【正文】 。[3]安鴻章，《企業(yè)人力資源管理師》（二級、三級），北京，中國勞動社會保障出版社，2007年，第2版。[1]（美）羅賓斯著，孫建敏，李原譯，《組織行為學(xué)》，北京，中國人民大學(xué)出版社，2005年，第10版，第172190頁。參考文獻(xiàn)：①（美）羅賓斯等著，孫建敏等譯，《管理學(xué)學(xué)》，北京，中國人民大學(xué)出版社，2003年，第7版，452頁。以上關(guān)于企業(yè)如何做好人力資源激勵管理的論述，是自己通過對人力資源管理及其相關(guān)知識學(xué)習(xí)，以及在企業(yè)近十年人力資源管理工作實(shí)踐中的一點(diǎn)心得體會。企業(yè)實(shí)施內(nèi)部激勵應(yīng)充分考慮到自己的財(cái)務(wù)實(shí)力和實(shí) 際支付能力，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況實(shí)施相應(yīng)的激勵。在實(shí)施激勵管理工作時(shí)必須加強(qiáng)宣 傳，使得員工能全面了解信息，了解、理解激勵工作內(nèi)容，更好地參與、執(zhí)行，以達(dá)到預(yù)期效果。激勵機(jī)制的制定要考慮激勵措施的內(nèi)部公平性，避 免員工心里失衡造成的員工內(nèi)部不團(tuán)結(jié)和消極行為，影響整體工作效率。第三、目標(biāo)一致的原則：激勵機(jī)制制定并期望員工達(dá)到的績效目標(biāo)與企業(yè)績效目標(biāo)必須保持高度一致。為確保激勵機(jī)制在人力資源管理中有效運(yùn)用和實(shí)施，必須關(guān)注以下原則和問題：第一、守法原則：激勵機(jī)制的制定與實(shí)施必須在遵守國家相關(guān)勞動法律、法規(guī) 條件下進(jìn)行。首先 需要提升人力資源管理人員的專業(yè)知識、專業(yè)技能，進(jìn)而對企業(yè)其他的管理者進(jìn)行培訓(xùn)教育、傳幫帶，從而提升所有管理者人力資源激勵管理的水平，通過整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來共同推進(jìn)、實(shí)施人力資源激勵管理。讓企業(yè)的各級管理者認(rèn)識到 人力資源管理不僅是人力資源部的事情，而是全體管理者的責(zé)任，每一名管理者有責(zé)任、有義務(wù)實(shí)施人力資源管理，參與公司人力資源激勵管理工作，共同推進(jìn)激勵機(jī)制在人力資源管理中的運(yùn)用。讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從思想上認(rèn)識到人力資源管 理工作的重要性，認(rèn)知到人力資源管理每一項(xiàng)工作都蘊(yùn)含和滲透著員工的激勵工作，改變過去企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者那種“人力資源只要做好你的招聘和考核與工資發(fā)放就行了”的錯(cuò)誤認(rèn)識。為了能將激勵工作融入到人力資源管理系統(tǒng)中，將激勵劃分為制度激勵和管理激勵兩個(gè)層面，其中制度激勵是企業(yè)需要建立的一種長期穩(wěn)定的根本性激勵機(jī)制，將激勵工作制度化，它是管理激勵的基礎(chǔ)和前提；管理激勵是企業(yè)動態(tài)的日常激勵機(jī)制，它是制度激勵的具體表現(xiàn)形式[2]。四、如何實(shí)施人力資源的激勵管理可以說激勵的有效性是檢驗(yàn)和衡量人力資源管理工作績效的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)和尺度。第二大模塊招聘與配置：企業(yè)在人員補(bǔ)充時(shí)，通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換和人員內(nèi)部競聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺崗位或新增崗位，為企業(yè)內(nèi)員工提供學(xué)習(xí)成長和晉升發(fā)展的機(jī)會，這些能有效地激勵企業(yè)內(nèi)部員工，同時(shí)這也是對保健激勵雙因素理論和ERG理論的應(yīng)用。工作崗位設(shè)計(jì)需要用到激勵相關(guān)理論，比如崗位工作的擴(kuò)大化與豐富化、富有挑戰(zhàn)性以及獲得成長和發(fā)展的機(jī)會等，這些崗位工作內(nèi)在因素會直接影響到員工對崗位工作的滿意程度，這里面就涉及到保健激勵雙因素理論。第一大模塊人力資源規(guī)劃：其實(shí)人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略性的工作。其實(shí)，仔細(xì)想想不難發(fā)現(xiàn)人力資源管理每一模塊的實(shí)施都需要很好地去運(yùn)用激勵理論，激勵理也論蘊(yùn)含和滲透在每一模塊中[3]。通過上述對激勵理論的介紹，為管理者在人力資源管理過程中針對性地實(shí)施個(gè)性化的激勵提供了必要的理論支持。公平感是影響人們行為傾向和激勵強(qiáng)度的一個(gè)極為重要的社會性因素[2]。該理論提出，工作績效是一個(gè)變量，它除了受個(gè)人努力程度決定外，還受如下四個(gè)因素影響：（1）個(gè)人能力與素質(zhì)；（2）外在的工作條件與環(huán)境；（3）個(gè)人對組織期望意圖的感悟和理解；（4）對獎酬公平性的感知等四個(gè)因素的影響（具體見圖一：波特勞勒激勵模型）。其五，波特和勞勒的激勵模型。弗魯姆的期望理論，其基本觀點(diǎn)是：激勵的強(qiáng)度取決于個(gè)人通過努力達(dá)成組織期望的工作績效（組織目標(biāo)）與由此而得到的滿足個(gè)人需要的獎酬（個(gè)人目標(biāo)）相一致、相關(guān)聯(lián)的程度。