【正文】 因為我沒有別的辦法補(bǔ)充問題：為什么非這樣不可呢？如果不這樣將會出現(xiàn)什么情況呢？你們?yōu)槭裁床荒埽咳绻銈兡苓@樣做，將會怎樣？問：第一級檢驗是否做好了？答：從來不對檢驗負(fù)責(zé)（主觀判斷）補(bǔ)充問題：所有人都這樣嗎？您就從沒有見過一人對其工作負(fù)責(zé)？就您一個人這樣認(rèn)為嗎？您為什么說雇傭從來不？問：處理會不會使工作推遲？答：我知道您對這是怎么看（對方已有成見）補(bǔ)充問題：您為什么這樣想？您的判斷依據(jù)是什么？您認(rèn)為我對這件事有定論嗎？問：為什么不作更多的檢驗？答：我很想作進(jìn)一步的檢驗，但忙不過來（對對方的因果關(guān)系提問）補(bǔ)充問題：當(dāng)您忙得過來的時候，您作進(jìn)一步的檢查嗎？是否有過那么一天，您忙不過來的時候也作了進(jìn)一步檢驗？二、主持會議的能力會議是一種溝通工具，它可以促進(jìn)信息流通用集體智慧為問題尋求解決方案作決定準(zhǔn)備會議Theme : 主題Objectif：目標(biāo)Plan ：計劃（紙版、投影儀等）主持會議按時開會在紙版上寫明會議的主題、目標(biāo)、計劃以及持續(xù)時間方便工作的進(jìn)展方便與會這之間的交流方便與會者的參與平衡會議支持人和與會者的發(fā)言時間發(fā)言離題時應(yīng)及時將其拉回到主題上來 會議間要做一些階段性的復(fù)述和小結(jié)時常提示會議主題會議結(jié)束時總結(jié)會議要點(diǎn)并明確會議的后續(xù)工作取保對會議的跟蹤對會議（TOP的遵守情況、與會者的選擇等）進(jìn)行簡短的分析整理好會議紀(jì)要 ：（會議主題和目標(biāo)、與會人員、所作的決定、下次會議的要點(diǎn)等〕，將整理好的紀(jì)要及時發(fā)布跟蹤會議決定的執(zhí)行以及會議期間要求的信息的收集建議在安靜的屋子內(nèi)開會會議超過兩小時應(yīng)考慮中間休息會議主持人不要表態(tài)，讓與會者**表達(dá)，應(yīng)采取主動傾聽的態(tài)度，復(fù)述發(fā)言者的思想，綜合不同觀點(diǎn)，以提問方式讓發(fā)言人把隱藏的信息明確表達(dá)出來始終與整個小組而不是一個接一個地與單個與會者工作三、掌握專業(yè)文檔編寫的規(guī)則定義：書面交流（幻燈片、報告）需要讓人讀懂，因此要遵守行業(yè)內(nèi)的特殊規(guī)則書面交流的目的不僅是傳達(dá)信息，而且也是培訓(xùn)、鼓動、讓人記住、使人產(chǎn)生行動的動機(jī)事實(shí) ：把一篇寫得很好的文章放到100個人手中，90個人只看題目，75人只讀題目和引言，40個人讀到第一段結(jié)束，20個人掃過全文，5個人讀完全文幻燈片目的：斥諸視覺、圖解、使敘述生動、吸引聽眾、說服人、讓人作決定每張幻燈片必須是適當(dāng)?shù)?：與會議的TOP相一致使會議進(jìn)展增色幻燈片的內(nèi)容：記錄要讓他人接受的觀點(diǎn)。作為一名ERP實(shí)施顧問，筆者深感方**的重要性，同時在實(shí)施過程中，也感到企業(yè)往往對ERP 實(shí)施方法，知之甚少，一定程度上影響了ERP實(shí)施的順利進(jìn)行。結(jié)束語ERP實(shí)施涉及面廣，影響企業(yè)各個方面，實(shí)施難度也比較大。如果項目經(jīng)理對實(shí)施范圍控制不力，接受客戶提出的新需求，但沒有改變項目完成日期。嚴(yán)格控制項目范圍一旦和客戶確定了項目實(shí)施范圍以后，如果客戶提出某項新的需求，而項目需求又會顯著地改變項目范圍，項目經(jīng)理就必須評估它給項目計劃的影響。這樣，即使**一切事情都按事先安排進(jìn)展，項目仍然有延期的可能。項目經(jīng)理都有以下經(jīng)驗，無論計劃做的多好，實(shí)際情況總是會脫離計劃，只是改變程度不同而已。這當(dāng)中，筆者有一點(diǎn)感觸就是——計劃一定要留有余地，以應(yīng)付一些突發(fā)事件。在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、某些流程的改變），但顧問做出的ERP方案就不能適應(yīng)，客戶將感到很不滿意。試想一下，如果項目經(jīng)理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設(shè)前提，并對用戶作出承諾。計劃安排要符合實(shí)際，留有余地在項目實(shí)施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經(jīng)理急于證明自己的能力，導(dǎo)致項目經(jīng)理在安排計劃時，過于緊湊，無法完成。同時，項目經(jīng)理一定要向客戶強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，那就是，ERP項目實(shí)施成功不是顧問一方努力就可以了，它必須要有客戶的緊密合作。ERP項目實(shí)施團(tuán)隊中，每一個成員都要把項目成功看成頭等大事，任何事情都需要在保證項目成功的前提下去做；在整個項目團(tuán)隊中，模塊實(shí)施團(tuán)隊必須把自己負(fù)責(zé)模塊的實(shí)施成功看作是整個項目成功的一部分。要經(jīng)常性地交流與溝通，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作交流與溝通包括項目組內(nèi)部的溝通和項目組和客戶之間的交流。ERP項目實(shí)施時間長，對顧問和客戶來說，成功似乎遙遙無期。