【正文】 8)將公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。6)設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。4)創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。2)強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)的同時(shí)，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵(lì)。6)注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高其相互配套性和支撐性。4)根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對(duì)各類(lèi)員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度。2)對(duì)各類(lèi)崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評(píng)價(jià)和分類(lèi)分級(jí)，以保證薪酬對(duì)內(nèi)的公平公正性。（2）該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期方向和目標(biāo)，堅(jiān)持“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性”的基本原則。4)薪酬激勵(lì)可以提高員工的積極性 薪酬激勵(lì)可以提高員工工作積極性，激發(fā)員工創(chuàng)造力，如今企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越取決于員工對(duì)企業(yè)的融合程度，而讓員工和企業(yè)抱成團(tuán)的重要部分就是薪酬激勵(lì)。可見(jiàn)薪酬體系可以用來(lái)激勵(lì)技能開(kāi)發(fā)。而職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了個(gè)人成長(zhǎng)和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感,是薪酬激勵(lì)的強(qiáng)化和長(zhǎng)效機(jī)制,為員工建立職位和能力(即管理和技術(shù))發(fā)展雙通道。2)薪酬可以激勵(lì)績(jī)效單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用,只有與績(jī)效、職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。案例五： 答：(1)1)薪酬是激勵(lì)員工的動(dòng)力源泉 薪酬對(duì)員工而言是極為重要的,它不僅是員工的一種謀生手段,從根本上滿(mǎn)足他們的物質(zhì)需要,而且還能滿(mǎn)足他們的自身價(jià)值感,這在很大程度上影響著每一個(gè)人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。案例中，長(zhǎng)新皮鞋廠(chǎng)薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個(gè)人能力相匹配，薪酬水平低于市場(chǎng)水平，薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性弱，導(dǎo)致生產(chǎn)和銷(xiāo)售的骨干被同行高薪挖走，招來(lái)的幾個(gè)技術(shù)人才不就便紛紛離開(kāi)。在我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不高的情況下，薪酬對(duì)于普通勞動(dòng)者的重要性更是不言而喻。而每一個(gè)組織所支付的薪酬水平的高低無(wú)疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力的能力的強(qiáng)弱。⑥對(duì)那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過(guò)重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對(duì)這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績(jī)效管理制度，員工的獎(jiǎng)金（浮動(dòng)薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人的公平性。②其次進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場(chǎng)薪酬水平，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（2）①首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，確保薪酬的內(nèi)部公平性。由于企業(yè)的薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個(gè)人能力相匹配，薪酬水平低于市場(chǎng)水平，薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性弱，導(dǎo)致生產(chǎn)和銷(xiāo)售的骨干被同行高薪挖走。且年底的獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定，說(shuō)明該企業(yè)并沒(méi)有系統(tǒng)的薪酬管理制度。薪酬形式單一。案例四： 答：（1）沒(méi)有明確的崗位職責(zé)。事實(shí)上，在薪酬管理的很多方面，溝通至關(guān)重要。因?yàn)槿绻麊T工不了解實(shí)際情況，他們很可能會(huì)對(duì)自己的薪酬得出完全不同的結(jié)論。由于員工的公平感是建立在他們的感知基礎(chǔ)之上的，因而組織可以通過(guò)做一些工作來(lái)影響員工得到的信息，進(jìn)而影響他們的感知。員工往往會(huì)將自己的薪酬與其他員工的薪酬進(jìn)行比較，而這種比較的結(jié)果會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生重要影響。IBM“下嫁”東京時(shí)沒(méi)有完成文化上的嫁接，管理層也沒(méi)有真正深入員工內(nèi)心，沒(méi)有理解日本企業(yè)員工相互認(rèn)同的程度，結(jié)果生搬硬套在美國(guó)例行的激勵(lì)機(jī)制，使一件好事變成了壞事。IBM日本總部采取了暗箱操作式的薪酬決策以及薪酬保密的政策，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)薪酬制度的不信任，也降低了薪酬體系的有效性，損害了企業(yè)的正常運(yùn)行。由于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是建立在對(duì)員工行為及其實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有助強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。⑥ 公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級(jí)管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬制度。④ 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。② 加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對(duì)該公司的各類(lèi)工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)。（3）調(diào)整建議 ① 通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，掌握同行業(yè)同類(lèi)崗位三類(lèi)人員薪資水平的相關(guān)信息。③ 對(duì)中級(jí)管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級(jí)工資制以及力度不大的季度獎(jiǎng)金的制度，使中級(jí)管理人員所付出的勞動(dòng)以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。（2）根據(jù)薪資滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個(gè)問(wèn)題： ① 與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位對(duì)比，該公司三類(lèi)人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場(chǎng)水平。企業(yè)職員的職務(wù)等級(jí)工資制是企業(yè)對(duì)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員所實(shí)行的按照職務(wù)規(guī)定工資的一種工資等級(jí)制度。技術(shù)等級(jí)工資制是一種主要根據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度以及勞動(dòng)熟練程度劃分等級(jí)和規(guī)定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)雇員所達(dá)到的技術(shù)水平評(píng)定技術(shù)（工資）等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)工資的一種等級(jí)工資制度。