【正文】 為了保證ERP實(shí)施成功，很多ERP實(shí)施顧問公司，在總結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，形成一套科學(xué)的 ERP實(shí)施方法，也就是說，ERP實(shí)施是有其自身規(guī)律性的。由于ERP實(shí)施時(shí)間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。不切實(shí)際的計(jì)劃安排后果只能是挫傷項(xiàng)目成員和用戶的積極性和信心。如果將目標(biāo)進(jìn)行分解，讓顧問和客戶都感覺到一段時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)，可以激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和客戶的積極性。如果顧問資源比較缺乏，應(yīng)將項(xiàng)目實(shí)施完成延期到合適的時(shí)間，切不可隨便用一些新手來代替。特別是國內(nèi)某些企業(yè)的ERP項(xiàng)目，往往需要某些機(jī)構(gòu)的驗(yàn)收，這些驗(yàn)收單位一般事先規(guī)定了一個(gè)截止日期，要求ERP必須在該截止日期前完成。同時(shí)，ERP實(shí)施后，有很多流程和工作方法與以前不盡相同，并行可以讓最終用戶有一段時(shí)間去熟悉。并讓每位相關(guān)的最終用戶知道、理解。比如總帳模塊，各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入后，經(jīng)檢查，均正確無誤，但ERP系統(tǒng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表就是不正確。在ERP實(shí)施中，一般的模式是先以12家企業(yè)做試點(diǎn)，試點(diǎn)成功后再推廣。?......設(shè)置之前，需要準(zhǔn)備一份“設(shè)置文檔”。特別是如果客戶原來計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)不是很好，一定要多做培訓(xùn)。三、培訓(xùn)最終用戶上線過程中，有很多數(shù)據(jù)要輸入ERP系統(tǒng)，而且一旦上線后，最終用戶就需要天天和系統(tǒng)打交道。比如說，要準(zhǔn)備供應(yīng)商資料，我們在Excel中準(zhǔn)備好空白如下表格。這些數(shù)據(jù)要在各模塊上線切換點(diǎn)的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。如財(cái)務(wù)部每月月底要準(zhǔn)備財(cái)務(wù)結(jié)算，不能抽過多時(shí)間。從而避免出現(xiàn)房子蓋了一半，再推倒重蓋的后果。當(dāng)方案確定以后，在施工過程中不允許再修改方案，否則，前面許多工作將白費(fèi)，成本很高。，讓用戶真正喜歡用ERP系統(tǒng)。其次，輸入必要的數(shù)據(jù)，比如科目的期初余額?？梢园雌髽I(yè)需要選擇一種。根據(jù)ERP的管理思想，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程圖為：二、業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配對企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)需求，需要與軟件功能進(jìn)行詳細(xì)的匹配分析，以決定哪些業(yè)務(wù)需求，軟件可以實(shí)現(xiàn)，是如何實(shí)現(xiàn)的；哪些業(yè)務(wù)需求軟件不能實(shí)現(xiàn)，是否要做開發(fā)，等等。為滿足生產(chǎn)要求，降低了對采購管理的控制。具體來說在該階段，主要要完成以下工作： ? 業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)? 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配? 建立測試原型，并進(jìn)行模擬測試? 討論、審批并形成最終解決方案一、業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)一般來說，一個(gè)企業(yè)主要的業(yè)務(wù)和流程有： 在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，我們要逐一對這些業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)研，與企業(yè)進(jìn)行深入討論，最后要總結(jié)提煉出每一項(xiàng)業(yè)務(wù)有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程。六、結(jié)束語經(jīng)過這次調(diào)研，A企業(yè)上下反映良好。五、文檔的重要性前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關(guān)，可見文檔在實(shí)施進(jìn)程中的重要性不可小覷。我們收到報(bào)告后，仔細(xì)地閱讀后，發(fā)現(xiàn)一些不清楚的地方，或報(bào)告沒有寫到，但我們比較關(guān)心的問題。但要注意，調(diào)研時(shí)，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應(yīng)該啟發(fā)被調(diào)查對象，發(fā)散思路。發(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。解決方法有兩種，一種方法是通過調(diào)研，顧問來畫業(yè)務(wù)流程，然后與業(yè)務(wù)部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實(shí)地反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)；另一種方法是顧問教會客戶如何畫業(yè)務(wù)流程，然后由客戶先寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告，畫流程，最后顧問修改定稿。調(diào)查完一個(gè)部門，就布置該部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告。經(jīng)過這一階段，顧問了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進(jìn)一步開展實(shí)施工作鋪平道路。三、實(shí)施前的準(zhǔn)備工作A企業(yè)選型完成以后，下面的工作重點(diǎn)是完成項(xiàng)目實(shí)施前的一系列與項(xiàng)目管理有關(guān)的文檔，其中最重要的是確定項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和方法以及項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。