【正文】 強化理論正強化指對于符合組織目標的行為及時給予肯定、表揚和獎勵，以促使員工在類似條件下重復和加強這些行為的激勵方式?！俊半p因素”理論激勵因素（滿意與沒有滿意）【成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長】 保健因素（沒有不滿意與不滿意）【監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關系、工資、同事關系、與下屬的關系、地位、保障】 過程理論期望理論員工的動機依賴于三個關鍵變量：努力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞的吸引力?！?【成長需要?！?【關系需要。第二節(jié)激勵理論 內容理論 需要層次理論【生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要】ERG理論【生存需要。管理關注的激勵是通過外界刺激將個體需要與組織目標保持一致，從而激發(fā)員工的行為動機，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務與目標。此外，變革型領導也更具有領袖魅力，因為變革型領導者試圖給下屬灌輸?shù)牟粌H是運用那些已有觀念來解決問題，而是采用新觀點、新視角來解決問題。變革型領導是站在事務型領導的肩膀上形成的。維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣。通過協(xié)調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。只注重任務效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。只注重支持和關懷下屬的發(fā)展和下屬的士氣。付出最小的努力來完成工作。領導者需要創(chuàng)立滿足勞動者各種需要的條件、激勵勞動者的動機,調動勞動者的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力。思想?yún)f(xié)調；目標協(xié)調；權力協(xié)調；利益協(xié)調；信息協(xié)調。另一方面，領導者還必須是個行動者，能率領員工為企業(yè)的目標而努力。領導的作用:指揮作用。領導的三層含義：領導必須有領導者與被領導者，否則就不成其為領導；領導者擁有影響被領導者的能力或力量。缺點：有可能造成混亂，尤其是當縱橫兩條指揮鏈上的經(jīng)理們在某些問題上不能達成共識和協(xié)調一致時，各自發(fā)出不同的指令，會使項目組成員無所適從；對員工考核的分配權 第十章領導 第一節(jié)領導與權力領導的定義：領導是在一定條件下通過指導、溝通、激勵與獎懲等手段為實現(xiàn)組織目標而對組織內群體或個體實行影響的行為過程。項目經(jīng)理對項目實施的全過程及最終結果負責，并有權在與總部協(xié)商的基礎上，從各職能部門中抽調所需要的有關人員共同工作。優(yōu)點：建立了一種績效導向型的體制；有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：事業(yè)部自成體系，導致營銷、財務等職能部門在各事業(yè)部的重復配置，增加了總的管理費用；如果事業(yè)部獨立性過強，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實力，甚至出現(xiàn)“架空”總公司的情況。分權型組織結構 在總公司領導下設立的各個事業(yè)部相對獨立地自主經(jīng)營，財務上獨立核算。缺點：如果職能經(jīng)理長期只從事某一專門業(yè)務的管理，對其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念，不利于培養(yǎng)進行全面管理的高層次、綜合型管理人才。優(yōu)點：職能型結構能夠充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，將具有相近專業(yè)技能的人和聯(lián)系緊密的工作活動組合在同一個部門中，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領域的工作，減少人員和設備的重復配置。缺點：缺乏橫向協(xié)調的渠道，當組織規(guī)模擴大或主管人員的能力不足以有效控制時，則難于適應業(yè)務發(fā)展的要求，一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。依據(jù)直線職權組成等級層次分明的垂直系統(tǒng)。組織規(guī)模除了影響等級層次的多少外，也影響對組織結構類型的選擇。（三）技術因素組織用于自身管理活動的辦公設備和管理手段的技術水平高低，將直接影響組織中的職務設置、結構特點和對管理人員的素質要求；組織在向社會提供產(chǎn)品和服務的過程中所采用的機器設備和生產(chǎn)技術的先進程度對組織結構的影響，這在作為經(jīng)營性組織的企業(yè)中更為明顯與直接。（二）外部環(huán)境在變化緩慢、相對穩(wěn)定的環(huán)境中，那些等級關系嚴格、規(guī)章制度詳細刻板、職責分工明確、工作程序固定的“機械式” 組織有很高的運作效率；競爭激烈。職能職權：直線職權派生。職權種類直線職權：由上向下的垂直指向的質權關系。職權、職責與職權種類職權是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。扁平結構（公司組織變革的趨勢）：節(jié)約管理成本，促進授權，縮短指揮鏈和信息鏈，有助于提高管理效率；管理者工作復雜程度大大增加，可能出現(xiàn)失控。