【正文】 美國南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任EdwardE Lawler III預(yù)測未來的人力資源管理者將是追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動者和主動者、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和人經(jīng)理和實踐者。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業(yè)文化的構(gòu)建、多元化的價值觀。具備企業(yè)經(jīng)營的知識可以使人力資源從業(yè)人員加入至決策的團隊中，具備人力資源管理實務(wù)的能力會提高人力資源開發(fā)的效益從而有助于提高企業(yè)最終的經(jīng)營業(yè)績，具備企業(yè)管理能力能夠幫助人力資源從業(yè)者實現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新。未來展望做為企業(yè)管理的戰(zhàn)略伙伴，人力資源部門不僅要了解企業(yè)的經(jīng)營、了解業(yè)務(wù)部門對人才的要求、了解員工的要求，還需要了解客戶的需要。三是人均產(chǎn)值，好的人力資源工作有助于支持企業(yè)高績效的成長。包括員工對學(xué)習(xí)培訓(xùn)、薪金業(yè)績的認(rèn)可和管理及文化的滿意率。雖然還沒有哪一套標(biāo)準(zhǔn)被公推為最有效的評價標(biāo)準(zhǔn)，但人力資源工作做的好與壞還是可以通過幾個指標(biāo)衡量的，這里推薦幾種方法來量化人力資源工作，這些方面也是衡量人力資源部門優(yōu)劣的標(biāo)志。此外人力資源部門從以往的“行政支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安呗缘幕I劃及執(zhí)行者”，為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù)，就需要了解的企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，了解各業(yè)務(wù)部門需求，要多方面了解企業(yè)職能、產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售、企業(yè)使命、價值觀、企業(yè)文化，并圍繞目標(biāo)實現(xiàn)的高度來設(shè)計對員工的基本技能和知識、態(tài)度的要求，深入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能，所以工作是否具有預(yù)見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標(biāo)準(zhǔn)。角色轉(zhuǎn)變對人力資源從業(yè)人員的要求：從傳統(tǒng)的行政支持轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營管理的合作者，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部爭精力放在研究、預(yù)測、分析、溝通并制定計劃方面。如果人力資源部門只是被動的執(zhí)行命令，而在這些方面都提不出建設(shè)性的意見，不能幫助業(yè)務(wù)部門解決實際的問題，人力資源部門成為企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就無從談起。人力資源部門在行政事務(wù)上的過多投入，有著諸多方面的原因，但這種狀況持續(xù)下去的后果就是在企業(yè)的運作中處于不重要的地位，影響了人力資源工作在企業(yè)管理中作用的發(fā)揮，無法樹立起其應(yīng)有的權(quán)威。人力資源部門“尷尬”：在許多人的印象中，人力資源部是既不懂技術(shù)、又不懂管理的，他們甚至也不用關(guān)心企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，因為這些似乎都與人力資源部門沒有什么關(guān)系。人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以遠(yuǎn)景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向。如果把大部分時間都用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，而根本沒有時間來研究和預(yù)測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，這樣的人力資源部門自然是仍無威信可言。如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，發(fā)展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。但著眼于目前的現(xiàn)實，人力資源部門最終完成這種轉(zhuǎn)變還要有相當(dāng)長一段路好走。看看有的公司沒有績效系統(tǒng)的時候，大家非常開心、團結(jié)，公司績效很好；但是推行績效后，公司原有的氣氛蕩然無存，整個公司的業(yè)績也是一落千丈，為什么？所以，達(dá)到“道”這個境界的沒有10年以上的經(jīng)驗是很難的，因為對于“道”的認(rèn)識，是在無數(shù)的經(jīng)驗、教訓(xùn)、挫折、壓力中磨練出來的，如果沒有很深的人生感悟，沒有深厚的理論基礎(chǔ)，沒有各類企業(yè)的管理經(jīng)驗，沒有遭遇企業(yè)中的“政治”，沒有對現(xiàn)實的持續(xù)思考，是不可能到達(dá)到這個境界的。不得不提的一點是，他心如止水，已經(jīng)榮辱不驚、心胸寬曠、大智若愚?.人力資源管理者修煉到這個地步，他所追求的不是管理的本身，而是管理的本質(zhì)；他追求的不是工具和方法，而是管理的效果，因為他堅信：簡單的就是最好的。