對最終用戶的培訓(xùn)就是用戶知道怎么操作軟件，是企業(yè)最能夠接受的。然而在起初，A企業(yè)項(xiàng)目小組對培訓(xùn)重要性的理解不深，認(rèn)為在ERP實(shí)施過程中只需要培訓(xùn)最終用戶如何使用軟件操作即可。緊接著，我們對整個(gè)企業(yè)高層**和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理舉辦了一次ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。）最后，A企業(yè)委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實(shí)施ERP的企業(yè)作為一個(gè)案例，介紹整個(gè)實(shí)施過程，也許對那些正準(zhǔn)備實(shí)施ERP的企業(yè)有所幫助。沒有規(guī)矩不成方圓。數(shù)據(jù)維護(hù)不明確不及時(shí)。模擬運(yùn)行和強(qiáng)化培訓(xùn)階段需注意：，協(xié)調(diào)好模擬運(yùn)行、培訓(xùn)和工作的時(shí)間，在整個(gè)流程操作過程中，應(yīng)杜絕“代做”現(xiàn)象。至年底月結(jié)前，渦陽公司成功完成訂單116個(gè)，18個(gè)大修項(xiàng)目也已全部關(guān)閉，至此各相關(guān)部門對ERP設(shè)備組的操作流程已相當(dāng)熟悉，并結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)流程對ERP有了更深層次的認(rèn)識。模擬運(yùn)行就是把設(shè)備、物資、項(xiàng)目、財(cái)務(wù)、人資五個(gè)模塊的成員聚在一起共同完成集成測試案例，一是使模擬運(yùn)行人員熟悉操作過程；二是在跨部門業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)時(shí)，及時(shí)和相關(guān)部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通；三是加深模擬運(yùn)行人員對相應(yīng)業(yè)務(wù)流程的理解，把系統(tǒng)操作和實(shí)際業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。并于9月17日召開了ERP培訓(xùn)動員會，強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)紀(jì)律，對培訓(xùn)質(zhì)量也提出要求。各部門齊心協(xié)力，加班加點(diǎn)，體現(xiàn)出了良好的團(tuán)對精神，確保了每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)工作的完成。其中又以設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集為重點(diǎn)。小組人員要精明強(qiáng)干、吃苦耐勞、善于團(tuán)結(jié)別人。C、職責(zé)負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目全過程的實(shí)施工作, 包括:1）全面執(zhí)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，達(dá)到項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)；2）根據(jù)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組制定的總體目標(biāo)和進(jìn)度要求，制定并執(zhí)行項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作，聽取指示；3）參加ERP實(shí)施項(xiàng)目顧問組織的有關(guān)ERP技術(shù)的培訓(xùn)；4）組織并參加現(xiàn)場業(yè)務(wù)調(diào)查和分析工作；5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；6）參與“ERP建議方案”的設(shè)計(jì)和報(bào)告的編寫工作；7）承擔(dān)計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的工作；8）配合ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行應(yīng)用軟件的安裝、調(diào)試及維護(hù)工作，并在調(diào)試過程中學(xué)習(xí)和掌握軟件的原理、操作維護(hù)方法和簡單的二次開發(fā)方法；9）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，組織整個(gè)系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，確定編碼方案，指導(dǎo)各管理部門的應(yīng)用小組人員進(jìn)行編碼和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作；10）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，組織各應(yīng)用部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對比實(shí)際需求進(jìn)行分析，提出對軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關(guān)方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實(shí)施；11）負(fù)責(zé)對最終用戶的操作培訓(xùn)工作；12）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的管理規(guī)章制度和參加實(shí)施人員的獎(jiǎng)懲辦法；13）負(fù)責(zé)組織ERP系統(tǒng)實(shí)施各階段的成果驗(yàn)收；14）遵照“ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃大綱”，編制各實(shí)施小組的月、周工作計(jì)劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)；15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗(yàn)收；16）負(fù)責(zé)ERP軟件系統(tǒng)正式運(yùn)行后的維護(hù)工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。