【正文】 這些公司一般都能夠提供關于整體人力資源培訓與咨詢的服務，幫助企業(yè)快速便捷地建立起有效的人力資源管理體系，實現(xiàn)企業(yè)健康快速的發(fā)展。這些公司對客戶也能夠提供專業(yè)的人力資源咨詢服務，與前者相比它們最大的優(yōu)點就是項目報價和運作成本比較低，深受廣大中小型企業(yè)的歡迎。這些咨詢公司雖然提供的人力資源咨詢比較專業(yè)，質量比較高，但是它們的咨詢報價和項目運作成本比較高，一個普通的人力資源咨詢項目至少是上百萬的報價。世界著名的專業(yè)人力資源管理咨詢公司有翰威特(Hewitt)、合益(Hay)、美世人力資源咨詢(William Mercer)、美商惠悅(Watson Wyatt)等。那么怎樣才能在現(xiàn)代企業(yè)中有效構建人力資源管理體系呢。幫助中國企業(yè)建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰(zhàn)略、策略、管理制度和人力資源技術等四個層次的建設上實現(xiàn)跨越式提升，是國內所有人力資源服務(咨詢)機構面臨的挑戰(zhàn)與機會。[$page$]四、有效構建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系人力資源管理的概念在中國的發(fā)展，基本上始于20世紀90年代初，而外資企業(yè)的大量涌入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內，國內整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。企業(yè)文化管理還包括對企業(yè)文化的創(chuàng)新和重塑等。組織管理是在企業(yè)流程設計的基礎上為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而設計的企業(yè)組織結構、管理模式和崗位配置、人員配置(定編、定崗、定員)以及在新的企業(yè)發(fā)展階段和新的經(jīng)營環(huán)境下對現(xiàn)有組織結構進行創(chuàng)新和變革等，廣義的組織管理還包括對企業(yè)基本制度的安排，即法人治理機制，其涉及到對企業(yè)所有權、控制權和經(jīng)營權的合理安排。對于這三大戰(zhàn)略職能這里僅做簡單的介紹。知識經(jīng)濟時代要求對企業(yè)進行組織智商和組織情商的管理。員工成長管理涉及到員工的招聘、甑選、素質測評、配置、職業(yè)生涯設計、培訓與開發(fā)等，它是涉及到企業(yè)中員工從招聘近來到員工從公司離開的一個全生命周期的管理，其中尤以甑選、培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯設計顯得更為重要。人力資源管理的三大基本職能只是解決企業(yè)中人力資源為企業(yè)創(chuàng)造價值和實現(xiàn)自我成長與發(fā)展的一個良好的基礎環(huán)境。企業(yè)進行薪酬體系設計還要遵循很多原則，比如戰(zhàn)略導向、外部競爭性、內部一致性、員工貢獻、經(jīng)濟性等。績效管理業(yè)經(jīng)不僅僅是人力資源管理的職能，它更是企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。所以，績效考評中，除了要有一套科學的績效考評指標之外，還應該實施培訓，同時，要進行溝通、溝通、再溝通。績效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情。崗位評價是評價各崗位在組織中的作用和價值。崗位管理包括崗位分析、崗位設計和崗位評估三個部分，崗位管理其實就是對企業(yè)員工成長的舞臺的設計和管理。3p中，各自的作用緊密相關，構成一個整體。(三)人力資源管理的三大基本職能(3p)：崗位管理(position)、績效管理(performance)和薪酬管理(payments)。對這個問題的認識是人力資源價值鏈管理的基礎；二是企業(yè)中這些要素創(chuàng)造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。人力資源價值鏈管理包括三個方面的內容：一是企業(yè)中哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，這涉及到人力資源管理中價值分析問題。人力資源規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略基礎上對企業(yè)未來人才的需要、供給，培養(yǎng)與選拔方式進行科學、整體的預測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎。人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃是人力資源管理的基礎。才智時代，人力資源管理的核心任務是構建智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性。這是人才主權的基礎。二是擁有獨特的人才資源優(yōu)勢的企業(yè)越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。(四)知識經(jīng)濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代：所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業(yè)或工作的要求?！?三)企業(yè)最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，成本是非常低的，因為最好的、最優(yōu)秀的人才為企業(yè)創(chuàng)造的價值和利潤完全把企業(yè)給予他的待遇掩蓋了，兩者之間甚至相差幾個級別。商品的價值是由兩個不同性質的部分組成，即轉移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉移價值的差額部分，這部分價值由勞動創(chuàng)造，它是利潤的真正的來源。下圖就體現(xiàn)了人力資源開發(fā)與管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的關系：一個企業(yè)擁有的內部資源主要分為人力資源和組織資源兩大部分，其中組織資源包括物質資源、財務資源、信息資源、系統(tǒng)資源等，它是人力資源的附屬部分，只有人力資源才識企業(yè)資源的主體，企業(yè)組織資源僅僅為人力資源提供了一個比較好的環(huán)境和結構。企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展必須培育和不斷強化自己的核心競爭能力。對人力資源的管理往往關系到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展問題。智力資本的擁有者逐漸發(fā)展成為管理的主體，管理者的角色應從管理控制逐漸轉向引導和幫助。知識經(jīng)濟時代，智力資本成為促進生產(chǎn)力發(fā)展的第一要素。后工業(yè)經(jīng)濟時代，智力資本對經(jīng)濟增長的貢獻率不斷提高，管理者意識到人是一種重要的資源，不僅僅是被利用，而是可以通過通過合理配置、有效激勵、系統(tǒng)培育、潛能激發(fā)等手段使人力資源價值得到最大限度的挖掘與發(fā)揮。勞動者(人力資源)在生產(chǎn)關系中的地位，隨著人類社會的演進也已經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，土地是生產(chǎn)力的第一要素，勞動者被等同于沒有思想的物體，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。