道：到了這個階段，人力資源管理者已經(jīng)到了大道無形的境界，他已經(jīng)深刻領(lǐng)會了人力資源管理的本質(zhì)，考慮問題往往不是從點上考慮，而是從面上；也不是從單一方面考慮，而是從系統(tǒng)的觀點考慮；更不是從短期利益考慮問題，而是從長遠(yuǎn)的觀點；不僅基于個人，更基于組織的層面；特別要強調(diào)的是：他和她對于人際關(guān)系的理解，對于企業(yè)“政治”的理解，已經(jīng)到了登峰造極的地步，何時進，何時退，什么該說，什么不該說，哪些該說，哪些該做??全部了然于胸,。但如果HR在這個階段不注意方法，比如缺少溝通、強勢的推行自己的方案，往往引起直線經(jīng)理的反感和抵觸，最終無疾而終；或者生搬硬套自己之前公司的方法和經(jīng)驗，不知道變通；甚至忽視自身的缺點，本位主義嚴(yán)重，和直線部門處于對立狀態(tài)，乃至水火不相容?..凡此種種，都是缺少戰(zhàn)術(shù)、缺少方法的表現(xiàn)。我曾經(jīng)見過一個HR，做了10年，可是每次和他交流，永遠(yuǎn)都是公司的、員工的、部門經(jīng)理、大環(huán)境的錯?..因此，在這個階段，他應(yīng)該避免陶醉在自己的制度或流程上，多思考該如何推銷給老板和直線經(jīng)理！術(shù)：“術(shù)”指的是戰(zhàn)術(shù)或者方法。在這個階段，他學(xué)會了思考，學(xué)會冷靜的面對企業(yè)的實際情況，并靈活的運用自己所學(xué)的知識，去設(shè)計薪酬、績效體系乃至人力資源管理模式，這是一個對所學(xué)知識的提煉和應(yīng)用。所以，在這個階段，他應(yīng)該學(xué)會不斷的總結(jié)所學(xué)的知識，并在工作中領(lǐng)悟、消化這些知識，同時應(yīng)該避免唯書、唯上、唯專家、唯大師、唯名人觀點是論。但是遇到免費的沙龍或培訓(xùn)，還是會去。別無它途！別無捷徑！第五篇：人力資源部如何成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴中國人力資源管理者的四層境界根據(jù)對中國人力資源管理者的現(xiàn)狀分析，我個人覺得人力資源管理者的境界分為四個階段，即“知”、“技”、“術(shù)”、“道”。不難看出，這六大素質(zhì)要求都有一個共同的指向：了解你的企業(yè)，了解企業(yè)的實際需求。而在可控的企業(yè)績效里，19%取決于HR人員的素質(zhì)。而幫助企業(yè)建立、維護和提高組織能力正是我們的人力資源管理者。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織。因此，其人力資源實踐就更加符合各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特點，也各切合各業(yè)務(wù)部門的需求，因而也更具有針對性和實效性?？偣救肆Y源部對各系統(tǒng)的干部部只是進行專業(yè)的指導(dǎo)和規(guī)范。不僅自覺付諸行動，這些優(yōu)秀的企業(yè)還為人力源管理與業(yè)務(wù)密切結(jié)合，做出了制度規(guī)定和組織保障。經(jīng)過調(diào)整之后，大家發(fā)現(xiàn)績效管理不再是“負(fù)擔(dān)”而是成為幫助自己進行自我管理、提升業(yè)績的有效工作，不但怨言消失了，而且不少部門還在人力資源部門的輔導(dǎo)下，摸索出了更多切合實際的有效方法和“小竅門”。比如，我們在對一些客戶進行績效管理輔導(dǎo)時就發(fā)現(xiàn)，他們的人力資源部沒有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門、不同層級員工工作特點的不同，“一刀切”式地一律強制要求各部門、各員工都要簽績效合約、寫工作日志，結(jié)果招來大家的一致不滿。事實上，參加企業(yè)的各種經(jīng)營會議、參與各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)活動，不但和自己的本職工作大有關(guān)系，而且還事關(guān)自己的工作的質(zhì)量和效果。HR管理者完全可以通過會議、報告、報表、產(chǎn)品說明、業(yè)務(wù)推廣活動等多種渠道來了解業(yè)務(wù)部門的工作。也正因如此，像麥當(dāng)勞、海底撈這樣一些優(yōu)秀的企業(yè)才會要求他的經(jīng)理們（包括HR經(jīng)理們）都必須從服務(wù)組員工這種基層業(yè)務(wù)崗位做起。這樣，你才可能對他們的工作有深刻了解，才能對他們的管理訴求感同身受。而這也是為什么我們幫助企業(yè)進行人力資源管理改善和提升時，首先要梳理和分析他們的一、二級核心業(yè)務(wù)流程及其配套的管理制度的根本原因。正如招行行長馬蔚華在清華MBA班上講的“不知宏觀者無以知微觀”。了解各部門業(yè)務(wù)的第一步是了解公司的業(yè)務(wù)。而要想做到這一切，就需要你真正的了解他們的工作、熟悉他們的業(yè)務(wù)特點，知道他們的苦難、疾苦和訴求。掌握“業(yè)務(wù)”，成為直線管理者的好幫手為什么很多企業(yè)的人力資源部門在推行一些管理舉措的時候總是得不到其它部門，特別是一線業(yè)務(wù)部門的理解和支持，甚至還常常招來非議和反對呢？其中一個最為重要的原因就是：他們覺得你不能幫助他們創(chuàng)造價值，反而常常給他們“添亂”、“找事”、“惹麻煩”。因此，在這種企業(yè)中做人力資源管理，就不能教條地照搬成熟企業(yè)的管理模式，而必須順應(yīng)創(chuàng)新企業(yè)的特點。在這種企業(yè)中，傳統(tǒng)的PDCA模式已經(jīng)被“DCAP”模式取代。比如，對于很多新型民營性創(chuàng)新企業(yè)來說，它們與傳統(tǒng)行業(yè)最大的不同就是：傳統(tǒng)行業(yè)是“先瞄準(zhǔn)，后開槍”，創(chuàng)新型企業(yè)則由于要及時捕捉不斷變化的市場需要，所以他們往往是是“先開槍，后瞄準(zhǔn)”。而對于創(chuàng)