【正文】 通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面?？冃Э己说囊粋€核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續(xù)的溝通過程。而績效考核體系正是為實現(xiàn)這一目標，將考評的主體、對象、要素、標準、辦法、程序等組成一個互相聯(lián)系的整體，使之具備有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。三是必須堅持客觀、公正原則。部室應(yīng)參與制定自己的績效考核標準，有部室自己參與的績效標準不僅會訂得恰當(dāng)，而且也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。考核指標體系必須科學(xué)合理，企業(yè)與企業(yè)間、部門與部門間、指標與指標間必須執(zhí)行相對統(tǒng)一、有參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權(quán)威性。另外，對“一把手”的考核還有利于剔除能力難以勝任的領(lǐng)導(dǎo)，起到優(yōu)化管理隊伍的作用。在建立企業(yè)績效考核體系過程中，我們體會到：一是注重對“一把手”的考核。通過嚴格兌現(xiàn)考核，拉大了企業(yè)間經(jīng)營者的薪酬差距，促進了經(jīng)營層“薪酬能高能低”機制的形成，較好地體現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績與分配收入的掛鉤，強化了“重業(yè)績、講回報”的機制，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展注入了生機和活力。建立責(zé)任制考核體系，激勵機制作用顯現(xiàn)，拉動了集團利潤的大幅上揚，預(yù)算指標和省國資委下達的經(jīng)營業(yè)績考核指標全面完成，經(jīng)濟指標連創(chuàng)新高，呈現(xiàn)出持續(xù)攀升、高位增長的勢頭。以近兩年為例，%，%，費用控制情況居省屬國有企業(yè)前列（第2位）；06年在集團改組為鐵路集團，鐵路專項費用大大增加的情況下，集團管理費用仍比上下降5％。兩年來，各公司均較好地完成了年初設(shè)定的各項經(jīng)濟指標。近年來，在國有資產(chǎn)考核基數(shù)逐年增長的情況下，集團實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值率逆向逐年提高，05年為%，06年又提高了近2個百分點，二是建立了層層傳遞的硬約束指標體系。主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是建立了自上而下的責(zé)任制考核體系。集團公司堅持業(yè)績導(dǎo)向原則，專門制定了《員工績效考核暫行辦法》、《外派財務(wù)負責(zé)人管理暫行辦法》、《外派鐵路項目人員管理暫行辦法》等管理辦法，明確了考核原則、考核要素、考核流程和結(jié)果應(yīng)用，通過360度民主測評增加了考核的維度，借鑒了美國GE（通用公司）CEO杰克韋爾奇著名的“活力曲線”理念，對考核結(jié)果進行強行排序，從改革薪酬分配模式入手，將考核的結(jié)果與薪酬的分配進行直接掛鉤，打破員工收入與集團主要領(lǐng)導(dǎo)收入簡單掛鉤的做法，實行以崗定薪、崗變薪變，分配向關(guān)鍵崗位和重要崗位傾斜，加大分配和考核的掛鉤力度，拉大分配差距并向考核優(yōu)秀的員工傾斜，充分調(diào)動了員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，確保集團公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。同時，根據(jù)獎勵薪酬的提取額，作為對考核優(yōu)秀部室獎勵，加大了對完成目標任務(wù)出色部室的激勵力度。在結(jié)果應(yīng)用上，將考核結(jié)果直接與部室績效薪酬掛鉤，作為提取各部室績效工資總額的依據(jù)，并建立完善考核結(jié)果的回饋機制，充分發(fā)了揮績效考核的激勵作用。部門考核采用年中檢查督辦和年末考核兩種形式，并設(shè)置相應(yīng)的考核測評要素和權(quán)重。本著實事求是原則，對部門某項考核指標在實施過程中難度過大，且有充分理由證明實施的最終結(jié)果會影響此項考核指標權(quán)重20%以上，經(jīng)集團公司考核委員會批準的可作適當(dāng)調(diào)整，保證實際操作的可行性。在衡量標準上，為真實反映部門考核的實際情況，考核注重目標的分解和落實，充分體現(xiàn)主聘人為主要考核主體的理念，對年末部門《管理目標責(zé)任書》測評和民主測評情況加權(quán)進行考核。指標考核采用百分制，滿分為100分，其中：基礎(chǔ)指標為20分，績效指標為80分。