【正文】 品牌就是飛機(jī)的翅膀，一個再好的企業(yè)，如果沒有良好的品牌力，縱然你的產(chǎn)品再強大、團(tuán)隊再有執(zhí)行力、渠道再給力，飛機(jī)也只能當(dāng)汽車開到200碼而已，而一旦插上品牌的翅膀，企業(yè)就能翱翔于九天之上，成就無上的榮光。如果將企業(yè)看做一架飛機(jī)的話，我認(rèn)為產(chǎn)品是發(fā)動機(jī)、團(tuán)隊是空乘人員，渠道就是輪胎，法律是方向。他們兩個集團(tuán)完全可以和平共存，沒必要成為你死我傷的敵我競爭型企業(yè)。所以，企業(yè)在日常的運作當(dāng)中，必須重合同、守信用，必須嚴(yán)格遵守國家法律，使企業(yè)事務(wù)始終在法制的軌道上高效運行，才能做到既有效率又確保財產(chǎn)安全，法律為企業(yè)運行的優(yōu)質(zhì)高效提供了一個有力的保障。公司的經(jīng)營管理需要依法進(jìn)行，才能更加規(guī)范，更有效益，也更有利于對自身權(quán)益的保護(hù)。對企業(yè)來講，市場是其生存的基礎(chǔ)，面對渠道扁平化和新渠道 強勢崛起，惟一必然的選擇是把營銷渠道做得更加完美，更加專業(yè)，保持獨立性，才能在競爭中站穩(wěn)腳跟，求得生存的機(jī)會。因為市場在不斷變化，渠道模式也是動態(tài)的，需要在前進(jìn)中不斷完善。要把創(chuàng)業(yè)精粹運用到渠道建設(shè)上去，樹立品牌觀念，重視渠道的地位；在正確經(jīng)營思想指導(dǎo)下，建立科學(xué)正規(guī)的渠道管理體系；需要勇于創(chuàng)新，不斷實踐。企業(yè)要下大力氣建立營銷渠道。在的市場價值并不是1080億，在回歸到廣藥集團(tuán)后會大打折扣。運營者的光源投射到品牌上，品牌才有光環(huán)。所以企業(yè)要樹立品牌戰(zhàn)略，最大限度向公眾傳達(dá)品牌信息，完成品牌建設(shè)，形成品牌效應(yīng)，為產(chǎn)品銷售服務(wù)。品牌擁有強大的力量：它可使企業(yè)獲得高額利潤；統(tǒng)一的品牌形象，減少企業(yè)大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而產(chǎn)生持續(xù)的購買；經(jīng)銷商會主動找上門要代理你的品牌；高度的員工凝聚力，員工會以自己所在的企業(yè)為榮，節(jié)省了人力資源變動成本；持續(xù)增長的品牌無形資產(chǎn)。作為一個品牌，加多寶原來什么都不是，現(xiàn)在之所以萬般寵愛在一身，那是因為認(rèn)知投射的原因。對中國企業(yè)的啟示品牌的力量無窮大。因為渠道的區(qū)隔只能是暫時的，不能長久。如果加上渠道的費用，這將是一個十分可怕的數(shù)字。第五：公關(guān)定位不準(zhǔn)，沒有從根本上摧毀廣藥加多寶話重金在市場上區(qū)隔了王老吉，這客觀上降低了王老吉的市場份額，從戰(zhàn)略的角度來看，這十分不劃算，也沒有必要。為此，廣藥集團(tuán)將加多寶告上法庭，索賠75億元。可是，在市場上，加多寶卻是無戰(zhàn)略、不從容的，只是倉促更換品牌、倉促渠道物料變革、倉促中的法律應(yīng)訴等等，更遺憾的是，加多寶沒有在知識產(chǎn)權(quán)上做其他輔助性的保護(hù)，今天還在和王老吉爭誰到底“怕上火”。他回答說，加多寶的業(yè)務(wù)員也給了自己不少補貼。服務(wù)員說是加多寶的人干的！(自然膠帶里的字是“王老吉”)問小老板，說自己也知道很難看，但是加多寶沒有新的東西，只能用不透明的膠帶粘了。做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了。如果在五年前的2007年，王老吉銷售額已經(jīng)90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機(jī)會嗎？應(yīng)該說，這個機(jī)會已經(jīng)是零了，在那個時候，加多寶應(yīng)該啟動第二品牌，用加多寶也好，用別的品牌也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌的競爭品牌。