我國企業(yè)經(jīng)營者激勵問題探析(參考版)
2025-03-29 00:12本頁面
【正文】 參考文獻：[1] 馬國清 《淺析建立有效的企業(yè)經(jīng)營者激勵與約束機制》 中人網(wǎng) [2]《中國企業(yè)經(jīng)營管理者激勵約束機制及有關(guān)政策研究報告》 國務(wù)院發(fā)展研究中心等4部委 2003年 [3]《勞動價值與分配新論》 勞動和社會保障部勞動工資研究所 中國勞動社會保障出版社,2002年[4] 張曉彤 《證券周刊》 2005年50期[5] 余世維 《中國人力資源經(jīng)理》 2004年13期[6] 潘伊笑 《深化國企改革與建立經(jīng)營者的激勵和約束機制問題》 勞動爭議網(wǎng)[7] nanisuny 《人力資源管理之激勵機制》 亞太人力資源網(wǎng) [8] 張明龍 章慶平 《年薪制激勵和約束經(jīng)營者行為》 亞太人力資源網(wǎng) [9] 楊愛元 《股票期權(quán)實施有10大難題》 《中國勞動》 2005年5期[10] 胡宇辰，戴淑燕 《企業(yè)家需要激勵與約束作者》 《江西社會科學(xué)》（2003年第8期）18 / 18。我們應(yīng)該認真地分析問題，提出合理的解決方式，不斷學(xué)習(xí)和嘗試先進的管理理念和方法，從而建立一套符合中國國情的激勵約束機制，推動人力資源工作的發(fā)展。只有對企業(yè)經(jīng)營者進行合理有效的績效考核，將其業(yè)績情況與實際收入水平掛鉤，最大限度的滿足經(jīng)營者的實際物質(zhì)和精神需求，從而激發(fā)其主觀能動性。企業(yè)經(jīng)營者作為企業(yè)的根本推動力，在企業(yè)自身發(fā)展的過程中起著相當(dāng)重要的作用。國內(nèi)許多企業(yè)也正紛紛醞釀著實行股票期權(quán)制，股票期權(quán)作為一種新型、有效的激勵方式，必將成為高層管理人員激勵機制的主流。另外，2000年10月，國家財政部選擇了上市公司中的“中國聯(lián)通”和中關(guān)村“聯(lián)想”第8家企業(yè)作為試點單位，實行“股票期權(quán)制”?！ ≡谖覈糠稚鲜泄疽验_始嘗試股票期權(quán)制，對深化企業(yè)改革起到了導(dǎo)航和推動作用。第四，改善治理結(jié)構(gòu)、促進穩(wěn)健經(jīng)營。第二，可大大壓縮公司用于分配的現(xiàn)金，減輕公司現(xiàn)金流的壓力。其好處是顯而易見的。據(jù)資料顯示，世界排名前500名的大型企業(yè)中，至少有89％的企業(yè)實行股票期權(quán)制，美國硅谷的高科技企業(yè)則普遍采用該制度。股票期權(quán)一定程度上解決了委托代理關(guān)系中的利益沖突的問題。在西方發(fā)達國家，股票期權(quán)是一種規(guī)定公司高級管理人員有權(quán)在特定時間內(nèi)以事先約定的價格購買本公司股票的權(quán)利?！ 」善逼跈?quán)是指買賣雙方按約定的價格在特定的時間買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。這實際是束縛了持股制度，使其處于僵化狀態(tài)?！ 〉谒模瑖曳ㄒ?guī)規(guī)定，上市公司高級管理人員在任職期間不能通過二級市場買賣本公司股票。這種持股僅是一種獎勵，是一種憑著職位就可以得到的，而不是憑借表現(xiàn)的一種獎勵；另外，它僅是一種針對過去的獎勵，一次性的，將來的表現(xiàn)再好也不可能再有。因而持股制度變成一種福利，從而導(dǎo)致股票剩余索取權(quán)產(chǎn)生的激勵效應(yīng)蕩然無存。 第二，高級管理人員持股制度，實際變成了一種福利制度。這同《財富》%的持股比例相比，實在是太低了。第一，高級管理人員持股比例偏低，不能產(chǎn)生有效的激勵作用。但它在我國當(dāng)前的實施情況卻不如人意。第二、風(fēng)險收入是以年度為單位的，造成經(jīng)營者為追求短期利益，而犧牲企業(yè)的長期發(fā)展。年薪制在一定程度上把經(jīng)營者的收入與企業(yè)績效緊密聯(lián)系在一起，從而提高了經(jīng)營者的工作積極性。年薪制是以年度為計算單位決定經(jīng)營者工資薪金的制度，包括基本薪金收入和風(fēng)險收入兩部分：①基本收入部分，主要是根據(jù)當(dāng)?shù)仄骄钏酱_定的，用于保障企業(yè)經(jīng)營者基本生活需要的報酬。六、 采取多種形式的激勵方式從我國目前采取的經(jīng)營者激勵方式來看，主要的形式有年薪制和股份持有制，但沒有收到應(yīng)有的效果。五、 擴大對企業(yè)經(jīng)營者的精神激勵通過提高經(jīng)營者地位，擴大權(quán)力等方式，從精神上激勵經(jīng)營者的工作潛力。另一方面也可以把對管理的激勵與對員工的激勵相結(jié)合，激發(fā)員工的進取力，達成雙重激勵作用。也就會使企業(yè)所有者一方能夠積極的參與到激勵機制的建立過程中來，進一步加大對企業(yè)經(jīng)營者的激勵力度。根據(jù)經(jīng)營者所承擔(dān)的實際經(jīng)濟責(zé)任和管理難度為標(biāo)準(zhǔn)，參考市場價格，給予其合理的報酬，建立真正的責(zé)權(quán)平衡。鼓勵企業(yè)對激勵機制的建立進行合理的嘗試和運行。二、 從分配機制上要改變目前激勵機制上的缺憾，就要改變原有的部分不符合市場經(jīng)濟規(guī)律的分配機制。經(jīng)營者做出的努力，理應(yīng)獲得相應(yīng)的獎勵和報酬。在此過程中，企業(yè)的經(jīng)營決策者起到了至關(guān)重要的作用。要解決這一桎梏，關(guān)鍵就要加強對從業(yè)人員觀念的改變，提倡人們真正的接受按勞分配，多勞多得的分配機制，徹底打破原有的吃大鍋飯的遺留殘念。一、 觀念的改變激勵機制在我國發(fā)展緩慢
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