【正文】 當代動機理論主要有克萊頓激勵理論總體可分為早期的動機理論和當代的動機理論兩大類。對管理一詞簡單的理解是“激勵別人去干事”。如果最終目標實現(xiàn)，則需要得以滿足，緊張感得以解除。需要指的是：一種內(nèi)部狀態(tài)，它使人感到某種結(jié)果具有吸引力①。動機指的是：個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要①。二、激勵理論相關(guān)知識激勵理論在管理學(xué)中進行了較為全面的闡釋。這樣，在實際操作過程中真正在將人力資源管理工作納入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層面，在人力資源管理各大模塊中將激勵理論進行 充分運用、發(fā)揮的企業(yè)則少之又少。很多企業(yè)一提到人力資源管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理重要性說的滔滔不絕，但一到實際操作時則更多地關(guān)注資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。企業(yè)認識到市場競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素，認識到人力資源管理已成為我們現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。關(guān)鍵詞：人力資源；激勵理論；激勵管理正文：一、引言隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，特別是在加入WTO以后，我國許多企業(yè)越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感。人力資源管理是獲取市場競爭力的核心要素，而目前我國企業(yè)人力資源管理尚處于初級階段，人力資源的激勵管理很多企業(yè)不能很好地認知、運用。中國一個發(fā)展中的社會主義大國自加入WTO后其經(jīng)濟迅速發(fā)展令世界矚目?！?1對于企業(yè)組織來說，金融資源是它的核心資源?！?1決策是科學(xué)和藝術(shù)的統(tǒng)一?！?效率主要側(cè)重于對管理活動效果進行質(zhì)的方面的評價.√ 1管理目標就是組織目標?！?韋伯認為，神授權(quán)力是官僚組織體系的基礎(chǔ)?！?效益強調(diào)對管理活動效果的量的評價?！?組織目標層次的分解方法是一種自上而下的方法。√ 管理者理想的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“Ｔ”型的。 1事關(guān)企業(yè)興衰存亡的帶有長遠性與全局性的決策，如企業(yè)方針、企業(yè)目標、技術(shù)投資、機構(gòu)改革等都屬于（） 1把計劃分為長期、中期和短期，是按照計劃所涉及的（）來劃分的。 根據(jù)Y理論，你認為持有此理論觀點的管理者在為下屬制定計劃時，會傾向于（ 在組織各項資源中，處于核心地位的是（） 消費者權(quán)益保護協(xié)會的性質(zhì)屬于（） ）跨文化管理最基本的方法是（） （）是一個組織最基本的目標，也是這個組織何以存在的基本理由。√ 一、單選題（）認為：管理就是決策?！?1職務(wù)豐富化是一種縱向的工作擴展，要求賦予工作者自主權(quán)，有機會參加計劃與設(shè)計?！?1職權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者基本權(quán)力?！?集權(quán)是指決策權(quán)在很大程度上分散在較低的職位上?！?激勵因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生滿意感的或得到激勵的因素。√ 非職權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者最有價值的權(quán)力。√ 在組織規(guī)模既定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。） 