制定更細(xì)化的里程碑大型ERP項目的實(shí)施往往時間很長，這樣項目剛開始，項目組成員有一種錯覺，認(rèn)為時間還很充足。明確的里程碑在ERP項目實(shí)施中，必須制定明確的里程碑，以及每個里程碑應(yīng)取得的成果。從項目一開始時，項目經(jīng)理就必須嚴(yán)格控制項目質(zhì)量，任何在質(zhì)量上的妥協(xié)，都是項目后期出問題的潛在隱患。選擇合適的顧問資源如果實(shí)施任務(wù)非常緊急，項目經(jīng)理應(yīng)該在組建項目組時，考慮多配備經(jīng)驗比較豐富的顧問。因此，項目經(jīng)理必須和客戶溝通，使客戶明白，項目完成日期的確定取決于兩個因素：一是需求調(diào)研完成以后，雙方共同確認(rèn)的項目實(shí)施范圍；二是要考慮到項目所需資源約束。只有等到需求調(diào)研以后項目實(shí)施范圍才會逐步具體化，即使到這時，項目范圍還存在隨著項目進(jìn)展發(fā)生改變的可能性。這個時候，項目經(jīng)理面臨壓力 ——即需要給客戶留下自信的形象，這種無形的壓力驅(qū)使項目經(jīng)理往往承諾客戶提出的項目完成日期?？偨Y(jié)眾多ERP項目實(shí)施經(jīng)驗，筆者發(fā)現(xiàn)在項目管理中，項目經(jīng)理要注意如下幾項內(nèi)容： 項目開始時，不可輕易承諾項目何時完成國內(nèi)很多企業(yè)在實(shí)施ERP項目時，在項目啟動后，甚至在項目還沒有啟動，就要求實(shí)施顧問提供一份詳細(xì)實(shí)施計劃，要求確定何時完成整個項目。如果僅從實(shí)施顧問方面看，實(shí)施項目組一般由如下成員組成，即項目經(jīng)理、模塊負(fù)責(zé)人（財務(wù)、制造）、一般實(shí)施人員。ERP實(shí)施經(jīng)驗總結(jié)筆者曾經(jīng)提到，ERP實(shí)施中有一個成功等式： ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實(shí)施而三者之間，成功實(shí)施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素，筆者在ERP實(shí)施中深刻地體會到這一點(diǎn)。并行會增加用戶的工作量，這一點(diǎn)客戶一定要做好充分的思想準(zhǔn)備，并做好最終用戶的思想工作。在這里，只想談下面幾點(diǎn)： 并行的主要目的是為了保證新系統(tǒng)運(yùn)行結(jié)果的正確性。系統(tǒng)并行運(yùn)行模塊實(shí)施上線之后，有一段新老系統(tǒng)同時運(yùn)行的時間，即系統(tǒng)并行運(yùn)行期。前面我們用四篇文章的篇幅，逐一介紹了前面四個階段。（3）制訂必要的制度，確保按規(guī)定操作，特別是在使用ERP初期，完善制度尤為重要。（2）制訂詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)則，規(guī)定企業(yè)各種業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中是如何處理的。為了確保ERP系統(tǒng)真正用起來，必須做好以下幾點(diǎn)：（1）做好培訓(xùn)工作。2． 制訂各種業(yè)務(wù)規(guī)則。這種情況下，我們就需要檢查是否是設(shè)置問題。1． 驗證設(shè)置是否正確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之后，下面工作就是要核對數(shù)據(jù)，核對方法是從ERP系統(tǒng)把數(shù)據(jù)以各種方式輸出，和輸入的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換需要事先制訂轉(zhuǎn)換策略，確定是手工輸入、還是用程序進(jìn)行轉(zhuǎn)換。有了設(shè)置文檔，推廣工作就可以節(jié)約很多時間。假如，某客戶是一家集團(tuán)公司，有許多類似的下屬企業(yè)。設(shè)置完成后，萬一出現(xiàn)問題（系統(tǒng)出錯、或有人更改了設(shè)置），可以查看設(shè)置文檔，很快進(jìn)行修改。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設(shè)置，容易出錯。設(shè)置文檔主要內(nèi)容是設(shè)置的詳細(xì)步驟，每一步是如何做的。? 按企業(yè)需要設(shè)置憑證的審批方法。比如，對總帳模塊上線，以下工作就屬于設(shè)置：? 按企業(yè)需要設(shè)置會計科目結(jié)構(gòu)，幣種，會計日歷，最終形成企業(yè)的會計帳套。考試不合格，進(jìn)行補(bǔ)考，補(bǔ)考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵最終用戶學(xué)習(xí)的積極性。4．培訓(xùn)要有一定的獎懲措施。3．最終用戶培訓(xùn)工作要經(jīng)常進(jìn)行。同時，ERP上線以后，模塊負(fù)責(zé)人作用很大，需要給他們一定壓力來盡快熟練軟件。在這里再簡單介紹如下：1．讓客戶方項目組成員來準(zhǔn)備培訓(xùn)教材，顧問提供指導(dǎo)。為保證每個用戶多能夠熟練地使用ERP系統(tǒng)，培訓(xùn)就顯得很重要。在實(shí)際工作，很多客戶一開始感到不理解，認(rèn)為沒有必要一定按照某種格式準(zhǔn)備，作為顧問一定要和客戶溝通，解釋重要性。