【正文】 隨著ERP系統(tǒng)實(shí)施的不斷深入，我們深信將會(huì)取得更大成果，得到更多的體會(huì)，并為國內(nèi)橡膠密封件行業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)起到示范作用。通過培訓(xùn)，企業(yè)大部分員工對(duì)ERP有了理性的認(rèn)識(shí)，人員素質(zhì)得到普遍提高，管理部門掌握了一定的ERP操作技能，初步建立了一支企業(yè)自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍。庫存管理一體化對(duì)降低庫存資金，加快庫存資金周轉(zhuǎn)起到了積極的作用，如：2000年年終庫存資金2680萬元，%；2001年年庫存資金為2550萬元，%；2001年與2000年相比，銷售收入增加了75%，而庫存資金卻降低了9%。庫存管理一體化解決了原先庫存管理數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、帳物不符、物料短缺與積壓并存等混亂現(xiàn)象，使庫管員可甩開繁瑣的手工記帳和日常事務(wù)，用更多的精力去保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性；通過不同出入庫類型的設(shè)置，可對(duì)物料的庫存狀況、流向、資金占用等情況進(jìn)行適時(shí)查詢、分析；由于用數(shù)據(jù)說話，使各部門相互扯皮、推委的現(xiàn)象得以改善，車間調(diào)度員不再是“催料員”；采購員不再坐“被告席”。對(duì) “在途庫”，則采用邏輯庫管理技術(shù)，進(jìn)行異地庫存本地化管理，即將分散在全國各地的“在途庫”的產(chǎn)品資源按貨區(qū)、貨位進(jìn)行管理，以遂步達(dá)到“在途庫”的全過程管理。在庫存管理方面： 成立了物流部，對(duì)所有庫存項(xiàng)目實(shí)行一體化管理, 即把與物料有關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)控制、庫存控制、物料搬運(yùn)、廠內(nèi)運(yùn)輸、外協(xié)外包、利廢利材、采購供應(yīng)、廠內(nèi)外倉庫等，甚至物料需求計(jì)劃（MRP），均由物料經(jīng)理統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。由于受到上述因素影響，人工難以準(zhǔn)確審核訂單的生產(chǎn)能力，為此，中鼎公司在銷售管理系統(tǒng)中增設(shè)了訂單確認(rèn)前的粗能力核算功能，以保證訂單審核的準(zhǔn)確性和有效性。中鼎公司的生產(chǎn)能力受到模具配套情況和加工設(shè)備(沖壓設(shè)備)雙重因素的影響，即生產(chǎn)能力隨當(dāng)前的產(chǎn)品可用沖壓機(jī)臺(tái)數(shù)和產(chǎn)品配套模具套數(shù)的變化而變化。新建的采購管理系統(tǒng)，即體現(xiàn)了集中式的集成化管理，又體現(xiàn)了事業(yè)部的管理模式，符合了中鼎公司合理化的個(gè)性需求。在采購管理方面：（1）、采購流程的規(guī)范化及物料的集中式管理，解決了原先采購管理中存在的管理分散、信息不集成、庫存資源不共享、局部利益與整體效益之間的矛盾等問題： 首先，使企業(yè)的采購觀念發(fā)生了變化，過去是“缺什么，采購什么”，存在很大的盲目性，現(xiàn)在是“計(jì)劃用到什么，采購什么”，采購具有了明確的計(jì)劃性、合理性； 其次，減少了重復(fù)采購，縮短了采購提前期，降低了采購成本和采購資金，并使庫存數(shù)量和資金占用一目了然，公司可更合理地分配資金、物料，讓有限的資源發(fā)揮更大的經(jīng)濟(jì)效益。六、應(yīng)用效果 由于中鼎公司目前僅實(shí)施到物流管理系統(tǒng)，現(xiàn)有的系統(tǒng)還需進(jìn)一步加以完善，故ERP系統(tǒng)的整體效果尚未體現(xiàn)；同時(shí)由于實(shí)施時(shí)間較短，很多定量指標(biāo)還難以統(tǒng)計(jì)，究管如此，企業(yè)已明顯體會(huì)到ERP系統(tǒng)的應(yīng)用效果。必須有一個(gè)良好的載體。我們認(rèn)為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)具備下列條件：（1）、最好是懂管理、懂計(jì)算機(jī)技術(shù)的復(fù)合人才；（2）、在企業(yè)內(nèi)有一定的聲望，能與他人合作共事；（3）、對(duì)工作要有責(zé)任心，具有進(jìn)取精神；（4）、應(yīng)脫產(chǎn)，最起碼要投入主要精力；（5）、廠長應(yīng)賦予一定的權(quán)力，使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)權(quán)合一。