【正文】 。而專家咨詢法是篩選指標的方法。綜上所述，醫(yī)院績效評價體系是一個復雜的評價系統(tǒng)。KPI有時難以量化一些工作指標，這就給實際操作帶來了難度。但這三種方法也存在一定的不足。目標管理法是一種側重于結果評估的方法，根據(jù)目標的完成程度來評價績效。KPI法的思路則是把醫(yī)院總體目標層層分解，落實到每位職工的評價中。平衡記分卡著重考慮各方面指標間的平衡，其功能在于協(xié)助經(jīng)營者把策略化為行動，讓組織關注策略的執(zhí)行。它只是單一地從易于量化的幾個方面評價科主任的工作，不注重其自身的發(fā)展和各科室之間的協(xié)調，其測評結果較為片面。比較起來，傳統(tǒng)的績效評價操作較簡便，平衡計分卡、360度績效評價法、KPI指標體系法、目標管理法和系統(tǒng)綜合集成法評價指標涉及面廣，測評結果比較全面。主要是通過以下步驟加以實施：（1）考核指標的選擇：專家咨詢法，分類指標；（2）考核指標的篩選：德爾斐法；（3）指標體系建立的技術路線：文獻調研——專家討論——擬訂調查表——專家咨詢——數(shù)據(jù)錄入——數(shù)理統(tǒng)計分析——合理性議定——指標體系產(chǎn)生⑺。該院運用這樣的績效評估體系后，對激勵科室負責人的工作熱誠，完成各項工作任務，以創(chuàng)新思維開展新技術、新項目，提高科室運作整體水平起到良好作用?？剖夜芾碇笜梭w系:包括科室行政管理、物資管理、設備管理等,其目的是評價科室的教學與科研完成情況。醫(yī)療護理質量指標體系:包括查房質量、病歷書寫質量、護理質量、醫(yī)療糾紛及事故等,其目的是評價科室醫(yī)療護理質量水平。目標管理也是目前國內比較多采用的指標體系，如重慶醫(yī)科大學附屬第二醫(yī)院的績效評估指標體系⑾?？剖页蓡T增加了自覺提高質量、確保醫(yī)療安全的意識。實施后，充分調動了科室主任參與競爭的積極性。其中除醫(yī)療質量管理和醫(yī)療指標管理的指標采用定量指標外，其余四個模塊均采用了關鍵績效指標法，通過關鍵事件的發(fā)生來評分。其中根據(jù)分組情況，圍繞六項內容，分別制定不同專業(yè)的醫(yī)療病區(qū)、醫(yī)技、醫(yī)療非病區(qū)、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點、又有區(qū)別點的考核評分標準⑽。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。病人評價的則是看病時的滿意度⑼。下屬考核的指標是：思想道德、個人素質、領導才能、領導藝術、人際關系等。對被考核者實施考核的主體有以下四個：上級、下屬、平行層次和病人。該院建成這樣的績效評價體系后，將績效評價結果與績效工資結合，改變了獎金分配的混亂局面，績效管理初步得到職工的認可，醫(yī)院多數(shù)科室經(jīng)濟效益和主要工作量指標較改革前有較大改善。從財務指標（以業(yè)務收入和收支節(jié)余為主）、患者指標（以質量控制等指標為主）、內部業(yè)務（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標為主）和業(yè)務創(chuàng)新（新項目獎勵）等4個方面進行綜合評價。提供了短期與長期目標、財務與非財務措施、外部與內部績效指標間的平衡，促進組織發(fā)展。平衡計分卡的評價目標由4個方面組成：財務目標、顧客、內部經(jīng)營過程、學習與成長。標化時所用標準值考慮了全部指標值的分布，標化值在0～100間漸進均勻分布，便于指標間的加權綜合⑸。另外，指標標準化法有以下3種：標值標準化、秩次法和百分位法。這種方法既考慮了人們主觀上對各項指標的重視程度，又考慮了各項指標原始數(shù)據(jù)之間的相互聯(lián)系及它們對總體評價指標的影響?？陀^權重是從實際數(shù)據(jù)出發(fā)，對數(shù)據(jù)分布和各指標實際水平之間進行調整，主要方法有：、。主要有：、。通常挑選介于CV最小與最大之間的指標作為評價指標⑸。即將原來眾多且相關的指標，轉化為少數(shù)且相互獨立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。這種方法可以減少評價指標間重復信息對評價結果的影響。通過各指標一些基本的統(tǒng)計量來確定指標是否有評價意義及區(qū)分的能力。 績效評價指標的篩選目前報道中，常見的指標篩選方法有：。但在實際考核過程中，因為考核對象、考核范圍、考核目的差異。 現(xiàn)代醫(yī)院績效指標體系建立的具體方法現(xiàn)代醫(yī)院管理工作者及醫(yī)院管理理論研究人員采取多種方法對醫(yī)院經(jīng)營管理進行考核，如數(shù)理統(tǒng)計法，綜合指數(shù)法、層次分析法、秩和比法、模糊概念法等。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵⑹。 