4）ERP實(shí)施項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應(yīng)該善于把任務(wù)的目標(biāo)與項(xiàng)目組的行動統(tǒng)一起來。主持ERP實(shí)施工作各階段成果的驗(yàn)收和鑒定。挑選參加ERP實(shí)施項(xiàng)目小組工作的成員，任命“項(xiàng)目小組”負(fù)責(zé)人；下圖給出了項(xiàng)目實(shí)施建議的組織方案。這里關(guān)鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。鐘劍希望能夠就此機(jī)會反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個(gè)月來的被動局面，給ERP項(xiàng)目成員注入強(qiáng)心劑，做成一個(gè)先苦后甜的好案例。而當(dāng)最終用戶參與學(xué)習(xí)時(shí)，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務(wù)情景出現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務(wù)部門最終用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責(zé)難，那就索性和盤托出，痛在一時(shí)比一直痛下去要好。雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個(gè)問題，在選型時(shí)即確定通過接口的開發(fā)來完成。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程設(shè)計(jì)進(jìn)行配置和二次開發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進(jìn)行業(yè)務(wù)場景在系統(tǒng)中測試運(yùn)行的好時(shí)機(jī)。經(jīng)常一個(gè)討論分析會都要一變再變地變更時(shí)間，尤其到后期的跨模塊討論時(shí)更難確定會議的時(shí)間。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項(xiàng)目文檔，一項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。其實(shí)，這也不能怪王總，剛剛項(xiàng)目階段匯報(bào)會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：銷售部門營銷平臺的數(shù)據(jù)通過接口導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)，跨月部分產(chǎn)生重復(fù)；生產(chǎn)計(jì)劃通過MPR計(jì)算出來的結(jié)果，與目前人工計(jì)算差別過大；采購訂單運(yùn)行項(xiàng)目數(shù)據(jù)無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；財(cái)務(wù)報(bào)表無法正確顯示，會計(jì)科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負(fù)債表一直不平；倉儲存貨賬與財(cái)務(wù)賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實(shí)物賬也存在著一定的差距；業(yè)務(wù)部門最終用戶在培訓(xùn)操作過程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單； 雖然經(jīng)過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業(yè)務(wù)運(yùn)營的全部內(nèi)容；在最終用戶操作培訓(xùn)的過程中，很多業(yè)務(wù)部門自己上報(bào)的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關(guān)培訓(xùn)；業(yè)務(wù)部門投入到項(xiàng)目組的關(guān)鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項(xiàng)目，造成關(guān)鍵時(shí)候找不到人，與其有關(guān)的關(guān)鍵問題討論時(shí)他們亦不在場的現(xiàn)象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關(guān)鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓(xùn)都還沒有參與；??回溯鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。上至董事長，下至業(yè)務(wù)主管，所有的怨氣都要撒在ERP項(xiàng)目主管鐘劍的身上。如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項(xiàng)目經(jīng)理鐘劍自有一套。ERP項(xiàng)目被正式列上議事日程后，鐘劍在進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研后，嚴(yán)格按照ERP實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)方法，進(jìn)行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。項(xiàng)目組織： 項(xiàng)目組織的建設(shè)也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項(xiàng)目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔(dān)任；管理委員會下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來是技術(shù)組、業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。但到了最終用戶培訓(xùn)和單元測試時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來這些藍(lán)圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協(xié)調(diào)實(shí)施顧問的資源。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。相對來說業(yè)務(wù)場景設(shè)計(jì)得比較全面，且能夠詳細(xì)截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓(xùn)帶來了問題。