我們?cè)诩訌?qiáng)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控的同時(shí)也規(guī)范了企業(yè)管理工作，堵塞了管理漏洞，使企業(yè)管理更加科學(xué)化和自動(dòng)化，既保證了實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施質(zhì)量，又提高了企業(yè)的管理水平。根據(jù)我們以往的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，手工操作向計(jì)算機(jī)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換后的一段時(shí)間內(nèi)，員工不僅有一個(gè)適應(yīng)的過程，系統(tǒng)本身也會(huì)有一個(gè)不斷完善的過程，因此，如果沒有相應(yīng)的管理制度和監(jiān)控機(jī)制來規(guī)范員工的操作行為，新系統(tǒng)就難以順利運(yùn)行，甚至手工操作將會(huì)出現(xiàn)“復(fù)僻”，新系統(tǒng)將會(huì)被拋棄。在每個(gè)模塊試運(yùn)行后，就制定出相應(yīng)的《操作規(guī)程》、《崗位職責(zé)》和《考核細(xì)則》，以規(guī)范操作人員的業(yè)務(wù)行為。它包括：完成工程項(xiàng)目的解決辦法和實(shí)施步驟,人員和資金的分配與協(xié)調(diào)等，它貫穿于整個(gè)實(shí)施過程。在實(shí)施物流管理系統(tǒng)時(shí)，我們對(duì)業(yè)務(wù)流程整合采取了如下措施： 成立物流部，對(duì)公司及各事業(yè)部和車間的庫存項(xiàng)目實(shí)行一體化管理； 規(guī)范采購作業(yè)過程，將原先按事業(yè)部分散采購，分散存儲(chǔ)整合為集中采購、歸口管理； 將原來的計(jì)劃分散下達(dá)，整合為統(tǒng)一計(jì)劃，層層推動(dòng)的方式，以提高事業(yè)部和車間之間計(jì)劃的協(xié)調(diào)性； 為規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，制定了相應(yīng)的《操作規(guī)程》、《崗位職責(zé)》和《考核細(xì)則》，通過規(guī)范化的管理、監(jiān)控和考核使業(yè)務(wù)流程不斷得以優(yōu)化和完善。即，在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中逐步調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，把業(yè)務(wù)流程整合與ERP系統(tǒng)的實(shí)施有機(jī)的結(jié)合起來。但是，BPR的一些基本內(nèi)涵，如：以業(yè)務(wù)過程為中心；剔除不具有價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)，組合具有價(jià)值增值的業(yè)務(wù)流程；打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，組建扁平化的組織模式；提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)、團(tuán)隊(duì)方式等都是我們?cè)趯?shí)施ERP中應(yīng)考慮的因素（其實(shí)BPR的上述內(nèi)涵，借助于ERP系統(tǒng)和總體優(yōu)化的思想是完全可以做到的）。再次，動(dòng)態(tài)多變的市場(chǎng)要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有較好的柔性，能根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整其業(yè)務(wù)流程。必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的逐步整合 在實(shí)施ERP系統(tǒng)前曾有數(shù)家咨詢公司要求給中鼎公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），有的甚至提出國內(nèi)ERP系統(tǒng)為什么成功案件不多，主要是未實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。對(duì)數(shù)據(jù)管理，我們不僅建立了相應(yīng)的規(guī)章制度。中鼎公司是多品種、小批量的生產(chǎn)類型，目前各類產(chǎn)品已有8000多種，未來產(chǎn)品的品種還會(huì)更多。