如果沒有一份在Excel中準(zhǔn)備好的完整資料，核對就比較困難，而且容易遺漏。一旦在Excel中準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)，并核對無誤后，就需要輸入ERP系統(tǒng)，輸完以后，再用ERP系統(tǒng)生成并打印報表。序號 供應(yīng)商名稱供應(yīng)商編號 納稅登記號 分類 地址 聯(lián)系人 1這樣每個準(zhǔn)備供應(yīng)商信息的人，都知道供應(yīng)商資料應(yīng)該包括：供應(yīng)商名稱、編號、地址、納稅登記號、聯(lián)系人?？蛻舯仨毎凑疹檰栆蟮母袷絹頊?zhǔn)備，這一點(diǎn)非常重要，很有好處：（1）可以保證數(shù)據(jù)的完整一致。我們一般要求客戶來準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的完整性、正確性（實(shí)際也只有客戶自己才能做）；顧問只提供數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的要求、格式。即何時完成，準(zhǔn)備何時的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備哪些數(shù)據(jù)。比如，計劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準(zhǔn)。另一種稱為動態(tài)數(shù)據(jù)，動態(tài)數(shù)據(jù)一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應(yīng)收帳款余額，⑤應(yīng)付帳款余額，⑥未結(jié)銷售訂單，⑦未結(jié)采購訂單等等。ERP中數(shù)據(jù)可分為兩種：一種稱為靜態(tài)數(shù)據(jù)，所謂靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不隨時間不同而改變，如：①物料Item主文件，②物料清單BOM，③工藝路線Routing，④各部門、各種資源，⑤供應(yīng)商基礎(chǔ)資料，⑥客戶基礎(chǔ)資料，⑦會計科目等等。二、準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在實(shí)施演義之一，我們說過，ERP成功三大因素依次為：人、數(shù)據(jù)、技術(shù)。，一定要留有余地。，要考慮資源（人力、時間）制約。，要確定哪些工作是由顧問做的，哪些工作是由客戶做的，并要讓具體執(zhí)行人清楚地知道計劃。所以必須做好切實(shí)可行的上線計劃，保證上線工作有序進(jìn)行。“模塊實(shí)施上線”就是在總體方案的指導(dǎo)下，分模塊，如財務(wù)、分銷、制造等，進(jìn)行產(chǎn)品環(huán)境的初始化，準(zhǔn)備并轉(zhuǎn)換基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確認(rèn)系統(tǒng)開始運(yùn)行?？傮w方案設(shè)計作為ERP實(shí)施中的重要里程碑，必須要充分地與客戶進(jìn)行討論、并獲得客戶的書面確認(rèn)。筆者在前面三篇文章中論述的ERP實(shí)施前的準(zhǔn)備、總體需求調(diào)研、解決方案設(shè)計，就好比是設(shè)計。否則，一種建筑材料沒有及時到位，就會導(dǎo)致工程延期。然后，按照設(shè)計方案工匠們開始打地基、一層一層地施工。在方案正式確定之前，我們可以充分地討論、修改方案，直到滿意為止。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時，不出或少出問題。在ERP實(shí)施中，這條法則也照樣起作用。**小組進(jìn)行審批。發(fā)現(xiàn)問題，要充分溝通，及時解決。四、討論、審批并形成最終解決方案，實(shí)施顧問分模塊對企業(yè)項目組成員進(jìn)行計算機(jī)流程的培訓(xùn)。比如，對采購業(yè)務(wù)，從使用部門提出采購申請開始，到采購申請的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。不要求用企業(yè)的真實(shí)數(shù)據(jù)，可以用一些假設(shè)的數(shù)據(jù)。測試環(huán)境的初始化設(shè)置與系統(tǒng)真正的初始化不完全一樣，相對來說，測試環(huán)境的初始化要粗一些。所以必須在真正上線前，做一個實(shí)戰(zhàn)模擬。三、建立測試原型，并進(jìn)行模擬測試經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和需求與功能匹配后，企業(yè)對ERP軟件有了更進(jìn)一步的認(rèn)識，也了解了ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。在應(yīng)付款模塊中企業(yè)可以在應(yīng)付款模塊錄入**，然后選擇采購定單進(jìn)行匹配。3**數(shù)量與檢驗合格數(shù)量比較。在采購模塊中在下采購定單時，需要選擇匹配規(guī)則，匹配規(guī)則有：1**數(shù)量與采購定單數(shù)量比較。如果軟件不能解決，應(yīng)該注明如何解決。比如，下面是采購業(yè)務(wù)需求匹配分析表的例子。