【正文】 。而專家咨詢法是篩選指標(biāo)的方法。綜上所述，醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系是一個(gè)復(fù)雜的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。KPI有時(shí)難以量化一些工作指標(biāo)，這就給實(shí)際操作帶來(lái)了難度。但這三種方法也存在一定的不足。目標(biāo)管理法是一種側(cè)重于結(jié)果評(píng)估的方法，根據(jù)目標(biāo)的完成程度來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效。KPI法的思路則是把醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每位職工的評(píng)價(jià)中。平衡記分卡著重考慮各方面指標(biāo)間的平衡，其功能在于協(xié)助經(jīng)營(yíng)者把策略化為行動(dòng)，讓組織關(guān)注策略的執(zhí)行。它只是單一地從易于量化的幾個(gè)方面評(píng)價(jià)科主任的工作，不注重其自身的發(fā)展和各科室之間的協(xié)調(diào)，其測(cè)評(píng)結(jié)果較為片面。比較起來(lái)，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)操作較簡(jiǎn)便，平衡計(jì)分卡、360度績(jī)效評(píng)價(jià)法、KPI指標(biāo)體系法、目標(biāo)管理法和系統(tǒng)綜合集成法評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及面廣，測(cè)評(píng)結(jié)果比較全面。主要是通過(guò)以下步驟加以實(shí)施：（1）考核指標(biāo)的選擇：專家咨詢法，分類指標(biāo)；（2）考核指標(biāo)的篩選：德?tīng)栰撤?；?）指標(biāo)體系建立的技術(shù)路線：文獻(xiàn)調(diào)研——專家討論——擬訂調(diào)查表——專家咨詢——數(shù)據(jù)錄入——數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析——合理性議定——指標(biāo)體系產(chǎn)生⑺。該院運(yùn)用這樣的績(jī)效評(píng)估體系后，對(duì)激勵(lì)科室負(fù)責(zé)人的工作熱誠(chéng)，完成各項(xiàng)工作任務(wù)，以創(chuàng)新思維開(kāi)展新技術(shù)、新項(xiàng)目，提高科室運(yùn)作整體水平起到良好作用?？剖夜芾碇笜?biāo)體系:包括科室行政管理、物資管理、設(shè)備管理等,其目的是評(píng)價(jià)科室的教學(xué)與科研完成情況。醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)體系:包括查房質(zhì)量、病歷書(shū)寫質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)療糾紛及事故等,其目的是評(píng)價(jià)科室醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量水平。目標(biāo)管理也是目前國(guó)內(nèi)比較多采用的指標(biāo)體系，如重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系⑾?？剖页蓡T增加了自覺(jué)提高質(zhì)量、確保醫(yī)療安全的意識(shí)。實(shí)施后，充分調(diào)動(dòng)了科室主任參與競(jìng)爭(zhēng)的積極性。其中除醫(yī)療質(zhì)量管理和醫(yī)療指標(biāo)管理的指標(biāo)采用定量指標(biāo)外，其余四個(gè)模塊均采用了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，通過(guò)關(guān)鍵事件的發(fā)生來(lái)評(píng)分。其中根據(jù)分組情況，圍繞六項(xiàng)內(nèi)容，分別制定不同專業(yè)的醫(yī)療病區(qū)、醫(yī)技、醫(yī)療非病區(qū)、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點(diǎn)、又有區(qū)別點(diǎn)的考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)⑽。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。病人評(píng)價(jià)的則是看病時(shí)的滿意度⑼。下屬考核的指標(biāo)是：思想道德、個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)才能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人際關(guān)系等。對(duì)被考核者實(shí)施考核的主體有以下四個(gè)：上級(jí)、下屬、平行層次和病人。該院建成這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)體系后，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與績(jī)效工資結(jié)合，改變了獎(jiǎng)金分配的混亂局面，績(jī)效管理初步得到職工的認(rèn)可，醫(yī)院多數(shù)科室經(jīng)濟(jì)效益和主要工作量指標(biāo)較改革前有較大改善。從財(cái)務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主）、患者指標(biāo)（以質(zhì)量控制等指標(biāo)為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和業(yè)務(wù)創(chuàng)新（新項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)）等4個(gè)方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。