他認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人努力工作獲得報(bào)酬時(shí)，他不僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心所得的相對量；他要進(jìn)行“社會比較”以確定自己是否受到公平待遇，所以其公平理論又稱作“社會比較理論”。他認(rèn)為馬斯洛過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自我意識和內(nèi)在價(jià)值，而忽視了人的社會屬性，將人的社會需要分為三個(gè)層次，即成就需要、權(quán)力需要與合群需要。其二，是麥克萊蘭三種需要理論。他重組了馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)聯(lián)需要和成長需要，簡稱ERG理論。當(dāng)代動機(jī)理論代表之一，是克萊頓而只有強(qiáng)化成就感、認(rèn)可、敬業(yè)精神、責(zé)任心和晉升機(jī)會等令人“滿意”的激勵因素才能真正起到激勵作用。郝茨伯格發(fā)現(xiàn)，對于工作感到滿意的因素和不滿意的因素是有明顯分別的，他把那些屬于外在條件方面導(dǎo)致“不滿意”的因素稱為“保健因素”，如公司政策不合理、監(jiān)督管理不當(dāng)、與主管關(guān)系不協(xié)調(diào)和工作條件有問題等。其次，是麥格雷戈（Douglas McGregor）的X理論(theory X)與Y理論(theory Y)提出了兩種完全不同的人性假設(shè)：一種基本上是消極的，認(rèn)為人生來不喜歡工作會逃避工作，需要采取強(qiáng)制和控制措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)稱為X理論，另一種基本上是積極的，認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂那樣自然，承諾完成某個(gè)目標(biāo)就會自我引導(dǎo)和控制，能夠承擔(dān)責(zé)任稱為Y理論[1]。弗魯姆（Victor Vroom）的期望理論（Expectancy Theory）以及波特和勞勒的激勵模型[1]。當(dāng)代動機(jī)理論主要有克萊頓激勵理論總體可分為早期的動機(jī)理論和當(dāng)代的動機(jī)理論兩大類。對管理一詞簡單的理解是“激勵別人去干事”。如果最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，則需要得以滿足，緊張感得以解除。需要指的是：一種內(nèi)部狀態(tài)，它使人感到某種結(jié)果具有吸引力①。動機(jī)指的是：個(gè)體希望通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個(gè)體的某些需要①。二、激勵理論相關(guān)知識激勵理論在管理學(xué)中進(jìn)行了較為全面的闡釋。這樣，在實(shí)際操作過程中真正在將人力資源管理工作納入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層面，在人力資源管理各大模塊中將激勵理論進(jìn)行 充分運(yùn)用、發(fā)揮的企業(yè)則少之又少。很多企業(yè)一提到人力資源管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理重要性說的滔滔不絕，但一到實(shí)際操作時(shí)則更多地關(guān)注資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。企業(yè)認(rèn)識到市場競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素，認(rèn)識到人力資源管理已成為我們現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。關(guān)鍵詞：人力資源；激勵理論；激勵管理正文：一、引言隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，特別是在加入WTO以后，我國許多企業(yè)越來越認(rèn)識到市場競爭的激烈和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的緊迫感。人力資源管理是獲取市場競爭力的核心要素，而目前我國企業(yè)人力資源管理尚處于初級階段，人力資源的激勵管理很多企業(yè)不能很好地認(rèn)知、運(yùn)用。中國一個(gè)發(fā)展中的社會主義大國自加入WTO后其經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展令世界矚目。√ 1對于企業(yè)組織來說，金融資源是它的核心資源?！?1決策是科學(xué)和藝術(shù)的統(tǒng)一?！?效率主要側(cè)重于對管理活動效果進(jìn)行質(zhì)的方面的評價(jià).√ 1管理目標(biāo)就是組織目標(biāo)?！?韋伯認(rèn)為，神授權(quán)力是官僚組織體系的基礎(chǔ)?！?效益強(qiáng)調(diào)對管理活動效果的量的評價(jià)?！?組織目標(biāo)層次的分解方法是一種自上而下的方法?！?管理者理想的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“Ｔ”型的。 1事關(guān)企業(yè)興衰存亡的帶有長遠(yuǎn)性與全局性的決策，如企業(yè)方針、企業(yè)目標(biāo)、技術(shù)投資、機(jī)構(gòu)改革等都屬于（） 1把計(jì)劃分為長期、中期和短期，是按照計(jì)劃所涉及的（）來劃分的。 根據(jù)Y理論，你認(rèn)為持有此理論觀點(diǎn)的管理者在為下屬制定計(jì)劃時(shí)，會傾向于（ 在組織各項(xiàng)資源中，處于核心地位的是（） 消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)協(xié)會的性質(zhì)屬于（） ）跨文化管理最基本的方法是（） （）是一個(gè)組織最基本的目標(biāo)，也是這個(gè)組織何以存在的基本理由?！?