1事業(yè)部制的主要特點（）、分散經(jīng)營風險 1負強化是指（），使人們按照要求的方式行事或避免不合乎要求的行為 ，以終止這種行為或降低這種行為出現(xiàn)的可能性、威脅性的不利后果，以期減少甚至消除這種行為，以增加其重復(fù)出現(xiàn)的可能性1第一線的管理人員對下屬人員進行監(jiān)督指導(dǎo)，這種控制方法屬于（） 1上層管理者把本來屬于中層管理者的權(quán)力直接授予基層管理者，這違背了授權(quán)的哪項原則（） 為發(fā)泄、釋放自身的緊張情緒而與其它方發(fā)生的沖突是一種（） 二、多選題根據(jù)控制時對管理者素質(zhì)的要求不同，控制可以分為（） 下列屬于固定間隔強化的是（） 職能部門化的缺點表現(xiàn)在（），不有利于組織上層加強對組織整體活動的控制 ，并且容易產(chǎn)生官僚主義、培養(yǎng)人員配備的基本要求是謀求人與事的優(yōu)化組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展，為此，人員配備過程中應(yīng)遵循以下原則（） 馬斯洛認為，就一般人而言，具有下列基本需要（） 間歇強化的方式有（） 前饋控制的有效條件有哪些（） 下列屬于正強化措施的是（） 外部渠道招聘的優(yōu)點是（），為組織注入活力，從而使組織肌體保持活力，挑選的余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才 ，成本高，對組織的歸屬感強員工考評工作的組織形式有（） 1受挫后的破壞性行為主要有（） 1扁平型組織有其顯著的優(yōu)勢，表現(xiàn)在（），使得管理環(huán)節(jié)和管理人員相應(yīng)減少，從而節(jié)省了管理費用 ，便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況，密切了上下級關(guān)系 ，信息縱向傳遞速度快，信息失真少，這將有利于下級人員的成長和成熟1職務(wù)設(shè)計的原則有() 1受挫后的建設(shè)性行為主要有（） 1下列屬于行為改造型激勵理論的是（） 三、判斷題管理者授權(quán)時，要承擔最終職責。這類領(lǐng)導(dǎo)方式被稱為（） 在領(lǐng)導(dǎo)行為方格圖中，任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)是（） 衰減的方法是指（），使人們按照要求的方式行事或避免不合乎要求的行為，以終止這種行為或降低這種行為出現(xiàn)的可能性、威脅性的不利后果，以期減少甚至消除這種行為，以增加其重復(fù)出現(xiàn)的可能性企業(yè)根據(jù)在生產(chǎn)過程中的幾個關(guān)鍵點對產(chǎn)品生產(chǎn)的情況進行抽查，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)異常就立即采取措施進行糾正，以保證產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，這種控制類型屬于（） 若較低層次做出的決策比較重要，影響面較大，則表明該組織的權(quán)力劃分特征是（） 1傳者采取某種形式把他所要傳達的信息變成對方所能理解的信息的過程是（） 1參與性的領(lǐng)導(dǎo)方式的特點是（）、低關(guān)系 、高關(guān)系 、高關(guān)系 、低關(guān)系1招聘的一般程序是（） 1在組織發(fā)展的聚合期，通過分工形成了專業(yè)化的集權(quán)指揮，整頓混亂。（√）4小組織的管理者最重要的角色是發(fā)言人（√）50、有職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)威。（√）4轉(zhuǎn)化能力與管理主體的心智模式無相關(guān)性。（√）4傳統(tǒng)的人群關(guān)系學(xué)派認為，組織就是人的集合體。（X）4懲罰權(quán)在使用時往往會引起怨恨、不滿，甚至報復(fù)行動，必須謹慎對待。（√）4組織文化向社會輻射的渠道是單一的。（X）3人際關(guān)系和行為科學(xué)理論認為，領(lǐng)導(dǎo)是一個靜態(tài)行為過程。（√）3核心競爭能力要求的是大又全。（√）3權(quán)力是責任的依據(jù)，權(quán)力是履行責任的保證。（√）3決策的第一步是搜集信息。（√）3對于基層管理者來說，決策角色最重要。（X）2決策者的主觀判斷與個人價值觀起重大作用。（√）2管理主體的良好心智模式的形成離不開其優(yōu)秀品質(zhì)的養(yǎng)成。（√）2薪酬設(shè)計在組織生命周期的不同階段沒有不同。（X）2制定績效計劃是績效評價管理過程的起點。（√）2組織文化的約束是制度式的硬約束。（√）1勇于開拓是管理主體應(yīng)具備的最基本的品質(zhì)。（X）1非正式組織的存在是客觀的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。（√）1西蒙認為管理即決策。（√）1不確定型決策可采用數(shù)學(xué)模型來幫助進行。（X）1管理工作的任何一個方面都會涉及溝通。（X）美國管理學(xué)家孔茨將領(lǐng)導(dǎo)概括為一種影響力。