【正文】 雖然史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的“氛圍”，仍暴露出許多問題。三是抓管理面面俱到，沒有重點。二是貸款管理混亂。巨人突出的問題，一是責(zé)、權(quán)、利不配套。巨人沒有停止，沒有休克時，這部分是資產(chǎn)，一旦出現(xiàn)意外，這部分就變成零了。這啟示我們，除了主營業(yè)務(wù)之外，還持有一些債券、上市公司的股權(quán)等，這樣變現(xiàn)能力特別強。一方面是資金流動性太差。但巨人集團過去的投資過于草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導(dǎo)致巨人因資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入停滯狀態(tài)。一個企業(yè)最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗1或者說是對企業(yè)損害最大的，是它做了不該做的事?？梢?，本案例的關(guān)鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴(yán)重。生物工程領(lǐng)域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入房地產(chǎn)的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點單純，盲目和短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。從建巨人大廈到進入房地產(chǎn)，僅僅是因為巨人覺察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點所引起的風(fēng)險。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴張，這種做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。進入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人進入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分。3． 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。2． 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。故歸結(jié)為以下幾點：。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略管理的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以說是在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰(zhàn)略。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè)往往可以將不良運用的資源轉(zhuǎn)移部分到有潛力的發(fā)展點上從而實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。答：緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營善的情況下最大限度的降低損失。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務(wù)，無疑會是一個明智之舉。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。2005年聚焦于一些高價值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。因此，企業(yè)必須了解社會行業(yè)準(zhǔn)則、社會習(xí)俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。麥當(dāng)勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族風(fēng)俗而做出的，是在進入印度市場之前，對印度進行了社會文化分析的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。問題：請用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當(dāng)勞公司的這一做法。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當(dāng)勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。福特公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格提供的消費者剩余，不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭，對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽畫，而為消費者提供消費者剩余。福特公司想要對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，是因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化，適應(yīng)性差。顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨４穑嚎赡芫哂械娘L(fēng)險意義有：技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。研究沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，吸收和借鑒其中的優(yōu)秀的精神，并把它自覺運用到企業(yè)管理和經(jīng)營過程中，相信不久的將來，中國也會出現(xiàn)若干個具有強大競爭的零售企業(yè)集團，同國際大零售集團并駕齊驅(qū)，占據(jù)國際市場一席之地。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內(nèi)部培訓(xùn)項目，并分為各種層次：公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。不斷提升全員素質(zhì)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動。他們有一種自發(fā)的工作熱情，看他們發(fā)自內(nèi)心的微笑便知曉。與其他競爭業(yè)相對，沃爾瑪另一個獨特優(yōu)勢就是其員工的獻身精神與團隊精神?？磥?，在全國推行“誠信經(jīng)營、講求信譽”的社會風(fēng)氣，中國零售業(yè)任重道遠(yuǎn)。沃爾瑪曾經(jīng)在沈陽舉辦“早市“同農(nóng)貿(mào)市場競爭。如在銷售食品時，從保質(zhì)結(jié)束的前一天開始降價30%,保質(zhì)期到達當(dāng)天上午10點全部撤下柜臺銷毀。高舉“誠信”大旗，重視長遠(yuǎn)收益。這種超值服務(wù)給顧客帶來極大的心理滿足，這相當(dāng)于在其所賣的商品效用值上又增加了服務(wù)造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣，價格降低了，自然顧客如云、財源滾滾。在零售業(yè)界，微笑服務(wù)、企業(yè)形象已經(jīng)提了多年，但不消費者走進商場，享受過真正舒心的微笑服務(wù)的又有幾人？要讓國內(nèi)的每一家零售業(yè)的每一位員工每一刻心中都想著顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。零售商隨同商品一起銷售的，除了商品，還有它提供的服務(wù)。爭取顧客，必須靠良好的服務(wù)?；蛟S這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢。沃爾瑪?shù)目谔柺橇闶蹣I(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。沃爾瑪成功的最主要一個方面是在于他的：以人為本，戰(zhàn)略的企業(yè)文化，盡管沃爾瑪員工成千上萬、遍布世界，企業(yè)也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業(yè)員工之間的關(guān)系仍猶如兄弟姐妹。總經(jīng)沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗，為進一步促進我國零售業(yè)的發(fā)展提供了有益的啟示?？梢詳嘌?，不管企業(yè)的力量是強是弱，文化的運用在整個企業(yè)中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業(yè)中的每一件事，決定著企業(yè)的成敗。我國的零售企業(yè)數(shù)量較多，但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施的角度來說，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。答：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是：創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)，優(yōu)良的企業(yè)文化會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價值等表現(xiàn)出來企業(yè)的特殊性，這有利于形成一種別有的企業(yè)戰(zhàn)略，長期形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵等作用?？梢哉f，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障?？铺卣J(rèn)為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因?；萜展驹趦杀碇械呐琶謩e為40位和18位。約翰沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨特的經(jīng)營之道。2001年年底