【正文】 。同理，公司用人也注重：品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效；并成各方面優(yōu)勝虐汰?？蛻糍徺I產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個(gè)方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定；技術(shù)領(lǐng)先，滿足需求；及時(shí)有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)；產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展；產(chǎn)品功能強(qiáng)大，能滿足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力。真正認(rèn)識(shí)到為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；真正認(rèn)識(shí)到客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。以此來步入全球化。比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。第五篇：華為任正非內(nèi)部演講讀后感看完這篇文章，真心給華為、尤其是任正非一百個(gè)贊！也給分享這美文的人贊一個(gè)！文章里的一些事跡無論是對(duì)企業(yè)還是職場(chǎng)人員都是值得深度學(xué)習(xí)和感悟的。不搞投機(jī)主義，任總小時(shí)候堅(jiān)決不參加紅衛(wèi)兵可見一斑，一直以來華為不搞價(jià)格戰(zhàn)，不與損傷同行的利益作為最終目的，這也是華為朋友遍天下的原因吧。“我的不自私也是從父母身上看到的，華為有今天的成功，與我不自私有一點(diǎn)關(guān)系。只有這樣才能創(chuàng)造出客戶真正需要的東西?！蔽蚁肴慰偞蟾攀菍?duì)范仲淹的岳陽樓記是深有體會(huì)的——“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”。這段引文和任總本文中說的物資的艱難生活以及心靈的磨難是我們后來人生的一種成熟的機(jī)會(huì)，不謀而合。因?yàn)槲覀円蚧?，而中高?jí)干部不國際化，這怎么行呢？因此說，我們公司要國際化不僅是市場(chǎng)的艱難，還有內(nèi)部人思想矛盾的艱難也是巨大的。所有干部都要填表表示自愿申請(qǐng)到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不招聘。任總過往引文：我們?nèi)A為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手，這個(gè)領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個(gè)方面，就是高的素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)感召力、清醒的目標(biāo)方向和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏?！边@種人力資源變革和孔子的因材施教是不是很像呢？只有這樣才能把人才用到真正的點(diǎn)上，所以這叫“因材施位”。對(duì)于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，我們要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供給責(zé)任能力好的人一些培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，但是老是不能提高素質(zhì)的，我們要他心態(tài)平和的去接受一般性的工作。人力資源管理變革。所以不是企業(yè)家的組織重要是需要高效的管理機(jī)制，如：任總小時(shí)候他們家每餐實(shí)行的嚴(yán)格分飯制。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)，是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。任總過往文章的引文：組織的運(yùn)作更多的不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策，企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒有太大作用的時(shí)候就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。文中寫到了任總不喜榮譽(yù)的故事是很讓人啟發(fā)的。而且到了每個(gè)部門都要來一番審查，浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)金錢，要快速、簡(jiǎn)潔有效率。管理機(jī)制變革我覺得這和任總小時(shí)候耳聞目染母親的節(jié)儉是分不開的，那個(gè)買梨的故事很感人。二、質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)力和盈利能力。一、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。我們的目的一定要實(shí)現(xiàn)，也一定能實(shí)現(xiàn)第四篇：讀華為總裁任正非讀華為總裁任正非《我的父親母親》有感百忙中有幸拜讀了任總的文章受益匪淺，本文看是零散但是都在圍繞一個(gè)主題展開：客戶利益至上。風(fēng)華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長(zhǎng)起來，擔(dān)負(fù)起我們的未來。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會(huì)度過難關(guān)?！俺林蹅?cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。各個(gè)部門要自己與自己比，今年與去年比，你進(jìn)步了沒有，沒有進(jìn)步的，你是否可以把位子讓出來。“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”。未來的不可知性使我們的前進(jìn)充滿了風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)著不確定性，各級(jí)主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。在超越平均線以上的部門，要對(duì)正利潤(rùn)、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排序，堅(jiān)決對(duì)高級(jí)管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到機(jī)關(guān)。我相信成功過的華為人，完全有可能實(shí)現(xiàn)這一次變革。通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。廿年來公司是實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專心致志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在這個(gè)變革中，獲得進(jìn)步與收獲。我們?cè)谧兏镏?，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺(tái)的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。而且這些授權(quán)僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。各級(jí)干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會(huì)使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。IBM顧問提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團(tuán)亂麻，并可能幫助我們打開大門。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識(shí)問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)前方的鑰匙。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。只要前方的需求沒有發(fā)生變動(dòng)，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺(tái)之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。后方平臺(tái)是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺(tái)部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，否則所有這些管理活動(dòng)是沒有主心骨、沒有靈魂的。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤(rùn)。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。他們互相了解一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來舉例。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)