在物代碼的編制過程中，除了遵循編碼的唯一性和擴(kuò)展性等一些基本原則外，把各環(huán)節(jié)人員所共同關(guān)心的主要屬性作為重點(diǎn)加以考慮，而不是將物料所有的屬性都給予反映；同時(shí)考慮到原有物代碼的使用習(xí)慣，便于生產(chǎn)活動(dòng)的延續(xù)性。我們?cè)谶M(jìn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時(shí)，采取了“分步實(shí)施，先易后難”的方針，即，先準(zhǔn)備編碼和物流管理系統(tǒng)的有關(guān)數(shù)據(jù)，在實(shí)施物流管理系統(tǒng)的同時(shí)并行其它數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：主要是靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理、錄入和編碼的制定。數(shù)據(jù)它是ERP系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)信息集成的首要條件；同時(shí)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的進(jìn)度和質(zhì)量決定了ERP系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)度和質(zhì)量。由于他們既是實(shí)施者，又是企業(yè)的最終用戶，熟悉本部門的管理現(xiàn)狀和存在問題，為此，對(duì)數(shù)據(jù)淮備、制定用戶化修改方案、新系統(tǒng)工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程的制定起到了很大的作用，同時(shí)也加快了實(shí)施進(jìn)度，節(jié)約了實(shí)施費(fèi)用。在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，我們就從有關(guān)部門調(diào)集六名具有一定管理經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)專業(yè)技術(shù)的復(fù)合人員，從事各專業(yè)系統(tǒng)的實(shí)施和部門內(nèi)部培訓(xùn)工作。必須建立一支企業(yè)自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍 不同的企業(yè)，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和所有制等方面的不同，在具體管理模式和業(yè)務(wù)流程上必然會(huì)有一定的差異；即使同一個(gè)企業(yè)，隨著科技進(jìn)步和市場(chǎng)變化，其產(chǎn)品組合、工藝技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、協(xié)作關(guān)系等也會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)的管理方式和方法也會(huì)隨之作相應(yīng)變革。通過培訓(xùn)我們不僅提高了員工的整體素質(zhì)，而且初步建立了一支自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍。是否重視培訓(xùn)工作是ERP項(xiàng)目能否成功的一個(gè)關(guān)鍵要素。必須堅(jiān)持全員培訓(xùn)的原則 企業(yè)信息化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工理念的信息化，企業(yè)信息化的實(shí)施過程也就是企業(yè)管理層和操作層傳統(tǒng)管理習(xí)慣的轉(zhuǎn)變過程。我們選用“利瑪軟件”的主要理由是：其軟件在國產(chǎn)軟件中商品化程度較高，軟件功能基本上滿足了中鼎公司的個(gè)性化需要；實(shí)施經(jīng)驗(yàn)較為豐富，成功案例較多，“江汽”集團(tuán)的成功案例為我們提供了很多可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，可就近學(xué)以致用；提供源程序，有利于企業(yè)建立自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍，減少實(shí)施費(fèi)用；軟件支持B∕S與C∕S混合結(jié)構(gòu)，為企業(yè)實(shí)施“分銷管理”和“供需鏈管理”提供了可擴(kuò)展的空間。