第三：如日中天的時候，沒有領(lǐng)悟什么是企業(yè)戰(zhàn)略加多寶公司如果有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，那么他就應(yīng)該在銷售達(dá)到25億的時候考慮企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險。于是，一家開始等待合作結(jié)束期限快速到來，一家開始懼怕合作結(jié)束期限的到來。就在增長爆發(fā)期向王老吉撲面而來的同時，加多寶也錯過了修正合作的時機(jī)。這驚人低價與“王老吉”涼茶未來持續(xù)增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛。在達(dá)到40億的時候，其實我覺得加多寶應(yīng)該明白，品牌在 廣藥手中是自己未來的痛。從2002年以后，王老吉開始爆發(fā)式增長。同時，在這5年中，加多寶組建了生產(chǎn)、團(tuán)隊、渠道等等?？上У氖?，在這個合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠(yuǎn)的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。每5年或10年增加一次租賃費用； 2，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份； 3，可以做對賭。從后來兩家的口水仗中可以發(fā)現(xiàn)，商標(biāo)控制權(quán)只有年限沒有保護(hù)，從這一點上來看，加多寶從開始合作就注定了給廣藥做嫁衣。第一：合作初期沒有考慮未來和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進(jìn)入，法律式退出。加多寶的失敗之處加多寶與廣藥的品牌合作風(fēng)險，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風(fēng)險的時機(jī)，直到最后一拍兩散、倉促應(yīng)戰(zhàn)、而且跟老品牌搞得很對立,加多寶公司今天的被動是自己造成的。這樣最大程度的激發(fā)了員工的主觀能動性。在績效考核方面，加多寶最主要的一點是“60%是基本工資，40%是績效工資”。同時有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系。加多寶每年都會給經(jīng)銷商安排任務(wù)，省級經(jīng)銷商一般3000萬元/年左右，市級經(jīng)銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多寶（王老吉生產(chǎn)廠家）各大區(qū)就開始規(guī)劃明年的營銷計劃了）對經(jīng)銷商的利益回報，不是采取通常的進(jìn)銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環(huán)節(jié)的利潤。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經(jīng)銷商，還是分銷商，他們只是承擔(dān)物流的使命。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進(jìn)店費、終端維護(hù)費等都由加多寶來承擔(dān)。在2001年，加多寶把市場部門一分為二，分別成立企劃部和品牌中心。在加多寶，還有一個叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯，但是有一定的標(biāo)準(zhǔn)或原則。什么事情都防微杜漸，防患于未然，把所有可能出現(xiàn)的錯誤或紕漏，都消除在萌芽狀態(tài)，防止出現(xiàn)可能的比較大的損失。三個權(quán)力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。市場部是負(fù)責(zé)花錢的，主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)市場推廣和品牌傳播，包括具體的做店招、搞促銷、路演活動等等基本工作，即所謂“拉”的工作。就是有人負(fù)責(zé)掙錢、有人負(fù)責(zé)花錢和有人負(fù)責(zé)監(jiān)管。