【正文】 ⑤人事政策的改變。③制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略及政策。答（2）從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過(guò)程中，出現(xiàn)的主要問(wèn)題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi)。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長(zhǎng)、2位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。但在實(shí)際工作中，要避免過(guò)多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個(gè)層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。答（2）應(yīng)對(duì)自己所辦公司有正確的認(rèn)識(shí)，快餐公司是一個(gè)服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個(gè)企業(yè)。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時(shí)，沒(méi)有采用辭退職工的辦法而是減少開(kāi)支。對(duì)所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。C．人員配備有問(wèn)題?？觳凸具@個(gè)小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。擁有10幾名職工的快餐公司。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級(jí)、新聞單位和外出報(bào)告上。三個(gè)層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對(duì)應(yīng)的工作。公司倒閉的原因有以下幾方面：。社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀：承擔(dān)社會(huì)責(zé)任或許會(huì)使企業(yè)的短期利益受到損害，但換來(lái)的卻是比所損害的短期利益更多的長(zhǎng)期利益，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任行為與其利潤(rùn)取向相容。2答：如果一個(gè)企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)還承擔(dān)了“追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說(shuō)該企業(yè)是有社會(huì)責(zé)任的。菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。五、論述題（每題15分，共30分）：不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。波特提出的“價(jià)值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。：建立正式的保護(hù)機(jī)制；對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)估；對(duì)員工進(jìn)行道德教育；設(shè)定工作目標(biāo)；確立道德準(zhǔn)則；招聘道德素質(zhì)高的員工。：按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專(zhuān)業(yè)技能人員分類(lèi)集合在各個(gè)部門(mén)內(nèi)，然后配以專(zhuān)職的管理人員來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。：決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。四、簡(jiǎn)答題（每題6分，共30分）：組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過(guò)程。：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制。第四篇：管理學(xué)原理試卷 答案一、單項(xiàng)選擇題（每題1分，共10分） 二、判斷題（每題1分，共10分）1.√2.3.√4.√5. 6.7.8.9.√10.√三、名詞解釋?zhuān)款}4分，共20分）：是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門(mén)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。那么要有預(yù)見(jiàn)性必要修改運(yùn)輸方式，采用汽車(chē)運(yùn)輸。如果原計(jì)劃規(guī)定大豆由火車(chē)運(yùn)輸，而目前沒(méi)有車(chē)皮計(jì)劃。若國(guó)內(nèi)東北大豆當(dāng)年因自然災(zāi)害的影響而減產(chǎn)，那么，我么要靈活變通，余缺的大豆數(shù)量可以購(gòu)進(jìn)河南大豆產(chǎn)地的大豆作為替代品。使用投資回收率這個(gè)指標(biāo)能作為我們控制項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃工作期限，從而確保計(jì)劃工作質(zhì)量。