【正文】 一個 IT 項目如果沒有相適應(yīng)的組織體系和觀念體系 作保 障，很難想象項目不會面臨風(fēng)險。 24 項目的 系統(tǒng) 風(fēng)險則是 指由信息化相關(guān)要素組成的動態(tài)聯(lián)系的有機體系 的風(fēng)險 。而項目進度的計劃和項目預(yù)算是否具有確定性直接影響項目的可控程度。 項目的 管理風(fēng)險主要來自于項目人員的組織有效性，項目時間、資源的計劃確定性和可控性，以及項目質(zhì)量監(jiān)控的力度和立場。項目的規(guī)模過于龐大，則會造成資源配置和進度控制的困難。 IT 項目的 風(fēng)險主要來自于 技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險和系統(tǒng)風(fēng)險等幾 個方面： 項目的技術(shù)風(fēng)險主要指 項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)、項目的規(guī)模以及項目實施方的技術(shù)能力和經(jīng)驗等 。如何處理好這些關(guān)系是項目管理人員的重要任務(wù)。每個項目的開發(fā)環(huán)境及實施環(huán)境各不相同，因此，在項目管理方面所面臨的問題均不盡相同。軟件項目開發(fā)方面已有比較成熟的工程化的方法。在軟件設(shè)計中，要盡量避免用犧牲系統(tǒng)靈活性來換取系統(tǒng)性能的提高。所以現(xiàn)在的軟件項目在設(shè)計時要充分考慮這些不確定因素，靈活才能適應(yīng)這些變化。然而，根據(jù)傳統(tǒng)的軟件項目理論，增加靈活性將增加系統(tǒng)復(fù)雜性，降低系統(tǒng)性能。而靈活性是系統(tǒng)適應(yīng)變化能力的重要因素，一個無法適應(yīng)工作模式變化的系統(tǒng)也是難以推行的。 在開發(fā)費的控制方面，用戶方應(yīng)合理運用價格這個有力武器，付款方式及付款條件要嚴格與開發(fā)進度、軟件質(zhì)量以及軟件維護服務(wù)質(zhì)量掛鉤，使其成為督促及約束開發(fā)方的手段。當(dāng)然，由于用戶方對工程組織、工程量計算、技術(shù)含量分析等諸方面開發(fā)因素估價困難，很難正 確計算出合理的軟件開發(fā)價格。如果投入資金過少， 勢 必造成開發(fā)人員不能全身心地投入到某一個項目的開發(fā)工作中，當(dāng)開發(fā)方認為他們的投入已與用戶方的付出相當(dāng)時，便不愿意繼續(xù)投入精力，從而造成開發(fā)工作的虎頭蛇尾。這里的高質(zhì)量是指軟件的可用性、使用的方便性以及可維護性、可升級性 等 方面。 23 如果說在硬件設(shè)備方面存在不惜投入、追求一步到位的現(xiàn)象 ，那么在軟件開發(fā)方面，用戶方卻往往太苛刻了一點。因此，根據(jù)業(yè)務(wù)需求 “ 統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施 ” 是項目管理人員應(yīng)注意掌握的原則。而軟件項目的建設(shè)是否應(yīng)追求高、新、尖、一步到位，卻是值得商榷的。據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)用戶在硬件（包括網(wǎng)絡(luò)）方面的投資占總投資額的 78％，而軟件投資只占 22％。 （ 4） 硬件與軟件的關(guān)系 硬件與軟件都是組成 IT 項目的重要部分。在系統(tǒng)試運行階段，將用戶方不斷提出的需求改動加以歸納整理，集中問題與開發(fā)方一起討論解決方案。由 于系統(tǒng)分析不夠準確，用戶方業(yè)務(wù)需求的改變等諸多因素，均會導(dǎo)致要求開發(fā)方修改 需求 。而這正是引起開發(fā)方與用戶方矛盾的最經(jīng)常的原因。一面是使用人員，而另一面是 團隊成 員。 （ 3） 項目 經(jīng)理 與 組員 的關(guān)系 項目 經(jīng)理 與 團隊成 員的關(guān)系處理得如何將直接影響 組 員的積極性。 這將有利于新系統(tǒng)的順利實施，有助于工作方式的順利過渡。對于那些由于不適應(yīng)新的工作模式引起的問題，項目管理人員應(yīng)引導(dǎo)使用人員迅速適應(yīng)新的工作模式， 必要時也要說服用戶方的決策層采用行政手段推動實施；對于那些由于操作方法不當(dāng)引起的問題，項目管理人員應(yīng)培訓(xùn)使用人員正確操作系統(tǒng)；而對于那些由于軟件項目本身不完善引起的問題，項目管理人員應(yīng)迅速與開發(fā)方協(xié)調(diào)，盡快排除系統(tǒng)中的錯誤。 任何一種新的工作方式，均必然有其適應(yīng)及完善過程，用戶方的項目管理人員、 領(lǐng)導(dǎo) 及使用人員必須充分認識到這一點。 由于行政手段是推行軟件項目使用的有力手段之一，用戶方的領(lǐng)導(dǎo)對項 目的支持是使軟件項目開發(fā)成功關(guān)鍵與順利實施的保證。 再好的系統(tǒng)，如果使用人員不愿意用，也不能說獲得了成功。 （ 2） 用戶方項目管理 人員、 業(yè)務(wù)人員及 其領(lǐng)導(dǎo) 的 關(guān)系 用戶方項目管理人員與系統(tǒng)使用人員的關(guān)系是十分微妙的。所以項目管理人員要有效地安排開發(fā)方 技術(shù) 人員與需求方使用人員的交流，保證有暢通的交流渠道。因此，雙方應(yīng)詳細制定系統(tǒng)最終實現(xiàn)的目標，切不可用一些簡單的術(shù)語來籠統(tǒng)概括需求。這 也是對需求分析工作的總結(jié)與確認。特別是那些編寫得較差的需求分析報告，用戶方更是不知所云。其實，需求分析報告是對系統(tǒng)需求的書面表達形式。因此，開發(fā)初期，用戶方的項目管理人員應(yīng)該把這些 “ 留待后面討論 ” 的需求單獨記錄整理，在開發(fā)方做完系統(tǒng)的整體需求分析后，項目管理人員應(yīng)及時提出對系統(tǒng)進行進一步的、更深入的、細致的、具體的需求分析，以解決那些開發(fā)方要 “ 留待后面討論 ” 的問題。當(dāng)用戶方提出一些細節(jié)要求時，開發(fā)方往往說： “ 這些問題留待后面討論 ” ，而糟糕的是以后卻可能永遠不會再談及這個問題。 在 IT 項目實施中處理好幾個關(guān)系 建立有效的項目管理的一個重要方面是處理好如下幾個方面的關(guān)系。 （ 8） 監(jiān)控解決方案 通常項目團隊要花上一段時間來監(jiān)控安裝實施 的效果 ，如果在安裝實施之后立即就出現(xiàn)了問題，項目團隊應(yīng)該予以解決。 測試的內(nèi)容很多， 驗證 工作可能 會經(jīng)歷較長的時間 。 （ 5） 轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù) 有時候，你需要將一些老的數(shù)據(jù) 轉(zhuǎn)換 成你需要的格式或者使用真正的實際數(shù)據(jù)而不是你實驗室的模擬數(shù)據(jù) ， 實現(xiàn)數(shù)據(jù)的處理、整理、清洗等工作。如果解決方案是全新的，這個過程可能會在一段時間之內(nèi)以一種從容而周全的方式來完成。在 安裝實施工作 前要做好培訓(xùn)計劃，保證實施的順利進行 。 團隊內(nèi)部需要溝通、與用戶之間需要溝通，確保相關(guān)各方 已經(jīng) 做好 準備 ，可以進行 安裝實施工作。 因此，需要你 對 用戶環(huán)境 做出一個評估， 發(fā)現(xiàn) 潛在 的 問題。 實際環(huán)境中 微小的細節(jié)問題就可以導(dǎo)致大麻煩。 