成本管控檢查匯報材料共5篇(參考版)
2024-11-10 18:00本頁面
【正文】 。為確保成本管理體系建設(shè)順利開展，應(yīng)按照“調(diào)研—體系設(shè)計—試運行—正式運行”的步驟開展工作，做好“事前規(guī)劃、事中監(jiān)督、事后反饋”，以確保體系設(shè)計科學、合理、適用。隨著集團標準化、專業(yè)化、精細化的成本管理標準的推進與有效落實，以及集團公司對數(shù)據(jù)資源的不斷收集及整理，集團公司組織對各公司成本管理技術(shù)資料進行整合與分析，綜合產(chǎn)品業(yè)態(tài)，開發(fā)區(qū)域，服務(wù)品質(zhì)等因素制定集團統(tǒng)一的成本管理技術(shù)標準，通過技術(shù)標準化進一步加強管理標準化，為企業(yè)持續(xù)不斷的提升管理水平注入新的活力和動力、持續(xù)、合理的控本。為進一步加強公司集中采購效果，改變“傳統(tǒng)代購”模式，“一需求一采購、無整合、無集采”的管理現(xiàn)狀，該集團公司通過組織提出集采范圍及招標策略、組織招標確定集采單位、組織應(yīng)用成果及反饋分析，以建立“集團公司—二級公司—......”多級集采網(wǎng)絡(luò)，打造基于項目全價值的供應(yīng)商管理體系，有效降低采購成本及管理成本，實現(xiàn)集采效果。為進一步提升公司成本管理水平，改變集團系統(tǒng)內(nèi)各子公司各自為政，“成本管理口徑及水平不一、信息資源無法有效利用”的管理現(xiàn)狀，該公司通過建立以“目標成本+責任成本+作業(yè)過程管理”的現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系，統(tǒng)一成本科目體系，規(guī)范各類成本歸集，統(tǒng)一成本管理標準，規(guī)范業(yè)務(wù)活動開展，實現(xiàn)集團內(nèi)企業(yè)成本管理水平的縱向?qū)Ρ?，同時初步實現(xiàn)集團標準化、專業(yè)化、精細化管理的要求，依托管理提升合理控本，進而確保集團公司經(jīng)營目標，戰(zhàn)略目標的有效實施和實現(xiàn)。技術(shù)標準主要包括標準設(shè)計、標準成本、標準合約規(guī)劃等。管理標準一般由總則、術(shù)語及定義、管理組織與權(quán)責、工程程序、工作要求、附則、支撐性文件、附件八部分內(nèi)容組成。管理標準管理標準是整個管控體系的核心部分，是在體系說明的統(tǒng)領(lǐng)下梳理成本管理業(yè)務(wù)鏈條并予以模塊化、具體化和規(guī)范化，用于指導和規(guī)范日常的成本管理法動。技術(shù)支撐系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：標準成本指標分冊、標準合同文本范本、標準合約規(guī)劃體系、標準設(shè)計做法庫等。(二）成本管控體系文件介紹業(yè)務(wù)實施系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：標準成本管理辦法、目標成本管理辦法、責任成本管理辦法、合約規(guī)劃管理辦法、設(shè)計階段成本管理辦法、招標采購管理辦法、集中采購管理辦法、動態(tài)成本管理辦法、設(shè)計變更管理辦法、現(xiàn)場簽證管理辦法、材料設(shè)備認價管理辦法、工程結(jié)算管理辦法、成本后評估管理辦法、成本檢查與考核管理辦法。以檢查與評估為執(zhí)行保障 通過建立檢查與評估體系，實現(xiàn)對各公司或各項目成本管理工作執(zhí)行情況的監(jiān)督。以責任成本為落地對象責任成本是以具體的責任部門為對象，以其承擔的責任為范圍分解目標成本，明確各類成本的控制部門及控制要求，形成責任成本，使目標成本責任有效落地，以確保各項成本管控工作的有效實施。以合約規(guī)劃為管理工具合約規(guī)劃是指將目標成本按照自上而上，逐級分解的方式，分解為合約大類與相應(yīng)的合同金額，以指導后期采購管理工作及控制采購成本，同時作為動態(tài)成本的回歸口徑，建立了動態(tài)成本與目標成本的對應(yīng)關(guān)系，實現(xiàn)目標成本執(zhí)行的有效落地。以目標成本為管理中心目標成本是一定時期內(nèi)為確保開發(fā)項目預期售價和利潤實現(xiàn)，結(jié)合市場價格水平，預定的項目開發(fā)成本，是成本預測與目標管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。標準成本指標主要包括“單方造價指標”及“單方含量指標”，其中“單方造價指標”主要指導目標成本的測算，“單方含量指標”主要指導限額設(shè)計。成本管控體系建設(shè)案例分析：（一）成本管控思路該企業(yè)成本管控設(shè)計思路可以概括為:以標準成本為管理支撐；”以目標成本為管理中心；以合約規(guī)劃為管理工具；以責任成本為落地對象；以動態(tài)成本為監(jiān)控手段；以監(jiān)督考核為執(zhí)行保障。需關(guān)注老項目體系交替問題。建立良好的溝通與反饋機制，至關(guān)重要。及時優(yōu)化體系文件。（2）選擇對新體系有較高認同感的管理團隊。以保證試點效果。最后，明確的成本考核方案保證了整個管理體系的順利執(zhí)行。另外，從業(yè)務(wù)管理層面，明確表3成本管控主線。根據(jù)建設(shè)項目實施程序，成本管控體系可以劃分為以下6個關(guān)鍵流程：立項階段成本管理、工程設(shè)計階段成本管理、招標階段成本管理、施工階段成本管理、結(jié)算階段成本管理以及項目成本考核等。在該部分，明確了集團成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作業(yè)指引，且根據(jù)企業(yè)技術(shù)管理水平配套相關(guān)的技術(shù)規(guī)范等三部分內(nèi)容。項目公司：是成本管理的實施主體，按照集團的成本管控要求具體實施工程設(shè)計階段、招標階段、施工階段、結(jié)算階段的成本管理工作，接受上級單位對成本管理工作的監(jiān)督，檢查。如下表1：各區(qū)域公司：對成本管控方面向集團負責外，另外需要指導、監(jiān)督下屬各項目的成本管理工作。集團公司：定位為指導、監(jiān)督整個公司的成本管控工作，主要負責企業(yè)成本管理制度、標準的制定、下發(fā)、指導使用、解釋及成本管理的監(jiān)督。在該部分，明確集團在成本管理方面的管控方式，縱向劃分清了集團和下屬單位之間成本管理方面的職責，同時，橫向明確了同一層級各部門之間的
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