一方面要通過流程加強(qiáng)對采購環(huán)節(jié)進(jìn)行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。原因是使用部門提出了采購申請，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領(lǐng)用。比如：許多采購沒有采購定單。三是不同客戶要求不盡相同，標(biāo)準(zhǔn)件少，用增加庫存的方法來實(shí)現(xiàn)對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業(yè)降低庫存的目標(biāo)。主要原因有：一是沒有完善科學(xué)的市場預(yù)測，沒有辦法提前做生產(chǎn)計劃和采購計劃。A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：，常用的就有2萬多種，采購任務(wù)重。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應(yīng)的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動，流程的運(yùn)作成本高，效率低下。它主要任務(wù)是針對企業(yè)需求，在進(jìn)一步分析企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，并提出系統(tǒng)解決方案；同時在測試環(huán)境進(jìn)行業(yè)務(wù)模擬測試。一句話，業(yè)務(wù)調(diào)研階段的主要目的是對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了深入的調(diào)研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。確實(shí)是這樣，成功的ERP實(shí)施離不開業(yè)務(wù)流程重組（BPR），而BPR的基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程調(diào)研。許多開始有畏難情緒的部門，經(jīng)過與顧問反復(fù)交流，也信心實(shí)足。因此，實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)文檔將成為實(shí)施信息的公共載體，指導(dǎo)實(shí)施雙方的工作。ERP的實(shí)施過程少則幾個月，多則一兩年。如：萬一企業(yè)人員由于誤操作，導(dǎo)致初始設(shè)置的丟失，可利用實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)文檔迅速補(bǔ)救，最大程度上減少對企業(yè)正常工作的影響。那么，文檔到底對整個實(shí)施工作有怎樣的積極性作用呢？ 首先，我們可以大致把ERP實(shí)施中的文檔分為以下幾類：? 分階段實(shí)施計劃文檔? 分階段目標(biāo)設(shè)置文檔? 標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔? 標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔? 標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔? 功能操作指南文檔這些文檔伴隨著ERP實(shí)施的各個階段逐漸充實(shí)、完善；與此同時，它們亦記載了整個實(shí)施的過程和成果。針對這些問題，我們采用個別培訓(xùn)，與業(yè)務(wù)部門反復(fù)討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務(wù)流程文檔，有：總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、采購、分銷、庫存、生產(chǎn)計劃、車間、設(shè)計等。還有許多流程是跨幾個部門的，本來要幾個部門協(xié)調(diào)共同來做，但各自做各自的，結(jié)果不同部門對同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復(fù)雜，無法用一個流程，就需要適當(dāng)分割，用幾個流程來描述，但業(yè)務(wù)部門不知道在哪里分割?？偨Y(jié)起來，有如下問題：。四、修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告按照我們的計劃，從3月8日開始，我們要求A企業(yè)各部門用一個星期時間，寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。要求在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告中要反映以下問題：①該業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置和職責(zé)；②主要業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。，顧問及時提煉出當(dāng)天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。，由客戶方項目經(jīng)理等關(guān)鍵成員和顧問一起參與調(diào)研。，作為調(diào)研的依據(jù)。另