同時(shí)必須在可能最短的時(shí)間里進(jìn)行開(kāi)榨生產(chǎn)投入市場(chǎng)，投入產(chǎn)出就應(yīng)因該有一個(gè)合理的計(jì)劃期限。要全面了解和找到所需目標(biāo)期限制性和決定性作用的因素。例如：某食用油公司，計(jì)劃從市場(chǎng)購(gòu)進(jìn)N噸大豆以滿足生產(chǎn)所需。自由發(fā)揮第三篇：管理學(xué)原理答案第四章 計(jì)劃工作概述根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，舉例說(shuō)明計(jì)劃工作原理的應(yīng)用。2．不會(huì)，使亨利產(chǎn)生不公平感的根本原因沒(méi)有得到解決。過(guò)程型激勵(lì)理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑，公平理論認(rèn)為職工被激勵(lì)的程度不僅受其所得絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且也受到相對(duì)報(bào)酬的影響。案例思考：本案例中描述的事件會(huì)對(duì)亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋亨利的困惑？為什么？你覺(jué)得愛(ài)德華的解釋會(huì)讓亨利感到滿意嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。你干的非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！焙嗬麊?wèn)能否相應(yīng)提高他的工資。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛(ài)德華，問(wèn)他自己聽(tīng)說(shuō)的事是不是真的？愛(ài)德華帶有歉意的說(shuō)，確有這么回事。亨利實(shí)在迷惑不解。他了解到他所在的部門(mén)新雇了一個(gè)剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很快被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年。④新的循環(huán)。③檢驗(yàn)結(jié)果。②組織實(shí)施。制定的目標(biāo)不要過(guò)高或過(guò)低。目標(biāo)的制訂必須是一個(gè)上下級(jí)反復(fù)協(xié)商的過(guò)程。⑤考核和獎(jiǎng)酬機(jī)構(gòu)沒(méi)有制度化，僅停留在口頭上，對(duì)下屬無(wú)相應(yīng)的激勵(lì)和制約作用。③在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，沒(méi)有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。網(wǎng)上（2）劉總犯了以下幾方面的錯(cuò)誤：①對(duì)于如何制訂合適的目標(biāo)體系認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他以為目標(biāo)只需要他一個(gè)人制訂就行了。組織中的全體人員，包括管理人員和職工都必須親自參加制定目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，并在工作中實(shí)施自我控制，努力完成各自的工作目的。案例思考：（1）你是如何理解目標(biāo)管理的？（2）根據(jù)目標(biāo)管理的基本思路和實(shí)施程序，你認(rèn)為劉總犯了哪些方面的錯(cuò)誤？（3）為了更好地實(shí)施目標(biāo)管理，劉總必須遵循科學(xué)的目標(biāo)管理程序，其主要步驟是什么？答：（1）目標(biāo)管理：是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形式和社會(huì)需要，來(lái)確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書(shū)的第二天，就集體上書(shū)表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。劉總認(rèn)為：由于各部門(mén)的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理辦法。管理層次就越多，組織結(jié)構(gòu)就呈扁平型2如何留住人才、減少人才的流失、發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，這體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的（C）A、授權(quán)藝術(shù) B、決策藝術(shù) C、用人藝術(shù) D、創(chuàng)新藝術(shù)2對(duì)應(yīng)試者進(jìn)行全面的考核和考察，避免以偏概全，這是指人員招聘和選拔原則中的（A）A、全面考核原則 B、公開(kāi)招聘原則 C、擇優(yōu)錄取原則 D、公平競(jìng)爭(zhēng)原則2一個(gè)企業(yè)的精神文化是指(C)A、廠容廠貌 B、職工風(fēng)貌 C、沉淀于企業(yè)職工心里的意識(shí)形態(tài) D、產(chǎn)品形象領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是（D）的典型代表A、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 B、領(lǐng)導(dǎo)行為理論 C、領(lǐng)導(dǎo)周期理論 