【正文】 這里主要提出兩點建議：第一、企業(yè)中高層領(lǐng)導要加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，同時在企業(yè)中要加強對員工的培訓，強化員工人力資源管理的意識；第二、目前，很多企業(yè)中都缺乏人力資源管理的專業(yè)人才，人才市場上精通人力資源管理理論、有豐富人力資源管理經(jīng)驗，同時又懂得人力資源管理操作經(jīng)驗的人非常少，因此企業(yè)要有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系，最好請專業(yè)的人力資源管理咨詢公司參與。企業(yè)中的人力資源管理還必須發(fā)揮兩大關(guān)鍵職能的作用，即員工成長管理和知識管理。一個企業(yè)實施科學的人力資源管理，都離不開3p。所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是越高素質(zhì)、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高。管理者需要充分認識到，人作為智力資本的擁有者，與生產(chǎn)力的其他要素是存在明顯的差別：人追求自我實現(xiàn)、自我發(fā)展。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。本文將重點對人力資源與人力資源管理觀念的樹立、現(xiàn)代人力資源管理職能與體系的認識及如何有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系進行一些初步的探討，希望能對廣大企業(yè)的領(lǐng)導及專業(yè)從事人力資源工作的經(jīng)理人士有所幫助。(二)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 根據(jù)企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 ,結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,確定自身的人力資源規(guī)劃,使人力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要,為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻。其二，建構(gòu)科學有效的企業(yè)制度文化也相當重要。其二，速度。制訂切實可行的培訓制度，并有效地遵守和執(zhí)行，就可以避免一些問題。具體的方法是以崗位價值評估為基礎(chǔ)，參考外部市場水平。第二，考核方法以KPI（關(guān)鍵績效指標）和標準考核法為主。本文試圖以筆者所在的民營企業(yè)內(nèi)部的管理體制為例，剖析其存在主要的問題，以其主要矛盾為突破點來影射中國中小民營企業(yè)在人力資源管理體系的構(gòu)建上的路徑?？冃Ч芾硎菑目冃б?guī)劃、績效執(zhí)行、績效考核、績效結(jié)果反饋與運用的管理過程。只有各系統(tǒng)之間高效的整合才能成為組織發(fā)展的有力支持。突出表現(xiàn)在以下幾點：（1）績效考核不科學。事業(yè)單位的人力資源管理包括宏觀和微觀兩個方面。關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源管理體系21世紀是以中國為核心的世界經(jīng)濟一體化的新時期時期，中國的經(jīng)濟實力得到了全球范圍內(nèi)的認可。企業(yè)文化體系的構(gòu)建人力資源管理的終極目標是建立上下同欲，團結(jié)一致的企業(yè)文化。人力資源規(guī)劃的組織與執(zhí)行人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體行動的方案，是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的具體實施規(guī)劃。因此實施“監(jiān)管型”或“顧問型”的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰(zhàn)略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和各成員企業(yè)人力資源工作的指導與監(jiān)督。構(gòu)建科學的人力資源管理體系是人力資源管理效能發(fā)揮的保證。這種管控模式下，各子公司不設(shè)人力資源部門，所有的人力資源業(yè)務(wù)全部集中在總部。完善、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業(yè)務(wù)活動落實的保證。制定后被人才培訓開發(fā)的規(guī)劃，推進各基層企業(yè)開展后備人才的選拔，培養(yǎng)與開發(fā)以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的人力資源需求?？傊髽I(yè)集團的人力資源管理體系建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略落實的保證，只有建立科學的人力資源管理體系，并且不斷完善與優(yōu)化，并保持其高效運營才能使人力資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的人事管理是致力于建立一種對員工進行規(guī)范與監(jiān)管的機制，是對人事關(guān)系的管理，一般是指人事部門作為組織內(nèi)的職能部門所從事的日常事務(wù)性工作。不合理人才配置方式很大程度上導致了事業(yè)單位人力資本的大量浪費和大量人才流失。再者，與企業(yè)相比，事業(yè)單位專業(yè)培訓的手段過分單一，僅以講座、內(nèi)刊等缺少互動的形式是難以達到企業(yè)專業(yè)培訓和業(yè)務(wù)能力培訓的效果。其實這種員工的低效業(yè)績，主要與績效考核標準模糊，目標性不強有關(guān)。管理創(chuàng)新，2010（6）林波 張志紅：創(chuàng)建企業(yè)人力資源管理體系的探討與分析。對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，一次性將績效考核推進至公司全體員工，難度極大，效果不佳。所以說，企業(yè)推行薪酬改革，必須花大力氣優(yōu)化崗位管理體系，進行崗位清理，特別是實現(xiàn)人崗對應(yīng)。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰(zhàn)，一定要上下達成一個共識。要經(jīng)營一種長期的企業(yè)文化，還必須在平時形成一套規(guī)范：其一，紀律。現(xiàn)代企業(yè)的成功越來越依托企業(yè)文化的建設(shè)。一般情況下,企業(yè)環(huán)境評估步驟是:第一,盡可能詳細地列出影響環(huán)境變化的因素,包括宏觀因素和微觀因素。第五篇：如何有效構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系？如何有效構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系？知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代，知識型員工與職業(yè)企業(yè)家將成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有對剩余價值的索取權(quán)。目前，學術(shù)理論界一般采用Wright amp。后工業(yè)經(jīng)濟時代，智力資本對經(jīng)濟增長的貢獻率不斷提高，管理者意識到人是一種重要的資源，不僅僅是被利用，而是可以通過通過合理配置、有效激勵、系統(tǒng)培育、潛能激發(fā)等手段使人力資源價值得到最大限度的挖掘與發(fā)揮。