在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。管理層次：當一名主管人員的下屬數(shù)量超過了他能夠有效管轄的限度時，為了保證組織的正常運轉與協(xié)調有序，他就會委托一些人來分擔其工作，從而增加一個新的管理層次?！韭毮懿块T化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化】管理幅度與管理層次管理幅度：一名主管人員直接領導、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量。部門化：就是指將若干職位組合在一起。解決方法：考慮擴大工作活動的范圍或深度來減少上述的負面影響，嘗試新的工作組合形式，“輪崗制度”。第七章組織結構設計與結構類型選擇 第一節(jié)組織理論中的基本問題合理分工與有效協(xié)作積極作用:一個人不斷地重復做一項相同的工作,可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產(chǎn)效率和工作質量；勞動分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長得到更有效的運用創(chuàng)造條件；使組織內部的資源配置更為合理，節(jié)約工資成本和培訓費用。第三節(jié)決策類別確定決策、風險決策與不確定決策（內容）程序化決策和非程序化決策（方式）個人決策和群體決策（參與對象）個人：效率高且責任明確；會導致一個人說了算。另一方面，主觀“滿意”方案也不能保證決策的正確性，因為它畢竟帶有相當大的主觀成份。決策的客觀性指決策是在客觀條件下，按照客觀事物的內在發(fā)展規(guī)律及與其他關聯(lián)事物間的內在聯(lián)系去進行的。西蒙的行為決策理論：“滿意標準”和“有限理性標準”。決策不僅是計劃工作的內容，而且貫穿于全部管理活動的始終，即貫穿于計劃、組織、領導、控制之中。西蒙把這四個階段依次稱為：情報活動、設計活動、選擇活動、審查活動，并以決策的過程來定義決策。第五章決策第一節(jié)決策與決策過程決策的含義：決策就是指人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分的信息和深刻分析各種情況的基礎上，科學地擬定各種方案并加以評估，最終選出合理方案的過程。一般認為銷售預測、技術預測是組織中最為重要的預測對象。間接環(huán)境從兩方面影響組織：外來力量可能促成一個最終變成利益相關的團體的形成；技術的迅猛發(fā)展、經(jīng)濟的繁榮或衰退、工作態(tài)度的變化特定環(huán)境（直接環(huán)境）：外部利益相關者——競爭對手、顧客、供應商、政府等；內部利益相關者——員工和董事會預測:就是預言未來結果的一個過程。社會環(huán)境：包括人口的分布、收入分布、社會習俗、社會的道德和價值觀、工作習慣、人們對工作和消遣的態(tài)度以及受教育程度等。注意問題：1．目標的可考核性 2．目標設定的難度 3．強調員工的真正參與 第四節(jié)計劃前提 組織環(huán)境分析：一般環(huán)境（間接環(huán)境）【PEST分析】政治環(huán)境：政府政策、國家政局、外貿政策、政府穩(wěn)定性以及環(huán)境保護法等。過程：確定目標、分解目標、復審結構、實現(xiàn)目標、評價考核 四要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。它為組織活動或個體活動提供了方向。計劃的重要性：指明方向、減小不確定性、高效地實現(xiàn)目標、提供控制標準。狹義的計劃僅指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學、準確的預測，提出在未來一定時期內的目標及實現(xiàn)目標的方法。第四章計劃 第一節(jié)計劃的概念計劃的定義：有廣義狹義之分。、社會科學的發(fā)展也會推動、帶動管理科學的前進與發(fā)展?！叭诵浴眴栴}的研究?！胺钦浇M織”。官僚行政組織（韋伯——發(fā)現(xiàn)組織）勞動分工、權力等級、正式選拔、規(guī)章制度、非人格化、職業(yè)導向 福特的流水線——摩登時代四、行為管理思想【20世紀30年代迄今】 霍桑實驗：“社會人”。：勞動分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結精神。管理活動包括企業(yè)的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制活動。以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學原則去辦。二、西方早期的管理思想家羅伯特歐文；查爾斯巴貝奇；亞當斯密三、科學管理思想【19世紀末到20世紀初】 科學管理（泰勒——科學管理之父）：，用以替代老大單憑經(jīng)驗的辦法。人類也為回答現(xiàn)實的問題，開始了對適應新型社會組織工廠管理工作的研究。管理者應具備的基本能力結構：技術技能、人際技能、概念技能二、管理者的工作范圍人際關系：名義首腦、領導者、聯(lián)絡者 信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人決策制定：創(chuàng)業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判者 第二章管理思想的演進 第一節(jié)西方管理思想的演進一、西方管理思想的發(fā)展概況、軍隊管理和治國施政上。高層管理者：組織戰(zhàn)略決策的制定者和執(zhí)行者。基層管理者：作業(yè)現(xiàn)場的監(jiān)督、管理人員。三、管理工作的特點（理論）科學性和（實踐）藝術性管理工作的首要任務是正確地處理好人與人的關系，特別是管理者與被管理者的關系。