【正文】 大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實(shí)問題將擺在時(shí)代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊(duì)伍，該我們奪取勝利！。薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產(chǎn)、漲工資”。”一共427名，都發(fā)了金牌。對英雄也要不求全責(zé)備，要接受有缺點(diǎn)的美。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗；中間分子20%~30%。我們要看到新生事物的成長，看到優(yōu)秀的存在。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時(shí)不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時(shí)間段，不同專業(yè)有不同時(shí)間段，不同專業(yè)的不同角色也有不同時(shí)間段。抓住時(shí)代變革的轉(zhuǎn)折機(jī)會，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這兩年人力資源在改革，進(jìn)步很大。第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機(jī)會，不死就是將軍，死了就是英雄。不給內(nèi)部人員一種希望，內(nèi)部人努力就不夠。為什么這些種子出去也不成功呢？因?yàn)槿鄙俅笃脚_，沒有土壤，也種不出來莊稼。華為現(xiàn)在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實(shí)權(quán)。我們之所以攻不進(jìn)莫斯科大環(huán)，僅靠物質(zhì)激勵(lì)沒有用，缺少戰(zhàn)略眼光。瑞典的“瓦薩號戰(zhàn)艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結(jié)果出海風(fēng)一吹就沉沒了。四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬人的機(jī)制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。另外，我不主張產(chǎn)品線和區(qū)域結(jié)合得太緊密，結(jié)合太緊密的結(jié)果，就是滿足了低端客戶的需求。有人問我，“你們的商道是什么？”，我說，“我們沒有商道，就是為客戶服務(wù)。）三、調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜我們要調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強(qiáng)的，共筑能力。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應(yīng)該先砍掉絕大部分。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個(gè)管理平臺。公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅(jiān)決走；同時(shí)允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。二、聚焦主航道，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新，我們要堅(jiān)持為世界創(chuàng)造價(jià)值，為價(jià)值而創(chuàng)新。）面對大流量時(shí)代的流量管理方式發(fā)生變化，未來網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定對品牌影響很大，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)。（徐直軍：應(yīng)對中國的手機(jī)市場，一定要把品牌區(qū)分開?？蛻粝胍庸δ?，就買高端產(chǎn)品去。我們不走低價(jià)格、低質(zhì)量的路，那樣會摧毀我們戰(zhàn)略進(jìn)攻的力量。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機(jī)會，只能望洋興嘆；如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬馬上戰(zhàn)場，不能聽得進(jìn)批評，如何做到行業(yè)領(lǐng)先？所以我們要把握住這次大時(shí)代轉(zhuǎn)型的機(jī)會點(diǎn)發(fā)力！一、在向高端市場進(jìn)軍的過程中，不要忽略低端市場我們在爭奪高端市場的同時(shí)，千萬不能把低端市場丟了。以下是任正非講話全文：我們公司就像賽跑冠軍一樣，終于跑到世界的邊緣線上。在華為公司近日的戰(zhàn)略務(wù)虛會上，任正非發(fā)表講話，就如何把握時(shí)代轉(zhuǎn)型機(jī)會發(fā)力點(diǎn)提出具體規(guī)劃。千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，??不回頭。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會要還賬的。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊(duì)伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個(gè)多變的世界，風(fēng)暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵??并存著。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)?。那些人中精英，在時(shí)代的大潮中，更會被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)“土民”，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國、為世界作出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。避免問題累積過重不得解決。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴(kuò)張的合理進(jìn)行。我們又開始了在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。這段時(shí)間孫董事長團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢，夢醒時(shí)常常哭。這段時(shí)間的摸著石頭過河，險(xiǎn)些被水淹死。每天十多個(gè)小時(shí)以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。那時(shí)，要出來多少文件才能指導(dǎo)，約束公司的運(yùn)行，那時(shí)公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個(gè)文化，這時(shí)，我這個(gè)假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時(shí)間聽下面嘮叨了呢??。也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報(bào)，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會......。在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊(duì)長”們自由發(fā)揮的。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專家，而是做組織者。我后來明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識爆炸的時(shí)代。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時(shí)代已經(jīng)沒時(shí)間與機(jī)會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過了不惑之年。我看過云南的盤山道，那么艱險(xiǎn)，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天??！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵??我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。當(dāng)我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。少年不知事的時(shí)期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。華為任正非《一江春水向東流》文章全文（201216 IT之家）千古興亡多少事，一江春水向東流。第二條線是，堅(jiān)持管理變革，建造各種平臺，以使公司大而不雜，忙而不亂，緊張而有秩序。這廿多年的歷史證明，我們在“管道”的能力上，接近了世界先進(jìn)水平。華為高級副總裁徐直軍表示，從具體事物中抽身出來，多聽聽員工的嘮叨，多到員工的作戰(zhàn)現(xiàn)場走走，虛心若愚地汲取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，有意識的退后一步，聚焦在戰(zhàn)略方向的把握、制度的建設(shè)、文化的傳承和干部的培養(yǎng)。華為首席營銷官、副總裁余承東表示，面對變化很快的ICT行業(yè)，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關(guān)注團(tuán)隊(duì)和組織，帶好團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也需要關(guān)注業(yè)務(wù)，需要有學(xué)習(xí)能力，需要對行業(yè)有較為深刻的理解，才不至于在戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向上迷失或做出大的錯(cuò)誤決策。華為副董事長胡厚崑表示，與其說任總的文章袒露了他作為創(chuàng)始人二十多年來帶領(lǐng)華為走到今天的心路歷程，不如說他的肺腑之言留給我們這些隨華為一起長大的曾經(jīng)的年輕人們一個(gè)嚴(yán)肅而又無法回避的問題：面向未來，我們靠什么活下去？ 而正如中國過去三十年來的發(fā)展起因于改革開放制度的建立，華為今天的事業(yè)和成就這事業(yè)的組織能力很大程度上也歸因于制度的建立與不斷完善。華為董事長孫亞芳表示，任總的這篇文章是華為成長的真實(shí)縮影，和他對輪值CEO的期盼。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。他表示，輪值CEO制度，他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。第四篇：華為任正非《一江春水向東流》華為眾高管解讀任正非文章:華為成長真實(shí)縮影(201216 通信產(chǎn)業(yè)報(bào))圣誕節(jié)前后，華為總裁任正非撰寫