一個企業(yè)中人力資源工作的有效性，已經(jīng)成為促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。目前，我國只有個別企業(yè)樹立了了戰(zhàn)略人力資源管理的觀念，并在努力嘗試建立戰(zhàn)略管理人力資源管理的體系。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。戰(zhàn)略人力資源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。這個定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的四個基本內涵和特征：(1)人力資源的戰(zhàn)略性。目前，學術理論界一般采用Wright amp。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。我國目前只有少數(shù)企業(yè)(主要是民營企業(yè))的人力資源管理處于這個階段。在這個階段，企業(yè)雖然意識到人是一種重要資源，但并不認為是戰(zhàn)略性資源，在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，往往把人力資源的因素排除在外，人力資源部門也就成了企業(yè)戰(zhàn)略的忠實執(zhí)行者。人力資源概念最早是由美國管理學大師彼得?德魯克(peter F? Drucker)在20世紀50年代提出來的。人事部門在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關注于事務性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關注個人的績效，人在企業(yè)不被看作可待開發(fā)的資源。一、人力資源管理的認識人力資源管理可分為傳統(tǒng)的人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理(人力資源的開發(fā)與經(jīng)營)三個階段。因此對于現(xiàn)代企業(yè)來說，如何有效地構建現(xiàn)代人力資源管理的體系，并發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢尤為顯得重要。第五篇：如何有效構建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系？如何有效構建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系？知識經(jīng)濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代，知識型員工與職業(yè)企業(yè)家將成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有對剩余價值的索取權。例如當企業(yè)總體戰(zhàn)略所需要的外部機會與內部優(yōu)勢共存時,可采取進攻型戰(zhàn)略,也就是努力發(fā)揚企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢,利用其堅實的資金、技術等優(yōu)勢,從勞動力市場吸引大量專業(yè)人才,從而在市場競爭中具有一定獨占性。(二)人力資源戰(zhàn)略的選擇與確定構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第二步,是在企業(yè)外部環(huán)境和內部能力系統(tǒng)分析的基礎上,就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的類型做出正確的選擇。戰(zhàn)略人力資源管理體系構建程序(一)環(huán)境評價構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第一步,是對企業(yè)內外部環(huán)境做出評價,企業(yè)通過深入 調查 和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況,潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關 法律 法規(guī)等情況,敏銳的把握和預測這些變化對企業(yè)發(fā)展有哪些制約、挑戰(zhàn)和機遇,并根據(jù)企業(yè)內部條件,包括組織使命、企業(yè)內部優(yōu)劣勢以及整體發(fā)展戰(zhàn)略要求,從中識別、分析具有戰(zhàn)略意義的人力資源問題,從而確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方向。(五)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)根據(jù)國家政策、經(jīng)濟 環(huán)境、人才 市場 狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素,結合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系,實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度,員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻,確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟,又能留住核心人才。(四)基于關鍵績效指標的考核系統(tǒng)從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā),通過分析企業(yè)的價值鏈,確定企業(yè)關鍵成果領域和關鍵績效指標,并層層分解,直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。企業(yè)的人力資源規(guī)劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規(guī)劃、人力資源結構優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質提升規(guī)劃以及實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標的具體措施。第三,對選擇的每一因素作可能性和可行性分析,并對這些因素給企業(yè)人力資源活動帶來的影響進行論證,初步展現(xiàn)人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰(zhàn)。一般情況下,企業(yè)環(huán)境評估步驟是:第一,盡可能詳細地列出影響環(huán)境變化的因素,包括宏觀因素和微觀因素。戰(zhàn)略人力資源管理體系的基本構成在戰(zhàn)略人力資源管理體系的實際運作中,以下六項基本職能模塊占據(jù)了中心地位,成為實施科學戰(zhàn)略人力資源管理的基礎,發(fā)揮了最基本、最關鍵的核心功能。而戰(zhàn)略人力資源管理體系是戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)實施的平臺和手段,構建這一體系就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發(fā)揮的作用。本文探討了企業(yè)構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的路徑。參考文獻：孫班軍等編，企業(yè)集團管理研究，北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2002戴昌均主編，人力資源管理，天津：南開大學出版社，2002鄭海航主編：人力