一、單選題（）認(rèn)為：管理就是決策?！?1職務(wù)豐富化是一種縱向的工作擴(kuò)展，要求賦予工作者自主權(quán)，有機(jī)會參加計(jì)劃與設(shè)計(jì)?！?1職權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者基本權(quán)力?！?集權(quán)是指決策權(quán)在很大程度上分散在較低的職位上?！?激勵因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生滿意感的或得到激勵的因素?！?非職權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者最有價(jià)值的權(quán)力?！?在組織規(guī)模既定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。） 1事業(yè)部制的主要特點(diǎn)（）、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 1負(fù)強(qiáng)化是指（），使人們按照要求的方式行事或避免不合乎要求的行為 ，以終止這種行為或降低這種行為出現(xiàn)的可能性、威脅性的不利后果，以期減少甚至消除這種行為，以增加其重復(fù)出現(xiàn)的可能性1第一線的管理人員對下屬人員進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，這種控制方法屬于（） 1上層管理者把本來屬于中層管理者的權(quán)力直接授予基層管理者，這違背了授權(quán)的哪項(xiàng)原則（） 為發(fā)泄、釋放自身的緊張情緒而與其它方發(fā)生的沖突是一種（） 二、多選題根據(jù)控制時(shí)對管理者素質(zhì)的要求不同，控制可以分為（） 下列屬于固定間隔強(qiáng)化的是（） 職能部門化的缺點(diǎn)表現(xiàn)在（），不有利于組織上層加強(qiáng)對組織整體活動的控制 ，并且容易產(chǎn)生官僚主義、培養(yǎng)人員配備的基本要求是謀求人與事的優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展，為此，人員配備過程中應(yīng)遵循以下原則（） 馬斯洛認(rèn)為，就一般人而言，具有下列基本需要（） 間歇強(qiáng)化的方式有（） 前饋控制的有效條件有哪些（） 下列屬于正強(qiáng)化措施的是（） 外部渠道招聘的優(yōu)點(diǎn)是（），為組織注入活力，從而使組織肌體保持活力，挑選的余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才 ，成本高，對組織的歸屬感強(qiáng)員工考評工作的組織形式有（） 1受挫后的破壞性行為主要有（） 1扁平型組織有其顯著的優(yōu)勢，表現(xiàn)在（），使得管理環(huán)節(jié)和管理人員相應(yīng)減少，從而節(jié)省了管理費(fèi)用 ，便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況，密切了上下級關(guān)系 ，信息縱向傳遞速度快，信息失真少，這將有利于下級人員的成長和成熟1職務(wù)設(shè)計(jì)的原則有() 1受挫后的建設(shè)性行為主要有（） 1下列屬于行為改造型激勵理論的是（） 三、判斷題管理者授權(quán)時(shí)，要承擔(dān)最終職責(zé)。這類領(lǐng)導(dǎo)方式被稱為（） 在領(lǐng)導(dǎo)行為方格圖中，任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)是（） 衰減的方法是指（），使人們按照要求的方式行事或避免不合乎要求的行為，以終止這種行為或降低這種行為出現(xiàn)的可能性、威脅性的不利后果，以期減少甚至消除這種行為，以增加其重復(fù)出現(xiàn)的可能性企業(yè)根據(jù)在生產(chǎn)過程中的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)對產(chǎn)品生產(chǎn)的情況進(jìn)行抽查，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)異常就立即采取措施進(jìn)行糾正，以保證產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，這種控制類型屬于（） 若較低層次做出的決策比較重要，影響面較大，則表明該組織的權(quán)力劃分特征是（） 1傳者采取某種形式把他所要傳達(dá)的信息變成對方所能理解的信息的過程是（） 1參與性的領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是（）、低關(guān)系 、高關(guān)系 、高關(guān)系 、低關(guān)系1招聘的一般程序是（） 1在組織發(fā)展的聚合期，通過分工形成了專業(yè)化的集權(quán)指揮，整頓混亂。社會經(jīng)濟(jì)觀：承擔(dān)社會責(zé)任或許會使企業(yè)的短期利益受到損害，但換來的卻是比所損害的短期利益更多的（長期）利益，從而企業(yè)的社會責(zé)任行為與其利潤取向（相容）。” “??沒有確鑿的證據(jù)表明，公司的社會責(zé)任行動會顯著損害其(長期)經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進(jìn)行一些社會責(zé)任活動相當(dāng)于（投資）。社會經(jīng)濟(jì)觀：企業(yè)社會責(zé)任的范圍很廣，它包括了所有的利益相關(guān)者，企業(yè)不僅要對（股東）負(fù)責(zé)，還要對其他利益相