在4M的發(fā)展模型中，比較有亮點的是Management里的三權(quán)分立體系。Management，就是圍繞著公司的業(yè)務(wù)，打造強有力的、高效率的管理和運營體系，包括一系列組織結(jié)構(gòu)、管理體系、營運體系以及企業(yè)文化建設(shè)等方方面面。一是立足于自身，建立能夠充分開發(fā)和利用公司資源和能力的模型。Model，就是加多寶集團(tuán)采取的是充分開發(fā)和利用公司的內(nèi)部資源和能力來把握外在的市場機(jī)會的戰(zhàn)略模式。4M戰(zhàn)略模型 + 三權(quán)分立體系4M，就是指Marketing（市場機(jī)會）、Model（模式）、Management（管理系統(tǒng)和資源）、Money（與錢有關(guān)的系統(tǒng)）。有數(shù)據(jù)顯示，僅4月份加多寶投入的廣而告之用度就高達(dá)4個億，投入大量資金進(jìn)行打造自己的品牌。加多寶的“去王老吉化”戰(zhàn)略早就開展，在牌號劫奪大戰(zhàn)的同時就麻利地為新品牌鋪路。2011年7月的第三周，隨著《中國好聲音》的熱播和“奧運推廣”活動中，在幾乎一邊倒的口碑中，加多寶的重塑品牌行動正全面攤開。加多寶的迅猛營銷，為其品牌重塑急迅鋪路?？梢哉f，只要 有人的地方，就有加多寶正在銷售。營銷渠道廣，目前加多寶的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及中國大陸30多個省、市、自治區(qū)，并銷往東南亞、歐美等地。中國好聲音得到了廣大民眾的支持，隨著《中國好音響》的熱播，加多寶的暴光率頻頻飆升，這還不包括隨時在更新的網(wǎng)絡(luò)點擊。加多寶的煽情路線使得它爆紅。加上網(wǎng)絡(luò)的傳播力度，加多寶很是紅了一把。最后通過了企業(yè)員工的努力，成功地重塑了“加多寶”這個品牌，使得它重新回到了消費者的心中，這也使得加多寶的競爭力如虎添翼。在與廣藥合作的那段時間里，加多寶與廣藥創(chuàng)造出了“王老吉”，這個曾經(jīng)廣譽中華大地的三個字。由于加多寶很好地發(fā)揮了錐形結(jié)構(gòu)的管理特點，使得它成為了加多寶成功路上完美的鋪路石。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，這些經(jīng)銷商或分銷商只管物流運輸，其他的費用，包括進(jìn)店費、終端維護(hù)費等都由加多寶來承擔(dān)。由于扁平式的管理結(jié)構(gòu)不能有效的對每一位企業(yè)主管都了解，所以加多寶集團(tuán)采用了錐形結(jié)構(gòu)來管理自己的銷售模式。這也是加多寶集團(tuán)為什么能夠在離開廣藥之后能獨立生存的原因之一。這有點像是中國古代的三省六部制中的三省，他們各司其職，使得企業(yè)的運作規(guī)格化、系統(tǒng)化。在4M的發(fā)展模型中，三權(quán)分立體系算是Management里比較有亮點的一個部分。加多寶集團(tuán)在這一方面提出了三權(quán)分立體系，它隸屬于4M中的Management。把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織叫做集權(quán)；而分權(quán)則是與之相反的做法。這種非正式組織對企業(yè)的影響可謂是無窮之大。在與廣藥分手之前，員工去餐廳吃飯都會自帶飲料，但從離開廣藥之后，員工去餐廳吃飯都會主動向服務(wù)員強調(diào)要“加多寶”。后來由于集團(tuán)面對突然出現(xiàn)的品牌轉(zhuǎn)換危機(jī)，人力資源部密切配合企業(yè)的策略，在第一時間整合了整個企業(yè)的力量去對抗這次空前的危機(jī)。設(shè)計合理的企業(yè)機(jī)構(gòu)中的各個部分，要求企業(yè)的全體成員能和諧一致地進(jìn)行工作，使其能夠協(xié)調(diào)地為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供積極的貢獻(xiàn)。加多寶憑借著對員工的關(guān)心使得員工對企業(yè)有著認(rèn)同感、歸屬感。