領導：指導和激勵所有參與者，解決沖突。二、管理職能計劃：確定目標，制定戰(zhàn)略及開發(fā)分計劃以協(xié)調活動。第五篇：管理學復習資料第一章管理與管理者 第一節(jié)管理一、管理的定義在社會組織中，為協(xié)調個人目標與組織目標的差異，實現(xiàn)預期的目標（提高組織效果和效率），以人為中心進行的協(xié)調活動。可以肯定的是，這位助理大家都認為“看來不錯”，但實際上他只是占了經(jīng)營得很好的部門的光。原先挑選他的人很關心他怎么會犯這么一個錯誤，他仔細分析情況，得出了結論：卡爾任助理經(jīng)理時，沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個部門。一開始他就遇到了麻煩，對副總經(jīng)理需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。請問： 一家公司能否要求職工對它的忠誠達到案例所述的程度？你如果處于上級的地位，將會怎樣做？ 不能，人是有多重社會角色的，因而有著各種需要??；應將工作與工作之外區(qū)別看開來，認識到非正式組織的存在與作用，并充分利用非正式組織為正式組織服務??。她還注意到甚至她在貝爾登公司的朋友也在試圖躲著她。他說明了貝爾登公司有一個不成文的政策，就事要求（并獎勵）所有職工對公司的絕對忠誠。夏普女士與西蒙斯交往已兩個月，西蒙斯在與貝爾登進行競爭的一家企業(yè)的電子部門工作。夏普是一位優(yōu)秀的年輕婦女，在貝爾登公司已工作10余年。貝爾登電子公司在國內和國際上都享有良好的聲譽，職工們都為能在該公司工作而自豪。專家認為這是樂華彩電衰敗的一個不可忽視的原因。今年以來樂華彩電人事變動頻繁，從去年9月到現(xiàn)在，僅北京辦事處經(jīng)理就換了四任。樂華作為中國彩電業(yè)的一匹黑馬，曾創(chuàng)下過年銷售額達30億元的記錄。日本公司也采用目標成本法去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“將某種新產(chǎn)品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現(xiàn)這一目標”。哈佛大學的教授、西方不多的幾個研究日本成本管理的嚴肅學者之一的羅賓請問：為什么績效管理需要經(jīng)理和員工進行雙向溝通？管理者應如何提高員工的工作績效？績效管理的本質是目標管理，目標管理強調自我管理和結果管理??；為提高員工的績效，需要進行有效的激勵，激勵的主要方法有??；為達成良好的績效，還要加強控制環(huán)節(jié)的工作??。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經(jīng)理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進?？冃Ч芾硎菃T工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。請問：請應用期望理論、強化理論和公平理論對該老人的成功之舉進行解釋。過了幾天，老人對孩子們說：“明天來砸玻璃的，可以得到一毛錢的獎勵?！钡诙?，玻璃被砸了，老人也兌現(xiàn)了他的諾言，并對孩子們說：“明天誰砸了我的玻璃。一群調皮的孩子總是喜歡騷擾這位老人，經(jīng)常來喧嘩吵鬧砸玻璃，怎么也無法讓他們安靜與老實。四、綜合分析題：閱讀下列案例或材料，然后回答后面的問題。（4）正激勵與負激勵相結合。（2）短期激勵與長期激勵相結合。（3）公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，不公平會引起緊張和不安，從而喪失工作的積極性。橫向比較是與別人相比，即自己所得/自己付出：他人所得/他人付出。相對報酬可能是相對于別人的報酬而言，也可能相對于自身過去的報酬而言。對人的關心和對生產(chǎn)的關心都達到最佳點。在關心人與關心生產(chǎn)兩個方面追求適當?shù)钠胶?。既不關心人，也不關心生產(chǎn)。非常關心員工的狀況，不管生產(chǎn)狀況如何。注重任務的完成，不關心人的因素。這樣，在理論上形成了81種不同的領導行為方式?？v軸表示對人的關心度，即領導者對組織員工的關心程度，包括對工作環(huán)境、人際關系、信息溝通等方面；橫軸表示對生產(chǎn)的關心，即領導者對組織目標與組織利益的關心程度。簡述管理方格理論的主要內容。對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質的一種確認。來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。法定權比強制權或獎勵權廣泛，它包含組織成員對某一職位權力的接受。（3）法定權。（2）獎勵權。領導者的權力包括哪些方面？1）強制權（懲罰權）。（3）思維技能。（2）人際技能。（1）技術技能?？刂坡毮馨ㄖ贫藴?、評價績效、分析原因、糾正偏差。協(xié)調職能主要通過有效的溝通來解決組織中的各種沖突。激勵職能是管理者運用各種手段激發(fā)組織成員的工作熱情和積極性。領導職能是管理者利用職位權力和個人影響力對下屬進行指揮和影響。組織職能包括組織結構的設計和調整、各種資源的調配和組織過程。計劃職能包括收集資料、對未來進行預測、建立組織的整體目標和分目標、制定行動方案和具體措施。消退是指對某種行為不予理睬，使其慢慢停止該種行為。正強化是指對某種行為給予肯定和獎勵，使得該種行為重復出現(xiàn)。（2）強化是指通過有效的刺激，起到對行為的加強作用。（4）身體素質。（3）心理素質。（2）能力素質。有效的領導者應具備哪些方面的素質？答：有效的領導者，應具備以下方面的素質：（1）知識素質。（3）直線職能制的缺點：部門之間溝通難度加大，直線指揮者與職能管理者不容易協(xié)調。（1）直線職能制將直線