提供了短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)措施、外部與內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)間的平衡，促進(jìn)組織發(fā)展。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)目標(biāo)由4個(gè)方面組成：財(cái)務(wù)目標(biāo)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。標(biāo)化時(shí)所用標(biāo)準(zhǔn)值考慮了全部指標(biāo)值的分布，標(biāo)化值在0～100間漸進(jìn)均勻分布，便于指標(biāo)間的加權(quán)綜合⑸。另外，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化法有以下3種：標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)化、秩次法和百分位法。這種方法既考慮了人們主觀上對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的重視程度，又考慮了各項(xiàng)指標(biāo)原始數(shù)據(jù)之間的相互聯(lián)系及它們對(duì)總體評(píng)價(jià)指標(biāo)的影響?？陀^權(quán)重是從實(shí)際數(shù)據(jù)出發(fā)，對(duì)數(shù)據(jù)分布和各指標(biāo)實(shí)際水平之間進(jìn)行調(diào)整，主要方法有：、。主要有：、。通常挑選介于CV最小與最大之間的指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)⑸。即將原來(lái)眾多且相關(guān)的指標(biāo)，轉(zhuǎn)化為少數(shù)且相互獨(dú)立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。這種方法可以減少評(píng)價(jià)指標(biāo)間重復(fù)信息對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。通過(guò)各指標(biāo)一些基本的統(tǒng)計(jì)量來(lái)確定指標(biāo)是否有評(píng)價(jià)意義及區(qū)分的能力。 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的篩選目前報(bào)道中，常見(jiàn)的指標(biāo)篩選方法有：。但在實(shí)際考核過(guò)程中，因?yàn)榭己藢?duì)象、考核范圍、考核目的差異。 現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)體系建立的具體方法現(xiàn)代醫(yī)院管理工作者及醫(yī)院管理理論研究人員采取多種方法對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行考核，如數(shù)理統(tǒng)計(jì)法，綜合指數(shù)法、層次分析法、秩和比法、模糊概念法等。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵⑹。 國(guó)外醫(yī)院績(jī)效管理指標(biāo)體系 在美國(guó)，衡量一家醫(yī)院管理績(jī)效如何，不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，運(yùn)作指標(biāo)和臨床指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費(fèi)用、流動(dòng)資金利潤(rùn)率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運(yùn)作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）⑸。在實(shí)施后，各臨床科室的業(yè)務(wù)量、工作質(zhì)量和效率、財(cái)務(wù)收支分配有改善⑷。指標(biāo)分為：業(yè)務(wù)量情況分析（門診和住院部業(yè)務(wù)量情況分析），工作質(zhì)量和效率情況分析（平均住院日情況分析、病床使用率情況分析），財(cái)務(wù)收支情況分析（總收入和利潤(rùn)），獎(jiǎng)金分配情況分析，各臨床科室績(jī)效業(yè)務(wù)指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)（人均出院人數(shù)、病床使用率、平均住院日、藥費(fèi)收入占總收入的比例、人均業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)收支比）。傳統(tǒng)的績(jī)效衡量指標(biāo)大多從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)及業(yè)務(wù)等三個(gè)容易量化的層面著手，這以往通常被視為評(píng)估績(jī)效的主要工具⑶。醫(yī)院管理層通過(guò)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理，達(dá)到績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效提升的目的，其最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院績(jī)效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升⑵。醫(yī)院績(jī)效管理是對(duì)醫(yī)院績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、中層經(jīng)營(yíng)者和員工全部參與進(jìn)來(lái)，中層經(jīng)營(yíng)者和員工通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、中層管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理基本內(nèi)容確定下來(lái)，通過(guò)持續(xù)地溝通，中層管理者幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn) 景規(guī)劃和戰(zhàn)略。