：雖然經(jīng)過項(xiàng)目組的努力，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運(yùn)營的動態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財(cái)務(wù)賬和業(yè)務(wù)賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務(wù)賬和實(shí)物之間的“賬實(shí)相符”了。他本想把這個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成“公司級”的信息化建設(shè)項(xiàng)目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎(jiǎng)?wù)?，最終，在實(shí)際項(xiàng)目推進(jìn)過程中連“業(yè)務(wù)部門級”項(xiàng)目都沒有達(dá)成，而淪落為“信息部門”的建設(shè)項(xiàng)目。在一些企業(yè)中把ERP系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用工作都認(rèn)為是計(jì)算機(jī)中心人員的事情。但I(xiàn)T人員千萬不能一切包辦代替。成員:廠（公司）級各位領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)處（科）室、車間（分廠）領(lǐng)導(dǎo)計(jì)算中心負(fù)責(zé)人關(guān)鍵崗位管理人員ERP供應(yīng)商實(shí)施項(xiàng)目顧問組負(fù)責(zé)人B、職責(zé)ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對ERP實(shí)施過程中發(fā)生的重大問題進(jìn)行決策，把握咨詢工作的目標(biāo)和方向，控制工作的進(jìn)度計(jì)劃和工作質(zhì)量，提供所需資源和協(xié)調(diào)所發(fā)生的資源竟?fàn)幒桶l(fā)生的矛盾。審批有關(guān)ERP實(shí)施工作的各項(xiàng)規(guī)章制度及考核辦法，制定獎(jiǎng)懲制度和激動機(jī)制，鼓勵(lì)參加項(xiàng)目的全體人員努力完成本職工作；并把這種信念感染企業(yè)中的每個(gè)職工，使他們對項(xiàng)目充滿信心。項(xiàng)目組中各部門的管理人員要能準(zhǔn)確地描述企業(yè)的管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)流程，在ERP項(xiàng)目實(shí)施活動中，全力投入項(xiàng)目的實(shí)施工作；3）項(xiàng)目小組是一個(gè)高效、團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)，要求這個(gè)團(tuán)隊(duì)要有一定的相對穩(wěn)定性，并在項(xiàng)目執(zhí)行期間小組成員要100%的時(shí)間投入項(xiàng)目實(shí)施工作。成員: 所涉及崗位的管理人員B、職責(zé)1）負(fù)責(zé)本部門涉及的子系統(tǒng)、各功能模塊的實(shí)施工作；2）負(fù)責(zé)本部門子系統(tǒng)實(shí)施中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和錄入；3）負(fù)責(zé)本部門子系統(tǒng)的試運(yùn)行和系統(tǒng)維護(hù)工作；4）負(fù)責(zé)用戶化修改方案的提出、需求調(diào)查和設(shè)計(jì)的配合工作、實(shí)施和驗(yàn)收等；5）制定本部門項(xiàng)目實(shí)施“月、周工作計(jì)劃，并向”領(lǐng)導(dǎo)小組做月度工作匯報(bào)。第三篇：ERP實(shí)施工作總結(jié)ERP實(shí)施工作總結(jié)ERP是由美國Garter Group咨詢公司首先提出的,作為當(dāng)今國際上一個(gè) 最先進(jìn)的企業(yè)管理模式,它在體現(xiàn)當(dāng)今世界最先進(jìn)的企業(yè)管理理論的同時(shí),、資金流、信息流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。ERP是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)的支持是設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)順利完成收集工作的重要因素。關(guān)鍵用戶培訓(xùn)階段（2009年8月10至9月12日）關(guān)鍵用戶到合肥接受設(shè)備管理組(PM)管理模式、現(xiàn)狀分析、流程框架、線內(nèi)操作等相關(guān)培訓(xùn)，并對系統(tǒng)中本公司的各項(xiàng)權(quán)限進(jìn)行了配置、測試及系統(tǒng)模擬運(yùn)行等。模擬運(yùn)行是在ERP模擬400系統(tǒng)中對我們實(shí)際業(yè)務(wù)流程的一個(gè)全真模擬，同時(shí)也是帶權(quán)限模擬運(yùn)行，即運(yùn)行人員400模擬系統(tǒng)的權(quán)限與ERP正式上線800系統(tǒng)中的權(quán)限是一樣的，這樣就是要大家在全真模擬的情況下發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。這樣一來各相關(guān)部門遇到問題得到了及時(shí)的解決及提報(bào)。一定要把握時(shí)間節(jié)點(diǎn)，定期或提前完成數(shù)據(jù)收集工作。另外應(yīng)盡早準(zhǔn)備好各類ERP實(shí)施的前提條件和基礎(chǔ)工作，不可臨時(shí)抱佛腳。ERP的實(shí)施是涉及整個(gè)公司的系統(tǒng)工程，遠(yuǎn)不是一個(gè)人或者幾個(gè)人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。第四篇：ERP實(shí)施全過程[轉(zhuǎn)]ERP實(shí)施全過程目錄如下；之一－－實(shí)施前的準(zhǔn)備 之二－－總體需求調(diào)查 之三－－解決方案設(shè)計(jì) 之四－－模塊實(shí)施上線 之五－－系統(tǒng)并行運(yùn)行和總結(jié)ERP實(shí)施全過程 之一－－實(shí)施前的準(zhǔn)備近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個(gè)角落，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。于是A企業(yè)成立了一個(gè)ERP項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組構(gòu)成如下：主管IT部門的副總、IT部門經(jīng)理和相關(guān)人員。針對上述情況，我們采取了如下措施。設(shè)置指標(biāo)體系時(shí)不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴(kuò)展性和軟件廠商的發(fā)展等