(四)知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代：所謂人才主權(quán)時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。對這個問題的認識是人力資源價值鏈管理的基礎(chǔ)；二是企業(yè)中這些要素創(chuàng)造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。企業(yè)進行薪酬體系設(shè)計還要遵循很多原則，比如戰(zhàn)略導向、外部競爭性、內(nèi)部一致性、員工貢獻、經(jīng)濟性等。幫助中國企業(yè)建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰(zhàn)略、策略、管理制度和人力資源技術(shù)等四個層次的建設(shè)上實現(xiàn)跨越式提升，是國內(nèi)所有人力資源服務(wù)(咨詢)機構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)與機會。這些咨詢公司雖然提供的人力資源咨詢比較專業(yè)，質(zhì)量比較高，但是它們的咨詢報價和項目運作成本比較高，一個普通的人力資源咨詢項目至少是上百萬的報價。知識經(jīng)濟時代要求對企業(yè)進行組織智商和組織情商的管理。崗位管理包括崗位分析、崗位設(shè)計和崗位評估三個部分，崗位管理其實就是對企業(yè)員工成長的舞臺的設(shè)計和管理。這是人才主權(quán)的基礎(chǔ)。對人力資源的管理往往關(guān)系到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展問題。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。人事部門在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關(guān)注于事務(wù)性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關(guān)注個人的績效，人在企業(yè)不被看作可待開發(fā)的資源。(四)基于關(guān)鍵績效指標的考核系統(tǒng)從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā),通過分析企業(yè)的價值鏈,確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標,并層層分解,直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關(guān)鍵績效指標體系。中小民營企業(yè)在建構(gòu)科學的企業(yè)制度文化時，應(yīng)努力將經(jīng)驗管理上升到科學管理，從家族經(jīng)營制走向現(xiàn)代公司治理制，將家族文化變成現(xiàn)代公司文化。國內(nèi)中小民營企業(yè)勢必要在工作中進一步簡化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造具有高效益的速度，共同推進企業(yè)巨輪在廣闊的市場海洋中全速前進。大多數(shù)中小民營企業(yè)往往就是不夠注重企業(yè)文化的建設(shè)，以至于員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小民營企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。一方面，要將績效考核結(jié)果運用于季度績效工資的確定，另一方面，要將績效考核結(jié)果運用于員工薪酬的調(diào)整，以解決過去薪酬調(diào)整過于隨意、缺乏依據(jù)的現(xiàn)象。所以，這兩種方法較適合中小民營企業(yè)。筆者所在的新谷公司面為例。事業(yè)單位的工資體系依舊是國家事業(yè)單位的工資體系，在國家推出事業(yè)單位績效工資改革之前仍然會被沿用，顯然已經(jīng)對高素質(zhì)人才失去了吸引力。事業(yè)單位現(xiàn)行的人事政策對于崗位管理的概念比較模糊，即使現(xiàn)行的崗位設(shè)置和崗位聘任制度，其終究脫離不了舊有的職稱評聘的影響，過于重視資歷和學歷，忽視職工的能力和職位對于人各方面能力的需求。領(lǐng)導對于員工每年的表現(xiàn)不以實際情況為標準，而以平衡定先進。陳舊的管理觀念主要表現(xiàn)為：（1）只看重“事”，輕視“人”在事件中的主導作用。運用科學的管理方法對人力資源進行高效的開發(fā)和利用，發(fā)揮人力資源管理的巨大優(yōu)勢，則會為事業(yè)單位今后的發(fā)展注入活力。以一個鮮明、具有人文關(guān)懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業(yè)，統(tǒng)一各級員工的思想、價值觀和行為模式。人力資源基本政策的研究與制訂人力資源政策是企業(yè)集團人力資源管理的基礎(chǔ)平臺。人力資源管理組織體系建設(shè)包括總部人力資源部門的組織建設(shè)和子公司的人力資源管理部門的建設(shè)。不同的管控模式對應(yīng)的人力資源管控模式是不同的，對應(yīng)集團管控模式的人力資源管控模式一般有“全面管理型（業(yè)務(wù)操作型）、監(jiān)管型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)單一、地域集中、規(guī)模較小，首次集團化的企業(yè)集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。二、集團總部人力資源部門的職能定位確定了人力資源管控模式后，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。強有力的、專業(yè)化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協(xié)調(diào)、調(diào)配的中心。企業(yè)集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘、選拔，考核評價，培訓開發(fā)以及綜合激勵等工作，為企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展提供關(guān)鍵的人才資源。同時要做好各成員企業(yè)日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保企業(yè)集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。從時間上看，從18 世紀末開始的工業(yè)革命，一直到20 世紀70 年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。（2）學歷配置：招聘人才和提拔干部時，過分注重學歷。而事業(yè)單位分配機制不健全，大多數(shù)還保留著平均分配的“光榮傳統(tǒng)”，使得分配方式不能很好地反映工作業(yè)績，嚴重挫傷了員工的積極性，于是工作中就出現(xiàn)了消極怠工以及等、靠、要的局面。建立科學合理的晉升制度是促進員工個人職業(yè)發(fā)展的重要的制度保證，它可以將個人的職業(yè)發(fā)展與單位的發(fā)展結(jié)合起來。參考文獻劉 江:完善事業(yè)單位人力資源管理的途徑[J]。筆者將人力資源管理理論和公司實際相結(jié)合，試圖從以下四個方面來構(gòu)建公司的人力資源管理體系，以此來探究中小民營企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建問題。筆者認為，可以從如下方面著手：第一，從崗位管理體系優(yōu)化開始。這就要求在設(shè)計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。最基本的核心內(nèi)容是要通過行動去體現(xiàn)，以