本文就國(guó)內(nèi)外醫(yī)療機(jī)構(gòu)中所開(kāi)展的績(jī)效管理進(jìn)行回顧和研討。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運(yùn)作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問(wèn)題?！局黝}詞】績(jī)效管理；醫(yī)院；衛(wèi)生改革在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)效益很少真正引起管理者的關(guān)注。結(jié)論：本文認(rèn)為，醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系是一個(gè)復(fù)雜的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。方法：采用分段法檢索文獻(xiàn)，對(duì)國(guó)內(nèi)外醫(yī)院及臨床科室績(jī)效管理方法和相關(guān)評(píng)估體系進(jìn)行比較。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運(yùn)作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問(wèn)題。在企業(yè)領(lǐng)域，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)。隨著國(guó)家出臺(tái)的新醫(yī)改方案的落實(shí)，我院在明年將進(jìn)一步完善以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，從而促進(jìn)社會(huì)效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。但也有一些問(wèn)題感到難以解決，希望與大家共同探討。（十三）其他特定情況：如外出進(jìn)修人員的獎(jiǎng)金分配、產(chǎn)病假人員的獎(jiǎng)金分配、公務(wù)派出人員的獎(jiǎng)金分配、新聘用人員的獎(jiǎng)金分配、新建科室組成人員的獎(jiǎng)金分配、科室間相互提供服務(wù)的獎(jiǎng)金分配等。（十二）宏觀性調(diào)控：一般僅限于對(duì)極特殊的一些情況進(jìn)行調(diào)整。（十）開(kāi)展新技術(shù)、新項(xiàng)目按醫(yī)院《對(duì)新技術(shù)、新項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定》執(zhí)行。臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)臨床（醫(yī)技）類別科室單位收支節(jié)余獎(jiǎng)金額=臨床（醫(yī)技）類別科室按業(yè)務(wù)收支節(jié)余分配的獎(jiǎng)金總數(shù)247。三、獎(jiǎng)金的計(jì)算方法：（一）確定全院當(dāng)月總獎(jiǎng)金：全院當(dāng)月總獎(jiǎng)金=全院當(dāng)月總收入1011%（二）確定全院應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金的總系數(shù)：全院應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金的總系數(shù)=A科獎(jiǎng)金總系數(shù)+ B科獎(jiǎng)金總系數(shù)+C科獎(jiǎng)金總系數(shù)……（三）確定全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額：全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額=全院當(dāng)月總獎(jiǎng)金247。（六）質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)）根據(jù)每月績(jī)效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對(duì)當(dāng)月獎(jiǎng)金進(jìn)行矯正。（五）成本控制（以收入支出比來(lái)體現(xiàn)）支出項(xiàng)目包括：可控性（不固定支出）支出：衛(wèi)生材料、低值易耗、氧氣、化學(xué)制劑、總務(wù)材料、水電費(fèi)、設(shè)備維修、人才培訓(xùn)費(fèi)、供應(yīng)室消毒費(fèi)等。而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎(jiǎng)),。（四）業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來(lái)體現(xiàn)）如：、。如臨床科室的門診人次、收住院人次、住院天數(shù)、手術(shù)例數(shù)、所開(kāi)具各種輔助檢查單數(shù)及醫(yī)技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。醫(yī)技科室的化驗(yàn)、放射、B超、病理等收入。二、參與績(jī)效分配的項(xiàng)目：（一）經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來(lái)體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入。以績(jī)效量化考核為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金分配實(shí)踐我院獎(jiǎng)金的分配和各兄弟醫(yī)院一樣，經(jīng)歷了一個(gè)從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對(duì)完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到近兩年來(lái)以綜合績(jī)效考核為分配依據(jù)的過(guò)程。同時(shí)院委會(huì)針對(duì)考核中存在的問(wèn)題或亮點(diǎn)，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗(yàn)推廣。