織對(duì)應(yīng)聘者缺乏深入了解；對(duì)內(nèi)部員工有打擊。,110,第一百一十頁，共一百三十二頁。 ：,109,第一百零九頁，共一百三十二頁。而韋陀鐵面無私，錙銖必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過嚴(yán)肅，搞得來燒香的人越來越少，最后香火斷絕。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。,佛祖的用人之道,在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用。審官篇》,例子： 佛祖用人 諸葛亮誤用馬謖失街亭 將軍用膽小的士兵當(dāng)哨兵,107,第一百零七頁，共一百三十二頁。,三、人員配備的原則 P236,因事?lián)袢?、適應(yīng)發(fā)展需要原則 因材器使、客觀公正原則 合理匹配、動(dòng)態(tài)平衡原則,智者取其謀，愚者取其力， 勇者取其威，怯者取其慎。,奇瑞人必備的品質(zhì),成長(zhǎng)歷程,發(fā)展現(xiàn)狀,團(tuán)隊(duì)建設(shè),主要榮譽(yù),領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷,105,第一百零五頁，共一百三十二頁。 使每個(gè)人知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)（用人） 使每個(gè)人的知識(shí)和能力發(fā)展（發(fā)展人）,103,第一百零三頁，共一百三十二頁。,102,第一百零二頁，共一百三十二頁。,101,第一百零一頁，共一百三十二頁。,參考答案,存在的問題： 職權(quán)范圍界定不清，任務(wù)下達(dá)不明確； 有責(zé)無權(quán)； 漫不經(jīng)心地使用參謀機(jī)構(gòu)； 分析原因： 不愿授權(quán)； 無效授權(quán)；,99,第九十九頁，共一百三十二頁。 —盛田昭夫,97,第九十七頁，共一百三十二頁。因此企業(yè)必須練好內(nèi)功，固本強(qiáng)基，向管理要效益，在管理中求發(fā)展。,96,第九十六頁，共一百三十二頁。,95,第九十五頁，共一百三十二頁。成功的企業(yè)管理者，一定擅長(zhǎng)于借制度之力。,結(jié)論：,好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡(jiǎn)潔又高效，令人為之感嘆。,分粥的故事,93,第九十三頁，共一百三十二頁。令人驚奇的是，在這個(gè)制度下，七只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過一樣。,分粥的故事,92,第九十二頁，共一百三十二頁。公平基本做到了，可是由于監(jiān)督委員會(huì)常提出各種議案，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭(zhēng)，等分粥完畢時(shí)，粥早就涼了。不能放任其墮落和風(fēng)氣敗壞，還得尋找新思路。,制度三： 大家選舉一個(gè)信得過的人主持分粥。大家認(rèn)為這種辦法造成了資源浪費(fèi)。（浙江藥檢局前腐后繼，河南交通廳） 制度二：大家輪流主持分粥，每人一天.這樣等于承認(rèn)了個(gè)人為自己分粥的權(quán)利，同時(shí)給予了每個(gè)人為自己多分粥的機(jī)會(huì)。于是又換了一個(gè)人，結(jié)果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。大體說來主要有以下幾種： 制度一： 指定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥事宜。,90,第九十頁，共一百三十二頁。他們沒有兇險(xiǎn)禍害之心，但不免自私自利。,89,第八十九頁，共一百三十二頁。 在上述的一系列變革措施中，兩條主線清晰可見：其一，家樂福中國(guó)區(qū)總部乃至家樂福集團(tuán)對(duì)加強(qiáng)控制中國(guó)區(qū)域市場(chǎng)的意圖方面非常明顯；其二，一貫以“靈活性強(qiáng)、權(quán)力大”著稱的家樂福中國(guó)門店店長(zhǎng)集權(quán)制受到了各方面的削弱。但這一切的調(diào)整還僅僅只是剛剛開始，下一步可能會(huì)有更大的變動(dòng)。,88,第八十八頁，共一百三十二頁。,集權(quán)和分權(quán)案例,2006年以來，家樂福中國(guó)變革步伐明顯加快。在全球市場(chǎng)上，沃爾瑪略勝一籌；在中國(guó)市場(chǎng)上，家樂福技高半分。,集權(quán)和分權(quán)案例,在零售領(lǐng)域，談起集權(quán)和分權(quán)，大家自然就會(huì)聯(lián)想到沃爾瑪和家樂福。 授權(quán)：將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。,組織的規(guī)模 職責(zé)或決策的重要性 下級(jí)管理人員的素質(zhì) 控制技術(shù)的發(fā)展程度 外部環(huán)境的影響,影響集權(quán)與分權(quán)的因素 P232,85,第八十五頁，共一百三十二頁。,組織中的集權(quán)傾向,集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因：P 組織的歷史 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性 政策的統(tǒng)一與行政效率 過分集權(quán)的弊端： 降低決策的質(zhì)量 降低組織的適應(yīng)能力 降低組織成員的工作熱情,83,第八十三頁，共一百三十二頁。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的組織，可能是集權(quán)的成分多一些，也可能是分權(quán)的成分多一些。 分權(quán)：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度分散。,81,第八十一頁，共一百三十二頁。公司還鼓勵(lì)員工為改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量提出建議，目標(biāo)是希望從員工那里獲得的建議兩倍于從顧客那里獲得的抱怨。 總裁霍斯特.斯庫茨授權(quán)于員工，前臺(tái)員工有權(quán)力自由消費(fèi)2000美元用于服務(wù)顧客，以確保顧客滿意。在麗思.卡爾頓酒店，不論顧客還是員工都會(huì)得到尊重。,80,第八十頁，共一百三十