加多寶籌建部員工張維華（化名）出身農(nóng)村，上有體弱多病的父母，下有還在念高中的兒子，2010年初被確診為癌癥晚期。加多寶公司在這一方面有著成功的一點。大寶目標(biāo)市場未細(xì)分，采取無差異化策略，市場細(xì)分不足，定位不準(zhǔn)，大寶在廣告中只但方面宣傳自己的品牌而忽略自身的優(yōu)勢，沒有將自己產(chǎn)品的成分效能有效傳播，而加多寶在注重品牌宣傳的同時，也宣傳加多寶涼茶的質(zhì)量與優(yōu)勢；大寶在包裝上不能跟著時代而變動，包裝單調(diào)乏味，一成不變。北京大寶化妝品有限公司，簡稱大寶，是國家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國有骨干企業(yè)，大寶也是曾在市場上風(fēng)靡的民族品牌，但，現(xiàn)如今她的地位已被其他化妝品代替。當(dāng)消費者在一定階段里不斷重復(fù)購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習(xí)慣。加多寶之所以如此重視終端執(zhí)行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執(zhí)行，將涼茶終端爭奪戰(zhàn)發(fā)揮得淋漓盡致加多寶的業(yè)務(wù)團(tuán)隊類似開始了二次創(chuàng)業(yè)，不斷加大人員的投入，拼命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進(jìn)貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執(zhí)行到底。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區(qū)域的媒體，如消費者對涼茶認(rèn)知比較深厚的地區(qū)浙江的衛(wèi)視、廣東的南方衛(wèi)視、體育頻道等，進(jìn)行那種狂轟濫炸般的廣告投放。”達(dá)到“名改質(zhì)不改”的目標(biāo)，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。）樹立領(lǐng)導(dǎo)地位，告訴消費者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的“現(xiàn)在喝加多寶”。其次，傳遞“全國銷量第一的紅罐涼茶，現(xiàn)改名加多寶。首先，廣告宣傳告訴消費者“怕上火，現(xiàn)在喝加多寶。在加多寶去王老吉化后，加多寶做出了一系列的努力，重塑“加多寶”品牌，使灌裝“加多寶”在市場上站穩(wěn)了腳案列引申現(xiàn)如今，許多民族品牌都已紛紛破產(chǎn)或被收購，但加多寶在重塑品牌后在涼茶市場上依然占據(jù)了重要地位。就在雙方為品牌使用權(quán)而互相博弈的時候，廣藥集團(tuán)宣布實施“大健康產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略”，把“王老吉 ”品牌向藥酒、藥妝、保健品、食品、運動器械等多個領(lǐng)域擴(kuò)張，,加多寶不滿廣藥集團(tuán)無形中稀釋加多寶紅罐裝王老吉的品牌價值，加多寶做出“去王老吉化“的決心。2002年至2003年期間，時任廣藥集團(tuán)的李益民又與加多寶簽訂了“王老吉”的商標(biāo)租憑期限延長合同，商標(biāo)租借期限至2013年和2020年。的廣告語。2003年1月1日，加多寶集團(tuán)委托成美營銷顧問公司，制定了紅罐王老吉的品牌定位戰(zhàn)略，將其定位為預(yù)防上火的飲料，并且確立了39。1996年經(jīng)廣藥集團(tuán)授權(quán)許可使用“王老吉”商標(biāo)，并按合同從廣藥集團(tuán)手里得到了紅罐、紅瓶王老吉涼茶的經(jīng)營權(quán)，廣藥則保留了綠盒王老吉的經(jīng)營使用權(quán)。加多寶集團(tuán)旗下產(chǎn)品包括紅色罐裝、瓶裝“加多寶”涼茶飲料和“昆侖山天然雪山礦泉水”。加多寶集團(tuán)是在英屬維京群島注冊的外資企業(yè)，是鴻道集團(tuán)全資子公司，其企業(yè)性質(zhì)為外資企業(yè)（英資）。最后，娃哈哈企業(yè)要遵循“質(zhì)量求生存，信譽求發(fā)展”的原則，為