為什么未選用國外軟件，應(yīng)當(dāng)說國外名牌軟件在功能完備、參數(shù)設(shè)置、商品化程度等方面比國產(chǎn)軟件要強(qiáng)得多。具體做法：選擇一個(gè)簡(jiǎn)化的產(chǎn)品或部件（約1020個(gè)物料），整理好有關(guān)數(shù)據(jù)，帶著需要解決的問題，利用軟件商的產(chǎn)品進(jìn)行實(shí)際操作；其好處：可直觀地看到運(yùn)行結(jié)果，反映軟件的商品化程度及功能對(duì)企業(yè)的適應(yīng)性。選擇軟件我們采取了以下具體步驟：（1）市場(chǎng)調(diào)研 首先是對(duì)中、外ERP軟件商在中國市場(chǎng)的占有率進(jìn)行調(diào)查、比較；其次是對(duì)軟件功能和管理思想的先進(jìn)性、適用性進(jìn)行摸底、分析；再是考察軟件商典型客戶的實(shí)施情況和實(shí)施效果，以檢驗(yàn)其軟件的成熟性，實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的豐富性。我們是在理解ERP、明確企業(yè)需求的前提下去選擇軟件的，并把“能否滿足企業(yè)的生產(chǎn)模式和個(gè)性化需求”作為選擇軟件的首要條件，堅(jiān)持“不選最好的軟件，只選最適用的軟件”的原則。至于系統(tǒng)目標(biāo)，根據(jù)中鼎公司的個(gè)性化特點(diǎn)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案提出了“二線一臺(tái)”的總體目標(biāo)，即：一條線從訂單審核、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、模具制造、到各事業(yè)部加工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制造的信息集成；另一條線從銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購管理、車間作業(yè)、庫存管理、到成本結(jié)算，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管理的信息集成，以充分體現(xiàn)訂單驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)特點(diǎn)；利用企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、模具的CAD∕CAPP∕CAM與ERP系統(tǒng)有效集成?！癊RP系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案”，對(duì)系統(tǒng)目標(biāo)、功能需求、流程整合、實(shí)施計(jì)劃、應(yīng)用環(huán)境等都作出了嚴(yán)格的定義，還對(duì)實(shí)施條件和必要準(zhǔn)備都作了具體要求。通過需求調(diào)研：找出企業(yè)管理上和業(yè)務(wù)流程中存在的問題；通過需求分析：對(duì)存在的問題進(jìn)行評(píng)議和診斷，并提出改進(jìn)意見或解決方案。對(duì)企業(yè)需求全面了解和準(zhǔn)確定義是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，能否滿足企業(yè)需求是系統(tǒng)能否成功實(shí)施的關(guān)鍵要素。使他們：理解ERP；了解系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)制和應(yīng)用規(guī)律；認(rèn)識(shí)項(xiàng)目實(shí)施的必要性和艱巨性，從而取得了企業(yè)的中、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，為成功實(shí)施ERP系統(tǒng)奠定了良好的思想基礎(chǔ)。前期培訓(xùn)是前期工作的基礎(chǔ)，國外有一條原則：“絕不可以在沒有理解MRPⅡ之前，就去選擇軟件”。而至關(guān)重要的前期工作往往被很多企業(yè)所忽視和簡(jiǎn)略，在還不理解ERP原理和企業(yè)具體需求的情況下就去選擇軟件，進(jìn)行實(shí)施，結(jié)果造成事倍功半，有的甚至以失敗而告終。前期準(zhǔn)備工作包括：前期培訓(xùn)、需求調(diào)研和選擇軟件。中鼎公司2000年開始醞釀引進(jìn)ERP系統(tǒng)，并開展了必要的前期準(zhǔn)備工作；2001年年初決定立項(xiàng)；16月份對(duì)初選的幾家軟件商和軟件用戶進(jìn)行調(diào)研考查；七月份確定軟件商，選定“利瑪軟件信息技術(shù)有限公司”的CAPMS8系統(tǒng)；八月份正式實(shí)施；十月份物流管理子系統(tǒng)（即供、銷、存系統(tǒng)）上線運(yùn)行，并丟掉手工帳，實(shí)現(xiàn)了物流的集成化管理；目前正在做實(shí)施生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有關(guān)準(zhǔn)備工作。