D、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論二、多項(xiàng)選擇題扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是（B、C、D）A、易于橫向協(xié)調(diào)B、管理費(fèi)用低C、縮短了上下級(jí)之間的距離 D信息縱向流動(dòng)快 E、嚴(yán)密監(jiān)督下級(jí)下列屬于運(yùn)用前饋控制的是（B、C、D）A、企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品銷(xiāo)售不暢的情況下，決定改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu) B、獵人把瞄準(zhǔn)點(diǎn)定在飛奔的野兔的前方 C、根據(jù)蟲(chóng)情預(yù)報(bào)，農(nóng)業(yè)公司做好農(nóng)藥儲(chǔ)備D、汽車(chē)駕駛員在上坡時(shí)，為了保持一定的車(chē)速，提前踩加速器 E、瞄準(zhǔn)靶心射擊董事會(huì)的主要職能有（A、B、D）A、挑選總經(jīng)理 B、決定利潤(rùn)分配 C、制定預(yù)算 D、決定公司目標(biāo) E、執(zhí)行日常決策管理的二重性是指管理的（A、B）A、科學(xué)性 B、藝術(shù)性 C、自然屬性 D、社會(huì)屬性 E、實(shí)踐性最常用的綜合控制方法是（B、C、D、E）A、收支預(yù)算 B、投資回收率 C、損益控制 D、總預(yù)算 E、企業(yè)自我審核管理者的角色包括（A、B、D）A、信息傳遞角色 B、人際關(guān)系角色 C、領(lǐng)導(dǎo)者角色 D、決策制定角色目標(biāo)的作用有（A、B、C、D）A、導(dǎo)向作用 B、激勵(lì)作用 C、凝聚作用 D、考核標(biāo)準(zhǔn)控制過(guò)程應(yīng)包括以下幾個(gè)步驟（A、B、D）A、確立標(biāo)準(zhǔn) B、衡量成效 C、糾正偏差 D、改變計(jì)劃激勵(lì)的作用有（A、B、D）A、有利于調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性B、有利于將員工的個(gè)人目的和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái) C、有利于員工利益的實(shí)現(xiàn)D、有利于增加組織的凝聚力，促進(jìn)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一有效溝通的技巧有（A、C、D）A、作為信息發(fā)送者的管理者有效溝通的技巧 B、作為信息傳遞著的管理者的有效溝通的技巧C、作為信息接受者的管理者進(jìn)行有效溝通的技巧D、信息溝通的障礙及其排除三、案例分析北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。這兩種措施分別是(A)A、糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃 B、調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差 C、前饋控制和反饋控制 D、反饋控制和前饋控制1管理的性質(zhì)不包括（C）A、二重性 B、科學(xué)性 C、理論性 D、藝術(shù)性1人們常說(shuō)，身體是“三分治七分養(yǎng)”，對(duì)于這件事（D）A、現(xiàn)場(chǎng)控制比反饋更重要 B、反饋控制比前饋控制更重要 C、反饋控制比現(xiàn)場(chǎng)控制更重要 D、前饋控制比反饋控制更重要1打電話請(qǐng)供應(yīng)商來(lái)?yè)Q一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備的簡(jiǎn)單替換問(wèn)題，需要的管理技能主要是（B）A、概念技能和技術(shù)技能 B、人際技能和技術(shù)技能 C、技術(shù)技能 D、人際技能1差別計(jì)件工資制是（A）的內(nèi)容之一A、泰羅的科學(xué)管理理論 B、法約爾的一般管理理論 C、韋伯的行政管理理論D、現(xiàn)代管理理論沒(méi)有一個(gè)固定的信息中心，成員之間總是互相傳遞信息的是（C）A、園型溝通 B、Y型溝通 C、全通道型溝通 D、輪形溝通2根據(jù)計(jì)劃的明確性，可以將計(jì)劃分為（C）A、長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃 B、戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 C、具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃 D、程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃2（C）是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。1在管理決策中，許多管理人員認(rèn)為只要選取滿意的方案即可，而無(wú)需刻意追求最優(yōu)的方案。B、重點(diǎn)仍以技術(shù)工作為主，以自身為榜樣帶動(dòng)下級(jí)C、以抓管理工作為主，同時(shí)參與部分技術(shù)工作，以增強(qiáng)與下級(jí)的溝通和理解?？