國外醫(yī)院績效管理指標體系 在美國，衡量一家醫(yī)院管理績效如何，不單純看經(jīng)濟指標，而看綜合指標，一般包括財務指標，運作指標和臨床指標，財務指標（人均病人出院費用、流動資金利潤率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運作指標（病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標（死亡率、并發(fā)癥率）⑸。在實施后，各臨床科室的業(yè)務量、工作質量和效率、財務收支分配有改善⑷。指標分為：業(yè)務量情況分析（門診和住院部業(yè)務量情況分析），工作質量和效率情況分析（平均住院日情況分析、病床使用率情況分析），財務收支情況分析（總收入和利潤），獎金分配情況分析，各臨床科室績效業(yè)務指標綜合評價（人均出院人數(shù)、病床使用率、平均住院日、藥費收入占總收入的比例、人均業(yè)務收入和業(yè)務收支比）。傳統(tǒng)的績效衡量指標大多從財務、生產(chǎn)及業(yè)務等三個容易量化的層面著手，這以往通常被視為評估績效的主要工具⑶。醫(yī)院管理層通過對醫(yī)院的績效管理，達到績效考核、績效改進和績效提升的目的，其最終結果實現(xiàn)了醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升⑵。醫(yī)院績效管理是對醫(yī)院績效實現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。在這個系統(tǒng)中，組織、中層經(jīng)營者和員工全部參與進來，中層經(jīng)營者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、中層管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理基本內容確定下來，通過持續(xù)地溝通，中層管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠 景規(guī)劃和戰(zhàn)略。本文就國內外醫(yī)療機構中所開展的績效管理進行回顧和研討。醫(yī)院不僅要單純履行福利機構的職能，關注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關注的問題。【主題詞】績效管理；醫(yī)院；衛(wèi)生改革在計劃經(jīng)濟體制下，醫(yī)院的經(jīng)營效益很少真正引起管理者的關注。結論：本文認為，醫(yī)院績效評價體系是一個復雜的評價系統(tǒng)。方法：采用分段法檢索文獻，對國內外醫(yī)院及臨床科室績效管理方法和相關評估體系進行比較。醫(yī)院不僅要單純履行福利機構的職能，關注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關注的問題。在企業(yè)領域，績效管理是一個完整的系統(tǒng)。隨著國家出臺的新醫(yī)改方案的落實，我院在明年將進一步完善以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，從而促進社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。但也有一些問題感到難以解決，希望與大家共同探討。（十三）其他特定情況：如外出進修人員的獎金分配、產(chǎn)病假人員的獎金分配、公務派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務的獎金分配等。（十二）宏觀性調控：一般僅限于對極特殊的一些情況進行調整。（十）開展新技術、新項目按醫(yī)院《對新技術、新項目的獎勵規(guī)定》執(zhí)行。臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分數(shù)臨床（醫(yī)技）類別科室單位收支節(jié)余獎金額=臨床（醫(yī)技）類別科室按業(yè)務收支節(jié)余分配的獎金總數(shù)247。三、獎金的計算方法：（一）確定全院當月總獎金：全院當月總獎金=全院當月總收入1011%（二）確定全院應發(fā)獎金的總系數(shù)：全院應發(fā)獎金的總系數(shù)=A科獎金總系數(shù)+ B科獎金總系數(shù)+C科獎金總系數(shù)……（三）確定全院當月單位系數(shù)獎金額：全院當月單位系數(shù)獎金額=全院當月總獎金247。（六）質量水平（以關鍵質量指標來體現(xiàn)）根據(jù)每月績效量化考核的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。（五）成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）支出項目包括：可控性（不固定支出）支出：衛(wèi)生材料、低值易耗、氧氣、化學制劑、總務材料、水電費、設備維修、人才培訓費、供應室消毒費等。