（√）組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。（√）組織文化的核心是組織價值觀（√）與戰(zhàn)略決策相比，管理決策時戰(zhàn)略決策的支持性步驟和過程，也是管理中的主要業(yè)務(wù)決策。（√）成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往具備一些有共性的個人特質(zhì)。社會經(jīng)濟觀：承擔社會責任或許會使企業(yè)的短期利益受到損害，但換來的卻是比所損害的短期利益更多的（長期）利益，從而企業(yè)的社會責任行為與其利潤取向（相容）?！?“??沒有確鑿的證據(jù)表明，公司的社會責任行動會顯著損害其(長期)經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進行一些社會責任活動相當于（投資）。社會經(jīng)濟觀：企業(yè)社會責任的范圍很廣，它包括了所有的利益相關(guān)者，企業(yè)不僅要對（股東）負責，還要對其他利益相關(guān)者負責。如果一個企業(yè)從事一些社會活動，或為社會利益著想而把資源從企業(yè)中轉(zhuǎn)移出去，則它不僅損害了（股東）的利益，而且更為嚴重的是，損害了其他社會群體的利益。古典觀（1）社會經(jīng)濟觀（2）利潤：（1）一些社會活動白白消耗企業(yè)的資源；目標的多元化會沖淡企業(yè)的基本目標——提高（生產(chǎn)率）因而生產(chǎn)率減少利潤（2）企業(yè)參與社會活動會使：（1）自身的社會形象得到提升；（2）與社區(qū)、政府的關(guān)系更加融洽因而增加利潤，特別是增加長期利潤股東利益：（1）企業(yè)參與社會活動實際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處因而不符合股東利益（2）承擔社會責任的企業(yè)通常被認為其風險低且（透明度）度高，其股票因符合股東利益而受到廣大投資者的歡迎權(quán)力：（1）企業(yè)承擔社會責任會使其本已十分強大的權(quán)力更加強大（2）企業(yè)在社會中的地位與所擁有的權(quán)力均是有限的，企業(yè)必須遵守法律、接受社會輿論的監(jiān)督 責任：（1）從事社會活動是（政治家）的責任，企業(yè)家不 能“越俎代庖”（2）企業(yè)在社會上有一定的權(quán)力，根據(jù)權(quán)責對等的原則，它應(yīng)承擔相應(yīng)的社會責任社會基礎(chǔ)：（1）公眾在社會責任問題上意見不統(tǒng)一，企業(yè)承擔社會責任缺乏一定的社會基礎(chǔ)（2）企業(yè)承擔社會責任并不缺乏社會基礎(chǔ)，近年來輿 論對企業(yè)追求社會目標的呼聲很高資源：（1）企業(yè)不具備/擁有承擔社會責任所需的資 源，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的視角和能力基本上是經(jīng)濟方面的，不適合處理（社會）問題（2）企業(yè)擁有承擔社會責任所需的資源，如企業(yè)擁有 財力資源、技術(shù)專家和管理才能，可以為那些需要援助的（公共）工程和慈善事業(yè)提供支持古典觀：企業(yè)社會責任的范圍相當狹窄，企業(yè)只需并且只能對（股東）承擔責任。主張企業(yè)只應(yīng)對（股東）負責，企業(yè)只要使（股東）的的利益得到了滿足，就是具有社 會責任的表現(xiàn)，至于其他人的利益，則不是企業(yè)要管和所能管的。社會責任：受（道德）力量的驅(qū)動，去做對社會有利的事而不去做對社會不利的事。社會責任的定義（續(xù)）社會義務(wù)：企業(yè)參與社會活動的基礎(chǔ)。這六個因素決定了道德問題的重要性，道德問題越（重要），管理者越有可能采取道德行為。在弱組織文化中，管理者可能以（亞文化）準則作為行動指南。：組織文化的內(nèi)容和（強度）也會影響道德行為。模糊程度最（低），并時刻提醒管理者什么是“道德”的結(jié)構(gòu)有可能促進道德行為的產(chǎn)生。具有（內(nèi)在）控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加一致。具有（內(nèi)在）控制中心的人更可能對后果負責，并依賴自己。自我強度(高)的管理者道德判斷和道德行為會更加一致。（3）多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第(四)階段。有關(guān)道德發(fā)展階段研究表明：（1）人們(漸進)地通過這六個階段，而不能跨越。在自身價值觀和權(quán)利的選擇上，置多數(shù)人的意見于不顧。