刂乒ぷ鞯囊话悴襟E三、其他知識(shí)點(diǎn)（一）、單項(xiàng)選擇題下列原理中，屬于人員配備工作原理的是（C）A、許諾原理 B、目標(biāo)統(tǒng)一原理 C、責(zé)權(quán)利一致原理 D、命令一致原理管理控制工作的基本目的是（A）A、維持現(xiàn)狀 B、打破現(xiàn)狀 C、改變現(xiàn)狀 D、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新管理的主體是（D）A、企業(yè)家 B、全體員工 C、高層管理者 D、管理者下列哪種組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)為“斯隆模型”（D）A、多維立體結(jié)構(gòu) B、矩陣結(jié)構(gòu) C、職性型 D、事業(yè)部制雙因素理論中的雙因素指的是（C）A、人和物的因素 B、信息與環(huán)境的因素 C、保健因素與激勵(lì)因素 D、自然因素和社會(huì)因素管理的核心是（D）A、決策 B、領(lǐng)導(dǎo) C、激勵(lì) D、處理好人際關(guān)系泰羅的科學(xué)管理理論出現(xiàn)在（A）A、19世紀(jì)末20世紀(jì)初 B、20世紀(jì)30年代 C、20世紀(jì)40年代 D、20世紀(jì)60年代弗魯姆提出的激勵(lì)理論認(rèn)為（A）A、激勵(lì)力=期望值*效價(jià)B、人是社會(huì)人C、對(duì)一主管來(lái)說(shuō)，最重要的需求是成就需求D、激勵(lì)不是一種簡(jiǎn)單的因果關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，劃分管理層次的主要原因是（D）A、組織高層領(lǐng)導(dǎo)的偏好 B、法律的規(guī)定C、組織規(guī)模 D、管理寬度的限制從某種意義上講，組織就是一個(gè)信息溝通網(wǎng)絡(luò)，處在這個(gè) 信息網(wǎng)絡(luò)中心的暢通負(fù)有責(zé)任的人是（D）A、信息系統(tǒng)管理員 B、高層管理者 C、一線員工 D、主管人員1一般來(lái)說(shuō)，組織越穩(wěn)定，管理寬度應(yīng)該（B）A、越小 B、越大 C、無(wú)法判斷 D、無(wú)影響1管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于（D）A、需要與他人配合完成 B、需要從事具體的文~~~ C、需要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé) D、需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)1某技術(shù)專(zhuān)家，原來(lái)從事專(zhuān)業(yè)工作，業(yè)務(wù)專(zhuān)精，績(jī)效顯著，近來(lái)被提拔到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位。（4）適度管理幅度原則：要求組織的管理幅度設(shè)計(jì)必須適度，保證有效控制。（2）統(tǒng)一指揮原則：要求組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮。（8）、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)組織運(yùn)行情況及內(nèi)外環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使之不斷完善。（6）、人員配備：按職務(wù)、崗位及技能要求，選擇配備恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T和員工。一般用職位說(shuō)明書(shū)或崗位職責(zé)等文件形式表達(dá)。（4）、確定職責(zé)和權(quán)限：明確規(guī)定各層次。（2）、劃分業(yè)務(wù)工作：根據(jù)組織的工作內(nèi)容和性質(zhì)，以及工作之間的聯(lián)系，將組織活動(dòng)組合成具體的管理單位，并確定其業(yè)務(wù)范圍和工作量。預(yù)算實(shí)質(zhì)上是資源的分配計(jì)劃?？傆?jì)劃要靠派生計(jì)劃來(lái)保證，派生計(jì)劃是總計(jì)劃的基礎(chǔ)。（6）選擇方案：從備選方案中，根據(jù)組織目標(biāo)選定一個(gè)最合理、最滿意的方案，并正式通過(guò)該方案。（4）擬定備選計(jì)劃：要發(fā)揮創(chuàng)造性，擬定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的各種方案，以便尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳方案。（3）確定前提條件：計(jì)劃的前提是計(jì)劃制定時(shí)的假設(shè)條件，也就是計(jì)劃的預(yù)期環(huán)境。計(jì)劃工作的步驟（1）估量機(jī)會(huì)：在開(kāi)始制定計(jì)劃之前，首先要對(duì)企業(yè)所面臨的環(huán)境進(jìn)行分析。要明智地評(píng)價(jià)備選方案，必須設(shè)法預(yù)測(cè)該方案執(zhí)行后可能產(chǎn)生的后果，應(yīng)盡量把所有可能都估計(jì)到?？尚行苑桨敢邆?個(gè)條件，能夠保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件都有可行性，具有排他性。（2）確定決策目標(biāo)：決策要求有明確而具體的決策目標(biāo)。二、基本原理決策的程序要使決策有效就要遵循科學(xué)的決策程序，一般來(lái)說(shuō)，決策的程序可以分為一下幾個(gè)步驟：（1）識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題：?jiǎn)栴}是決策的起點(diǎn)，任何管理組織的進(jìn)步、