而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎),。（四）業(yè)務能力（以各崗位權重系數(shù)來體現(xiàn)）如：、。如臨床科室的門診人次、收住院人次、住院天數(shù)、手術例數(shù)、所開具各種輔助檢查單數(shù)及醫(yī)技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。醫(yī)技科室的化驗、放射、B超、病理等收入。二、參與績效分配的項目：（一）經(jīng)濟效益（以業(yè)務收支節(jié)余來體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務流水，主要是本科室的直接收入。以績效量化考核為基礎的獎金分配實踐我院獎金的分配和各兄弟醫(yī)院一樣，經(jīng)歷了一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟效益考核為分配依據(jù)到近兩年來以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。同時院委會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經(jīng)驗推廣。會后，將考核結果的正、負激勵列表報送經(jīng)營管理科，在當月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。每月第二周星期四上午，由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的考核匯報會。四、對績效量化考核結果的應用科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現(xiàn)。除上述定期考核外，對平時發(fā)現(xiàn)的重點問題也要列入考核范圍，考核中發(fā)現(xiàn)的問題都要記錄在《考核登記表》中，考核方和被考核方的負責人要當場簽字確認。由主管業(yè)務的副院長具體督導，醫(yī)務科牽頭組織門診部、護理部、感染管理科、預防保健科的負責，每周對全院相關科室各考核一次，參照考核標準給予正、負激勵。由主管行政的副院長和副書記具體督導，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛(wèi)科、財務科、經(jīng)營管理科和醫(yī)保辦的負責，每周對全院科室各考核一次，參照考核標準給予正、負激勵。（一）科室內部考核由科室負責人領導和組織科內考核小組進行，除平時隨機考核外，每周對本科室職工集中考核一次，按照科內考核標準給予正、負激勵。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內容、保證考核質量。全院共制定各科室自控考核標準103頁，行政職能科室對各科室的考核標準96頁，院領導對行政職能科室的考核標準12頁，涉及全院的所有科室及崗位，考核指標達2000余個，每個指標都確定了考核辦法和得分標準，并在實際應用得到不斷改進與完善。二、績效量化考核標準的制定在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準。五個維度：醫(yī)療質量、服務水平、工作效率、經(jīng)濟效益、創(chuàng)新能力。兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務考核。一、績效量化考核體系的建立我院借鑒和汲取了平衡計分卡(BSC)和關鍵業(yè)績指標（KPI）等先進績效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。設置行政職能科室12個，臨床、醫(yī)技科室33個，后勤保障科室9個，開放床位520張，現(xiàn)年門診量36萬余人次。建立一套科學、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機制，強化醫(yī)務人員的責任意識、規(guī)范意識、質量意識、服務意識、成本意識，促進醫(yī)療服務質量和醫(yī)療技術水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務具有重要意義。六、獎金發(fā)放時間每月15號前，各部室、各項目部做好獎金的評定工作，于15號將評定結果上報人力資源部，人力資源部將匯總結果上報總經(jīng)理辦公會，經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究，董事長批準于18號前轉入財務部，進行獎金發(fā)放。每個人獎金數(shù)：高層領導月獎金額=上月工資標準x70%xKPI考核成績xx%；各部長及項目經(jīng)理月獎金額=上月工資標準x60%xKPI考核成績xx%； 項目部科長及一般管理人員月獎金額=科室獎金總額x科長及主管獎金基數(shù)/本科室總獎金基數(shù)xKPI考核成績xx%；公