會(huì)后，將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵(lì)列表報(bào)送經(jīng)營(yíng)管理科，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。每月第二周星期四上午，由院長(zhǎng)主持召開(kāi)全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的考核匯報(bào)會(huì)。四、對(duì)績(jī)效量化考核結(jié)果的應(yīng)用科內(nèi)考核小組完成對(duì)科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵(lì)在當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。除上述定期考核外，對(duì)平時(shí)發(fā)現(xiàn)的重點(diǎn)問(wèn)題也要列入考核范圍，考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題都要記錄在《考核登記表》中，考核方和被考核方的負(fù)責(zé)人要當(dāng)場(chǎng)簽字確認(rèn)。由主管業(yè)務(wù)的副院長(zhǎng)具體督導(dǎo)，醫(yī)務(wù)科牽頭組織門診部、護(hù)理部、感染管理科、預(yù)防保健科的負(fù)責(zé)，每周對(duì)全院相關(guān)科室各考核一次，參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵(lì)。由主管行政的副院長(zhǎng)和副書(shū)記具體督導(dǎo)，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛(wèi)科、財(cái)務(wù)科、經(jīng)營(yíng)管理科和醫(yī)保辦的負(fù)責(zé)，每周對(duì)全院科室各考核一次，參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵(lì)。（一）科室內(nèi)部考核由科室負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)和組織科內(nèi)考核小組進(jìn)行，除平時(shí)隨機(jī)考核外，每周對(duì)本科室職工集中考核一次，按照科內(nèi)考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵(lì)。在考核中堅(jiān)持“三個(gè)保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。全院共制定各科室自控考核標(biāo)準(zhǔn)103頁(yè)，行政職能科室對(duì)各科室的考核標(biāo)準(zhǔn)96頁(yè)，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)12頁(yè)，涉及全院的所有科室及崗位，考核指標(biāo)達(dá)2000余個(gè)，每個(gè)指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)際應(yīng)用得到不斷改進(jìn)與完善。二、績(jī)效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定在醫(yī)院績(jī)效量化考核的總體框架下，按考核層級(jí)分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)。五個(gè)維度：醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率、經(jīng)濟(jì)效益、創(chuàng)新能力。兩個(gè)方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。一、績(jī)效量化考核體系的建立我院借鑒和汲取了平衡計(jì)分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)績(jī)效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績(jī)效量化考核體系和方法。設(shè)置行政職能科室12個(gè)，臨床、醫(yī)技科室33個(gè)，后勤保障科室9個(gè)，開(kāi)放床位520張，現(xiàn)年門診量36萬(wàn)余人次。建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績(jī)效考核與分配體系，對(duì)準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績(jī)效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識(shí)、規(guī)范意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、成本意識(shí)，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。六、獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間每月15號(hào)前，各部室、各項(xiàng)目部做好獎(jiǎng)金的評(píng)定工作，于15號(hào)將評(píng)定結(jié)果上報(bào)人力資源部，人力資源部將匯總結(jié)果上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)研究，董事長(zhǎng)批準(zhǔn)于18號(hào)前轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)部，進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放。每個(gè)人獎(jiǎng)金數(shù)：高層領(lǐng)導(dǎo)月獎(jiǎng)金額=上月工資標(biāo)準(zhǔn)x70%xKPI考核成績(jī)xx%；各部長(zhǎng)及項(xiàng)目經(jīng)理月獎(jiǎng)金額=上月工資標(biāo)準(zhǔn)x60%xKPI考核成績(jī)xx%； 項(xiàng)目部科長(zhǎng)及一般管理人員月獎(jiǎng)金額=科室獎(jiǎng)金總額x科長(zhǎng)及主管獎(jiǎng)金基數(shù)/本科室總獎(jiǎng)金基數(shù)xKPI考核成績(jī)xx%；公