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質(zhì)。就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程。根據(jù)市場(chǎng)、行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的變化，及時(shí)調(diào)整員工工資。即將員工工資放入工資寬帶中的特定位置。參照市場(chǎng)工資水平和工資變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差異的情況下，對(duì)同一工資寬帶中的不同職能分別進(jìn)行定價(jià)。也即工資寬帶數(shù)量的確定，通常，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)48個(gè)工資寬帶，也有些設(shè)計(jì)1015個(gè)工資寬帶。審視企業(yè)的文化、價(jià)值觀(guān)以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，看它們與寬帶式工資設(shè)計(jì)的基本理念是否一致。首先，寬帶式工資結(jié)構(gòu)將工資與員工的能力和績(jī)效緊密結(jié)合，更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；其次，鼓勵(lì)員工跨職能流動(dòng)，增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)；再次，向傳功傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，推動(dòng)企業(yè)績(jī)效的發(fā)展；最后，弱化員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)員工之間的合作、知識(shí)共享、共同進(jìn)步，幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化。部門(mén)經(jīng)理可以對(duì)員工工資的定位給予更多的意見(jiàn)和建議，從而使人力資源專(zhuān)業(yè)人員脫身于一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作，更加專(zhuān)注于有價(jià)值的高級(jí)管理活動(dòng)。通常情況下，員工能接受升遷，排斥橫向移動(dòng)，更不能接受崗位移動(dòng)下調(diào)，而寬帶式工資結(jié)構(gòu)減少了工資等級(jí)的數(shù)量，擴(kuò)大了工資等級(jí)范圍，把屬于上下級(jí)關(guān)系的員工放在同一個(gè)工資寬帶中，使下調(diào)情況轉(zhuǎn)化為橫向移動(dòng)，這就大大減少了員工調(diào)動(dòng)的阻力。員工通過(guò)發(fā)展企業(yè)多需要的那些技術(shù)和能力就能夠提高工資，從而將員工的注意力引導(dǎo)到公司所著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情上去。2．(1)寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與性和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義。(2)該公司應(yīng)采取哪些措施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)?(3)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施?參考答案：案例一： 答：，通過(guò)壓縮原有工資等級(jí)的數(shù)目，擴(kuò)大各個(gè)工資等級(jí)覆蓋的崗位范圍，拉寬各個(gè)工資等級(jí)的浮動(dòng)范圍，從而形成一種新的工資管理系統(tǒng)。但這種好勢(shì)頭沒(méi)有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。大幅度提高了公司各類(lèi)員工的薪酬水平，并對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行了全面整修，改善了各級(jí)員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡?高效率、高薪資?時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來(lái)激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的。業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月10多萬(wàn)元發(fā)展到每月1000多萬(wàn)元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較報(bào)酬。（3）結(jié)合案例，試分析企業(yè)薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性在吸引、保留和激勵(lì)員工方面的重要性。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問(wèn)題：（1）請(qǐng)對(duì)長(zhǎng)新皮鞋廠(chǎng)的薪酬制度設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前生產(chǎn)線(xiàn)的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷(xiāo)售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線(xiàn)制企業(yè)。（3）說(shuō)明企業(yè)就薪酬制度與員工進(jìn)行公開(kāi)、坦誠(chéng)地溝通，對(duì)提高員工公平感和認(rèn)同度的影響。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問(wèn)題：（1）結(jié)合案例，說(shuō)明績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的含義。他們倒不是來(lái)鬧情緒的，而是感覺(jué)到別人被重獎(jiǎng)了，自己沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)，這表明自己的工作成績(jī)不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，因此與其繼續(xù)“混”下去，還不如自己知趣點(diǎn)，主動(dòng)申請(qǐng)走人，免得日后被老板裁掉更丟人。100% 80%60%40%20%0%非常滿(mǎn)意較為滿(mǎn)意不滿(mǎn)意 圖1一般員工薪資滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100%2中級(jí)管理人同薪資滿(mǎn)80%60%40%20%0%非常滿(mǎn)意較為滿(mǎn)意不滿(mǎn)意 圖意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100% 與市場(chǎng)對(duì)比對(duì)自己薪資總水平的滿(mǎn)80%意度我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)60%40%我的薪資反映了我的業(yè)績(jī)20%我的薪資反映了我的能力0%非常滿(mǎn)意較為滿(mǎn)意不滿(mǎn)意 圖3高級(jí)管理人員薪資滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果分析圖請(qǐng)結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問(wèn)題：（1）案例中人力資源管理，技術(shù)等級(jí)工資制和職務(wù)等級(jí)工資制的概念是什么？（2）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說(shuō)明三類(lèi)人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？（3）針對(duì)上述三類(lèi)人員薪資管理存在的問(wèn)題應(yīng)如何進(jìn)行整體性的調(diào)整？案例三：IBM日本總部曾發(fā)生國(guó)一個(gè)著名的“東京事件”，起因是IBM東京公司的高層管理人員決定秘密重獎(jiǎng)幾位工作出色的骨干。圖圖2和圖3是一家管理咨詢(xún)公司對(duì)該公司員工薪資滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。為此，公司董事會(huì)決定對(duì)員工薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整。近幾年，該公司的經(jīng)濟(jì)效果迅速提高，財(cái)務(wù)實(shí)力明顯增強(qiáng)。3．簡(jiǎn)要說(shuō)明寬帶工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序。穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。寬帶薪酬實(shí)施以前，每年都有幾個(gè)骨干人才要并調(diào)離企業(yè)；改革后的一年，沒(méi)有一個(gè)員工提出調(diào)走。有些部門(mén)經(jīng)理為了使將來(lái)的薪酬調(diào)整具有說(shuō)服力，已開(kāi)始著手完善部屬員工的績(jī)效評(píng)價(jià)方案并建立員工績(jī)效檔案。公司每年將根據(jù)人才市場(chǎng)薪酬指導(dǎo)價(jià)位及公司的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行調(diào)整