這些準則可以與社會的規(guī)則或法律一致，也可以與社會的規(guī)則或法律不一致。包括對法律的遵守，對重要人物(期望)的反應(yīng)，以及對(他人)的一般感覺。(利益)時才遵守規(guī)則。層次階段前慣例層次：決策的依據(jù)是本人(利益)，這種(利益)是由不同行為方式帶來的獎賞和懲罰決定的。中間層次——慣例層次：道德判斷的標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的(期望)。評價：商業(yè)道德觀與其他三種的區(qū)別在于，它要求管理者考察各行業(yè)和各公司(現(xiàn)有)的道德準則，從而決定什么是對的、什么是錯的?？赡懿焕谂囵B(yǎng)員工的風險意識和(創(chuàng)新)精神。公平觀觀點：管理者按公平的原則行事。評價：保護了個人的基本權(quán)利。導(dǎo)致一些(利益)相關(guān)者的權(quán)利被忽視。評價：.一方面，功利主義對(效率)和生產(chǎn)率有促進作用，并符合（利潤)最大化的目標。 功利觀觀點：決策要完全依據(jù)其(后果)或(結(jié)果)做出。道德在本質(zhì)上是規(guī)則或原則，這些規(guī)則或原則旨在幫助有關(guān)主體判斷某種行為是正確的或錯誤的，或這種行為是否為組織所接受。核心能力：組織內(nèi)的集體知識和集體（學(xué)習(xí)），尤其是（協(xié)調(diào)）不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。：所謂企業(yè)流程再造是指“針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的（基本）問題進行反思，并對它進行（徹底）的重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、（服務(wù)）和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。五項修煉：（系統(tǒng)）思考；自我超越；改善（心智）模式；建立共同愿景；團隊學(xué)習(xí)：精益生產(chǎn)方式(Lean Production)，即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起（利益共享）共享的合作伙伴關(guān)系，進而組成一個企業(yè)的（供應(yīng)）鏈。學(xué)而篇》第三節(jié)當代管理理論新發(fā)展：由顧客（需求）和（期望）驅(qū)動企業(yè)持續(xù)；不斷改善的管理理念；關(guān)注顧客注重持續(xù)改善；關(guān)注流程；（精確）測量；授權(quán)于（員工）：發(fā)展形成了持續(xù)的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和（變革）能力的組織。君子務(wù)本，本立而道生。強調(diào)隨機制宜、隨機應(yīng)變。特點：科學(xué)化；最優(yōu)化；簡捷化 應(yīng)用：運營/作業(yè)管理；管理信息系統(tǒng)MIS；決策支持系統(tǒng)DSS；企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)管理理論：（系統(tǒng)：有若干相互依存的部分以一定形式組合而成的有機整體）運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和（模式）進行分析的理論。赫茲伯格；維克托代表人物：亞布拉罕福特貢獻：科學(xué)實踐精神；效率優(yōu)化思想和科學(xué)方法 局限：“（經(jīng)紀人）”假設(shè)；僅重技術(shù)因素，忽視（心理）因素；僅個別具體作業(yè)效率問題，忽視整體組織管理學(xué)理論：管理職能和整個組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的六種基本（）活動：技術(shù)商業(yè)財務(wù)會計安全管理 ：身體智力道德知識經(jīng)驗 ：計劃組織指揮（領(lǐng)導(dǎo)）控制：勞動分工；權(quán)力與（責任）；集權(quán)分權(quán)適度；紀律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；報酬合理；等級鏈與跳板；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；集體精神 貢獻：為管理學(xué)提供了科學(xué)的理論構(gòu)架；強調(diào)管理的一般性；實用的管理原則；提出管理知識可以教育局限：管理原則缺乏彈性；未考察組織與（）的關(guān)系理想行政