第三階段：實(shí)施內(nèi)容： PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。第二階段：實(shí)施內(nèi)容：分銷管理（DRP）系統(tǒng)；客戶關(guān)系管理（CRM）。四、實(shí)施計(jì)劃 根據(jù)“總體規(guī)劃、分步實(shí)施、效益驅(qū)動(dòng)、整體推進(jìn)”的原則，中鼎公司ERP系統(tǒng)的實(shí)施主要分為以下三個(gè)階段： 第一階段：實(shí)施內(nèi)容：物流管理系統(tǒng)；生產(chǎn)管理系統(tǒng)；財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)；其它資源管理系統(tǒng)。去年，170個(gè)“在途庫”由于信息滯后等原因損失150萬人民幣）； 對(duì)配件廠而言，質(zhì)量的穩(wěn)定和提高至關(guān)重要，尤其對(duì)相對(duì)固定的大客戶，如質(zhì)量不過關(guān)，不但會(huì)影響企業(yè)的供需關(guān)系，而且會(huì)給企業(yè)帶來巨大市場(chǎng)損失。三、市場(chǎng)背景 由于主機(jī)廠的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使得作為配件廠的中鼎公司面臨著更加嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)： 主機(jī)市場(chǎng)需求多樣化、個(gè)性化的特點(diǎn)更加明顯，迫使配件廠必須不斷更新產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，提高對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力； 主機(jī)廠為占領(lǐng)市場(chǎng)，不斷地掀起價(jià)格大戰(zhàn)，勢(shì)必壓低配件廠的價(jià)格，迫使配件廠只有進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本，才能適應(yīng)主機(jī)廠價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的需要； 主機(jī)廠為實(shí)現(xiàn)零庫存的目標(biāo)，把庫存轉(zhuǎn)嫁給配件廠。每個(gè)事業(yè)部以利潤為中心，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購、庫存等管理工作，并對(duì)利潤和公司投資負(fù)責(zé)；公司僅對(duì)投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品銷售、資金監(jiān)控等方面進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作。車間為產(chǎn)品事業(yè)部提供公共支持，如提供：膠料、預(yù)成型橡膠制品、骨架和工模具。中鼎公司的生產(chǎn)能力不僅受設(shè)備能力的制約，而且還受到自制模具能力的制約,使得訂單能力審核十分困難，并成為訂單執(zhí)行的關(guān)鍵瓶頸問題。產(chǎn)品主要是按訂單制造，即按客戶訂單驅(qū)動(dòng)，以銷定產(chǎn)。二、經(jīng)營模式 中鼎公司的生產(chǎn)類型為混合型制造模式，前期配方、煉膠屬流程行業(yè)的特點(diǎn)；后期加工、裝配又屬離散行業(yè)的特點(diǎn)。其產(chǎn)品主要是為國內(nèi)、外一些著名汽車制造企業(yè)提供配套密封件。第五篇：ERP的典型實(shí)施案例一、企業(yè)簡(jiǎn)介 安徽中鼎（股份）集團(tuán)公司的前身是寧國密封件廠（以下簡(jiǎn)稱“中鼎公司”）。有了國美帝國“一把手”以及其他高層領(lǐng)導(dǎo)的親自督戰(zhàn)，國美便快速掀起了一場(chǎng)全員參與的，被命名為“領(lǐng)航者工程”的ERP升級(jí)，重重艱難險(xiǎn)阻似乎都變得容易起來。令人欣慰的是，ERP系統(tǒng)得到了集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。國美也充分征集了一線員工的意見與操作技巧，斥資數(shù)億元從全國各地抽調(diào)大量精英進(jìn)行ERP系統(tǒng)的開發(fā)與人員的培訓(xùn)工作，并由他們組成ERP項(xiàng)目組協(xié)助國美全國各