針對本級部門考核中存在的工作內(nèi)容差異大、可比性小和指標難量化等特點，集團公司制定了以部門管理目標責(zé)任制為內(nèi)容的績效體系，通過量化考核指標，將各職能部門目標與集團公司績效保持一致，突出以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的宗旨，把部室業(yè)績與績效激勵捆綁，建立了一套全新的績效考核體系。（二）本級部門管理目標責(zé)任制考核。對所屬公司經(jīng)營班子實行年薪制，經(jīng)營者的年薪與資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，所屬公司經(jīng)營者年薪酬由基本薪金、績效薪金和獎勵薪金組成，各所屬公司主要經(jīng)營者的基本年薪由集團統(tǒng)一按月發(fā)放和管理，效益年薪和獎勵年薪根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書簽訂的指標于年終經(jīng)考核并視考核指標的完成情況進行一次性清算后予以兌現(xiàn)，同時有選擇地試行了超值獎勵?？己酥校攸c抓住“關(guān)鍵業(yè)績指標”，按照激勵與約束相統(tǒng)一的原則，把經(jīng)濟效益作為企業(yè)經(jīng)濟工作的基本出發(fā)點和終極目的相統(tǒng)一，作為檢驗責(zé)權(quán)利的設(shè)置是否正確得當(dāng)?shù)膶嵺`標準，不斷規(guī)范考核程序，促進考核工作科學(xué)化、程序化。所屬公司經(jīng)濟責(zé)任制考核依據(jù)先審計后考核的原則進行。同時，明確了“一把手”是第一責(zé)任人，其他經(jīng)營班子成員是直接責(zé)任人的責(zé)任體系，考核目標責(zé)任體系的建立，為集團實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值提供強有力的制度保障。經(jīng)營難度系數(shù)是根據(jù)被考核方實現(xiàn)凈利潤對集團公司利潤貢獻程度的大小而設(shè)置，所屬企業(yè)目標凈利潤在800萬元（含）以下的，；目標凈利潤在800萬元至1500萬元（含）的，；目標凈利潤在1500萬元至3000萬元（含）的，；目標凈利潤在3000萬元至5000萬元（含）的，；目標凈利潤在5000萬元以上的，經(jīng)營難度系數(shù)在經(jīng)營責(zé)任書中予以明確。二是堅持實事求是原則，建立科學(xué)考核方式?？己酥笜税ㄖ髦笜撕洼o助指標，其中：主指標分國有凈利潤和凈資產(chǎn)收益率兩類，上市公司與房地產(chǎn)類企業(yè)采用國有凈利潤指標，其他所屬公司適用凈資產(chǎn)收益率指標；輔助指標包括國有股收益上繳情況、經(jīng)營班子職責(zé)履行情況、安全生產(chǎn)、廉潔從業(yè)等其他指標。制定科學(xué)、合理的指標體系是搞好企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的首要環(huán)節(jié)。集團公司與所屬公司經(jīng)營者的經(jīng)濟責(zé)任制，主要是采取以資產(chǎn)收益為主要指標的績效管理體系，實行考核與任期考核（一般以三年為考核期）相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤，通過集團公司與所屬公司簽訂《國有資產(chǎn)目標經(jīng)營責(zé)任書》的形式,明確考核指標和獎勵辦法，實行契約式管理。在此，以所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營和本級部門管理目標兩大責(zé)任制考核為例，簡述集團在績效考核體系建設(shè)中的主要做法、成效與體會。在企業(yè)間行業(yè)差異大、部門間工作可比性小的情況下，如何建立一種行之有效的績效考核體系，激發(fā)經(jīng)營者的積極性并約束其行為，成為集團公司實踐中所面臨的重要問題。監(jiān)察人員甚至還可以根據(jù)一個公務(wù)員的財產(chǎn)狀況，即可判定其是否犯有貪污受賄罪。在香港政府制定的《舞弊及非法行為條件》、《防止賄賂要例》等法律中，對所涉及的法律用語均有準確無誤的界定，對其要打擊的各種違法行為均有詳細的列舉，對規(guī)定的罰則均確切肯定。第二，國家在制定反腐反貪等法規(guī)時，要充分考慮到它們的實際操作性和威懾性。當(dāng)前需要解決的問題是:第一，提高監(jiān)察部門的政治地位，防止行政權(quán)對監(jiān)察權(quán)的干涉，保證監(jiān)察部門能獨立行使權(quán)力。這是一種事后監(jiān)督補救的機制，是通過紀檢、監(jiān)察、審計等部門的工作實現(xiàn)對黨政干部不良或違法行為的監(jiān)督?，F(xiàn)階段，我國應(yīng)出臺《新聞法》等專門法規(guī)，充分發(fā)揮輿論監(jiān)督的作用，用以彌補法制和道德規(guī)范方面的缺失。它在整個監(jiān)督體系中具有獨特的優(yōu)勢，可以在權(quán)力的運行過