避免和防范問題的發(fā)生 IT 項目有效避免問題的方法 IT 項目 在用戶實際環(huán)境中實施時 經(jīng)常會 出 問題， 這實際是 我們 沒有 對部署解決方案的復(fù)雜性做出預(yù)料和計劃 造成的惡果 。按照 IT 廠商項目團隊進行項目實施的階段劃分，用戶方的項目經(jīng)理要負責(zé)好協(xié)調(diào)這樣的工作： （ 1） 需求階段，用戶方以業(yè)務(wù)部門為主，技術(shù)部門輔助，獲取真實的項目需求； （ 2） 設(shè)計開發(fā)階段，由技術(shù)部門與 IT 廠商一道負責(zé)實施，業(yè)務(wù)部門提供全面的支持； （ 3） 項目實施階段，由業(yè)務(wù)部門牽頭協(xié)調(diào)，由技術(shù)部門負責(zé)實施、監(jiān)督、檢查； （ 4） IT 成果應(yīng)用階段，以業(yè)務(wù)部門為主，技術(shù)部門提供全面支持； 20 （ 5） 系統(tǒng)維護階段，業(yè)務(wù)部門提出各種需求，技術(shù)部門與 IT 廠商提供支持； （ 6） 成果推廣階段，由業(yè)務(wù)部門 組織，在其他部門或行業(yè)中推廣，技術(shù)部門提供支持。一些大型的企業(yè)在信息化過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)軟件開發(fā)的技術(shù)部門搶了業(yè)務(wù)部門該做的事，或者業(yè)務(wù)部門搶了技術(shù)部門該做的事 —— 各部門自行其是?？蛻襞c IT 廠商作為甲乙雙方都希望項目能順利實施。 實際上， 很多的項目主管犯過類似的錯誤，記住懲罰 只會讓項目更糟 ，絕對沒有任何改善的效果。 （ 4） 不做 無意義的懲罰 IT 項目團隊成員像小孩子一樣，需要的是鼓勵而不是威脅和懲罰。 問題越精確，問題越有力，對項目目標的實現(xiàn)就越有益，讓我們再看三個問法： 1) 如何保持每次都如期 完成項目？ 2) 如何在不加班的前提下，如期完成項目？ 3) 如何在不加班，也不增加人手的前提下，如期完成任務(wù)？ 第 3） 個問法，就迫使大家來點真正有創(chuàng)意的思考和認真檢討工作本身值得改進的地方了。 例如 ，下面兩個問題： 1) 為什么進度總是一再落后？ 2) 有什么辦法可以避免將來再發(fā)生進度落后？ 第一個問題可能的答案是：互相依賴的工作太多，工具太難用，老板是個白癡等等；第二個答案可能是：減少互賴性的工作，購買更好的工具，與老板加強溝通。 項目經(jīng)理 應(yīng)該鼓勵組員提出改進工作效率的建議。 （ 3） 好方法 要 讓大家分享 IT 項目的高技術(shù)含量、知識性和經(jīng)驗性使每個人都有 經(jīng)驗和思維 可以為他人所共享。 因為他們會經(jīng)常被打斷 工作 而處理這些雜事。 所以， 項目團隊 成員 應(yīng)該把找錯誤當(dāng)成一件重要的事情，不要為任何理由而耽誤。如果 把錯誤 留到最后， 你將 會 過高地估計 項目的完成率，看起來馬上要完成的項目， 最后卻發(fā)現(xiàn) 還需要 很長很長的 時間除錯 。 以下是幾個好的習(xí)慣： （ 1） 盡早的修正錯誤 在項目實施 過程中， 可能會發(fā)生這樣那樣的錯誤，不要等到 所有功能 都實現(xiàn) 后再一起測試修改 ，正確做法是 發(fā)現(xiàn)錯誤就立刻 修正它。 另一方面，也增加了項目成果的運行的不穩(wěn)定和出錯的概率。 IT 項目成果，尤其是軟件項目成果，并不是 功能齊全 就一定 是最好的 。 （ 5） 避免華而不實 IT 項目不是游戲，不能為一些華而 不實的功能而花費太多的時間。如果你想 成為 一名出色的 項目經(jīng)理 ， 你 必須非常認真的衡量所有的建議，不論是誰提出的， 你 都得確定其符合項目目標才能采納。 同樣，對待上級的建議您也應(yīng)該考慮后再決策，不要盲從。你不可能做到讓每個人都喜歡你。 當(dāng)出 現(xiàn) 互相沖突的需求時 就需要 強調(diào)項目目標。 （ 4） 以目標為導(dǎo)向，讓關(guān)鍵問題得到滿足 身為 項目經(jīng)理 ， 你 一定 會 面臨各種各樣的要求，為了工作的效 率 ， 你 得學(xué)會在適當(dāng)?shù)臅r機，適當(dāng)?shù)恼f “ 不 ” 。說完 “ 不 ” 之后，就是設(shè)法解決問題的開始；明知道不可行而答應(yīng)，就是問題發(fā)生的開始。 這樣 要比現(xiàn)在無條件答應(yīng)請求而最后 食言的結(jié)果要好的多。勉強接下自己不可能完成的任務(wù)，實在是一長痛代替短痛的做法，到時候無法如期完成，倒霉的是整個團隊因此必須加班工作。當(dāng)遇到客戶或上級的無理需求，項目經(jīng)理往往會忍氣吞聲的同意他們的要求。 客戶和項目主管也應(yīng) 該理解和體諒這一點。 實際上，年 18 可以追問他們?yōu)槭裁匆@么做，以了解他們需求的真正的目的。因此，在你 處理 客戶 的 需求 之前，請務(wù)必確定他究竟想要做什么。如果 項 目經(jīng)理能 定期檢討，思考，必定能想到許多保護項目不受以外打擊的 辦法 。 解決這種被動工作的方法，就是化被動為主動，事先發(fā)掘潛在的問題，并設(shè)法避免。 原本只需花費一個小時 思考 的 問題， 等出了問題，可能就需要花費 幾小時 甚至 幾天的時間去修正。 （ 1） 邊工作變思考 項目之所以 出現(xiàn)偏差 ， 雖然也有很多的客觀原因，但是 主要原因在于人們沒有認真思考如何使項目保持進度，順利進行。 即使最順利的項目，也無法完全按照計劃執(zhí)行，但是，如果你放任計劃隨意進行， 你將會嘗到項目失敗的惡果。 項目功能實現(xiàn)順序和優(yōu)先級安排由項目團隊與客戶共同商定。 （ 4） 實施 優(yōu)先 順序的合理安排 項目的目標和 項目實施內(nèi)容的 優(yōu)先考慮并不相同，但兩者有重疊和影響的部分 。 設(shè)定目標就是把 “你要完成的事 ”用清晰的語言描述出來，讓團隊每一個成員都有明確的概念。例如 明確主題 、 定位服務(wù)對象和主要功能 、 指出服務(wù)對象，最主要的功能和 項目 本身的目的 等 。 （ 3） 具有 明確 的 目標 做 項目必須 制定明確的目標。 團隊成員經(jīng)常頭疼的是 寫報告， 記錄自己做了哪些工作，還有哪些工作，遇到了哪些問題等，他們可能會經(jīng)常抱怨花了太多 的時間寫報告，影響了項目的進度 。在你分派工作給組員前，請問問自己，這件工作真的有必要讓大家做嗎？身為項目經(jīng)理，必須時刻問自己一個問題： “ 我們努力的目的究竟是什么？ ” 這樣工作就不容易偏離方向。 項目經(jīng)理的 主要 任務(wù) 就 是努力 減少團隊成員 工作上的 各種 障礙，讓 他們 專注在真正重要的工作上。 一個有效的項目團隊會在如下幾個方面表現(xiàn)突出： （ 1） 團隊能 專心 于 改善產(chǎn)品 17 項目團隊的目標是 在合理的時間開發(fā)出品質(zhì)精良的 項目成果 ，但是 往往技術(shù)人員 的時間常 常被其它事情占用了。 （ 3） 技術(shù)經(jīng)理： 師項目 團隊中資深 的技術(shù)工程師 師擔(dān)任，負責(zé)項目的內(nèi)部整合，確定開發(fā)規(guī)范，確保技術(shù)文件更新。 （ 1） 項目經(jīng)理：是項目的負責(zé)人，負責(zé)擬定進度，監(jiān)督工作確實按進度實行，確保所有工作都方向正確，不出紕漏，培訓(xùn)團隊恩怨，并向高級主管報告項目狀況。有效的項目控制的關(guān)鍵是及時、定期監(jiān)測實際進程并與計劃進程相比較，如有必要立即采取糾正措施。工作分析結(jié)構(gòu)通常針對每一個工作包都要確認組織或個人的責(zé)任。 （ 7） 估算項目進度計劃及預(yù)算，以確定項目是否能在預(yù)定時間內(nèi)，在既定的資金與可利用資源的條件下完成。 （ 6） 為每項活