【正文】 建設(shè)工程項目策劃增值：有利于人類生活和工作環(huán)境保護、建筑環(huán)境改善、使用功能和建設(shè)質(zhì)量提高、平衡建設(shè)成本和運營成本、提高社會經(jīng)濟效益、實現(xiàn)合理建設(shè)周期、組織協(xié)調(diào)； 項目目標的分析和再論證：投資目標的分解和論證；編制項目投資總體規(guī)劃；進度目標的分解和論證；編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃；項目功能分解；建筑面積分配；確定項目質(zhì)量目標； 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃：是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件；涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理范疇。成本分析：在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑?？偙O(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制；監(jiān)理實施細則：工程開始前編制完成，專業(yè)工程師參與編制，總監(jiān)理工程師批準；旁站監(jiān)理：凡旁站監(jiān)理人員和施工企業(yè)現(xiàn)場質(zhì)檢人員未在旁站監(jiān)理記錄上簽字的，不得進行下一道工序施工。投資的計劃值和實際值比較：合同價與工程概算；合同價與工程預算；工程款支付與工程概算；工程款支付與工程預算；工程款支付與工程合同價；工程決算與概算、合同價； 項目經(jīng)理職責：項目管理目標責任書規(guī)定的職責；主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理；資源動態(tài)管理；建立各種專業(yè)管理休系，并組織實施；授權(quán)范圍內(nèi)利益分配；工程資料收集，結(jié)算資料，竣工驗收；接受審計，善后；協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作；項目經(jīng)理權(quán)限：參與項目招標、投標和合同簽訂；參與組建項目經(jīng)理部；主持項目經(jīng)理部工作；決定授權(quán)范圍內(nèi)項目資金投入和使用；內(nèi)部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應資質(zhì)的分包人；參與選擇物資供應單位；在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系；法定代表人授予的其他權(quán)力；事件風險量區(qū)域：風險區(qū)A——5等風險（重大）；風險區(qū)B、C——3等風險；風險區(qū)D——1等風險；風險：組織風險（經(jīng)驗能力）；經(jīng)濟與管理風險；工程環(huán)境風險；技術(shù)風險；風險對策：規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。工程總承包基本出發(fā)點：借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程組織集成化；工程總承包主要意義：不在總價包干和交鑰匙，核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。施工總承包管理模式特點：有利于縮短建設(shè)周期；減輕業(yè)主方的工作——基本出發(fā)點。項目決策階段策劃主要任務：定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務和意義。建設(shè)工程項目策劃（知識管理）：通過調(diào)查研究和收集資料，針對項目的決策和實施，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。合同結(jié)構(gòu)：兩個單位有合同關(guān)系，合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。工作流程組織：管理（投資、進度控制，合同管理，付款和設(shè)計變更）流程；信息處理工作流程（月進度報告）；物質(zhì)流程組織（鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計、弱電工程物資采購）。多個環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程。工作任務分工表：明確各項工作任務由哪個部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖；組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）；工作任務分工表；管理職能分工表；工作流程圖；項目結(jié)構(gòu)分解原則：考慮項目進展的總體部署；考慮項目的組成；有利于項目實施任務的發(fā)包和進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；有利于項目目標的控制；結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)； 項目結(jié)構(gòu)編碼：18位數(shù)字。組織結(jié)構(gòu)模式：職能組織結(jié)構(gòu)（多個矛盾指令源）、線性組織結(jié)構(gòu)（指令唯一性、路徑過長）、矩陣組織結(jié)構(gòu)（橫向縱向兩個部門、指令源兩個、矛盾時最高指揮者協(xié)調(diào)或決策）。靜態(tài)：組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工。建設(shè)工程項目特征：一次性；全壽命周期持續(xù)時間長；任務多、參建單位多、利益不同；系統(tǒng)目標實現(xiàn)因素：組織；人的因素；方法與工具；控制項目目標主要措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。建造師業(yè)務范圍：項目實施階段、項目決策的管理、項目使用階段的物業(yè)管理（設(shè)施）。建造師：人事部建設(shè)部、2002年。建設(shè)工程監(jiān)理制度：1988年。供貨方項目管理任務：安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)?？偝邪巾椖抗芾砣蝿眨喊踩芾?、總投資和總承包方成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與總承包方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。施工方項目管理任務：安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。項目管理種類：業(yè)主方項目管理、設(shè)計方項目管理、施工方項目管理、建設(shè)項目總承包項目管理；建設(shè)項目總承包：工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等過程或若干階段承包；施工方項目管理目標：安全管理、成本、進度、質(zhì)量目標。費用目標：業(yè)主是投資目標，施工方是成本目標。項目實施階段：設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期；——建設(shè)工程項目管理時間范疇建設(shè)工程項目管理：運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的專業(yè)化活動。全壽命周期：項目決策階段（項目立項）、實施階段、使用階段。第五篇：建設(shè)工程項目管理組織論：是一門與項目管理學密切相關(guān)的非常重要的基礎(chǔ)理論學科。（二）強化工程管理，促進工程建設(shè)有序進行20xx年本工程項目建設(shè)遇到了諸多不利條件和困難。為推動交通管理年活動有效開展，指揮部對指揮部各部（辦）及施工、監(jiān)理單位，開展交通管理年活動情況進行了檢查，在檢查過程中肯定了好的單位的做法及指出了個別單位不足之處。接到省交通管理年活動實施方案后，指揮部根據(jù)本項目情況，制定下發(fā)了《**公路**至**段工程項目交通管理年活動實施方案》。三、以交通管理年為動力，促進工程建設(shè)20xx年是“十一五規(guī)劃開局之年，也是交通管理之年，更是**公路**至**段工程建設(shè)關(guān)鍵之年，對此，本項目建設(shè)緊緊圍繞“與時俱進、強化管理、求真務實、不畏困難、科學安排、精心施工、確保質(zhì)量、廉政安全”的指導思想，積極穩(wěn)妥推進工程建設(shè)有序進行。三是今年人工費用，各種材料，特別是燃料（汽柴油）爆漲，增大了工程造價。（二）目前存在的問題一是本項目地方籌集資金大部分是引進外資（韓國政府貸款），因出現(xiàn)變化改為引進波蘭貸款，致使工程建設(shè)資金短缺，影響制約了工程進度。二、工程進展情況及目前存在的問題（一）工程進展情況截止20xx年8月26日，全線路基土石方已基本完成（除因山體滑坡段K26 300～K28 285改線段外），路基工程經(jīng)檢測合格后，均已交給了路面施工單位進行了路面下基層施工；涵洞工程基本完成；中、小橋已完成橋面鋪裝50；紅嶺高架橋11號塊已經(jīng)澆筑完畢；復興泡大橋95片梁板，已預制完成84片尚差11片，已架梁70片；路面下基層施工已完成58,300㎡，占總量的11；防護工程已完成總量的25。建設(shè)總工期為36個月，20xx年10月18日開工，計劃20xx年9月30日完工交付使用。標段劃分情況：本工程共分為14個標段。其中：。全線新建大橋1,，涵洞85道；全線設(shè)交叉道64處，其中與三級公路交叉12處，與大車道交叉52處。其中：，采用一級半幅公路標準建設(shè)；路基寬度12米；（，），采用一般三級公路標準建設(shè)。第四篇：工程項目建設(shè)管理經(jīng)驗交流材料**公路**至**段工程項目