【正文】 然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們在進(jìn)行華為文化建設(shè)時，必須處理好兩個關(guān)系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關(guān)系是繼承和發(fā)展的關(guān)系；公司文化與部門文化的關(guān)系是“源”與“流”的關(guān)系。從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內(nèi)外著名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。二、管理思想的進(jìn)步推動華為文化的“生生不息”企業(yè)文化說到底是為管理服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個人與團(tuán)隊之間、個人與公司之間相互利益關(guān)系。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。只專注于自己小天地的想法明顯具有局限性。華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定“不穿紅舞鞋”，但是現(xiàn)代社會瞬息萬變，機(jī)會稍縱即逝。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應(yīng)當(dāng)就把文化看成是一成不變的、剛性的。針對員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航。第三，建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。激勵可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。第二，華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本。也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大?！倍鴮τ凇皼]有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。而專家學(xué)者在研究華為時發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個繞不過去的門檻。行事低調(diào)，實行軍事化管理。早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。[編輯]華為企業(yè)文化存在的問題及其解決辦法縱觀以上的華為文化：權(quán)力獨裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。華為的營銷團(tuán)隊建設(shè)為中國本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹立了一個可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團(tuán)隊永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。完善的制度，嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。工作業(yè)績考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級評定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過證據(jù)對申請人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認(rèn)證。與上級的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能力的提升。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠(yuǎn)充滿活力。然而當(dāng)旁人看到華為的市場在不斷的擴(kuò)大，直到把戰(zhàn)火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產(chǎn)生敬意。有人以為華為這樣的行為是盲目的。第四招，制度化用人經(jīng)過魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實踐經(jīng)驗。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。有計劃地，持續(xù)地對員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。崗中培訓(xùn)對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個體系：上崗培訓(xùn)接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評估。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。華為每一年的培訓(xùn)費用高達(dá)數(shù)億元。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊伍。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。第三招：魔鬼培訓(xùn)進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機(jī)會。從而吸引那些優(yōu)秀的學(xué)子加盟華為。校園招聘第四步：公司考察和宴會面試合格的應(yīng)聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。整個面試過程要持續(xù)25天，有的可能更長。接下來的面試是有關(guān)個人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專家。面試會有好多次數(shù)，因為一個面試官不可能對應(yīng)聘者進(jìn)行完全的了解。作為一個應(yīng)聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。面試的主要目的是確認(rèn)應(yīng)聘對象的能力是否與公司的要求相符。復(fù)試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準(zhǔn)備好了。筆試主要是專業(yè)知識和個人素質(zhì)測試。校園招聘第二步：筆試面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。最后就是接收簡歷了。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。推介會是華為和學(xué)校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴(yán)峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，學(xué)校愿意為華為提供一個舞臺。校園招聘第一步：校園推介會。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔?！袄切浴迸c做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。狼性是華為營銷團(tuán)隊的團(tuán)隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責(zé)不清。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。華為的“狼性”不是天生的。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為找到的因素就是團(tuán)隊精神——狼性。21年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。四、文化洗腦華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”?！痹谌握茄劾?，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。三、不穿紅舞鞋在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。華為企業(yè)文化的主要特色一、狼性文化在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。可以說，《華為基本法》反映了華為的價值觀，華為希望這些價值觀能夠保障華為成為一家基業(yè)長青的世界級企業(yè)?！睆哪撤N意義上講，這部《華為基本法》就是任正非開始追尋利用制度建立起一個基業(yè)長青的企業(yè)，一個可以一直向其“世界級”目標(biāo)邁進(jìn)的企業(yè)的起點。1998年6月，華為總裁任正非給中國聯(lián)通處級以上干部作了一次《華為基本法》解釋的報告，其中有一段意味深長的話道出了他起草《華為基本法》的核心目的：“一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。更難得的是，《華為基本法》蘊(yùn)涵著很多在當(dāng)時的中國企業(yè)界看來非常超前的眼光和智慧。華為這部總計六章、103條的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章，是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”。華為非?？粗鼐竦淖饔?，在華為公司各種資料的排列組合中，華為尤為看重塑魂工程。夫何為哉?恭己正南面而已矣?！盁o為”本是道家核心思想，但同樣也是佛家與儒家思想的重要組成部分。無為而治是我國傳統(tǒng)文化的核心思想之一。基本法到底是什么樣的?華為總裁任正非心里也沒底，但是他堅信一點：基本法不是一個簡單的整理歸納，而是關(guān)于華為成功經(jīng)驗的系統(tǒng)思考和升華提煉，這需要具備一定深度的理論功底并廣泛地參考借鑒業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的最佳實踐經(jīng)驗。在與人民大學(xué)的專家們反復(fù)交流之后，華為決定委托他們?yōu)槿A為建立一套文化體系，并由此催生了《華為基本法55。有人說是床墊文化，有人說是雷鋒文化，還有人說是校園文化，但這些都不符合任正非對企業(yè)文化的觀點。但在重整后的業(yè)務(wù)流程體系中，各個部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限如何定位成了一個大問題。(2)部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限的不明晰在1995年，華為還遇到了很多新問題。一開始任正非還能勉強(qiáng)應(yīng)付，后來公司越來越大，條子也越來越多，根本批不過來，而且還浪費時間。為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，1995年，華為對工資分配機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)置，但是，很快難題就出來了：分配的依據(jù)是什么?依據(jù)能力、職位、績效……什么提法都有，讓改革小組無所適從。而普遍客戶關(guān)系和長期客戶關(guān)系，是華為的看家法寶?？v觀其他企業(yè)對銷售人員的激勵，通常采取“提成”的獎勵辦法。尤其是華為大面積進(jìn)入農(nóng)村市場，主要采取的是“人海戰(zhàn)術(shù)”，導(dǎo)致銷售人員急劇增加。歸結(jié)起來，主要有三個方面原因：(1)業(yè)績評估矛盾1995年，華為開始大量招聘員工，公司規(guī)模不斷膨脹。C08數(shù)字程控交換機(jī)在市場上打開銷路后，公司開始進(jìn)入大規(guī)模的擴(kuò)張時期。因此，該文本對于中國企業(yè)而言，具有很重要的示范意義。在華為的發(fā)展史上，這部《基本法》具有非同一般的影響力。1998年3月正式出臺的《華為基本法》也許就是這一說法的最佳印證。它必須擁有整套的超越個人因素的企業(yè)制度與企業(yè)文化，這才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源。你的思想不提高，別人的思想就會超過你，只有不斷地超越自我，思想進(jìn)步最快，這才算是思想上的艱苦奮斗。然而這個紀(jì)錄如果他自己不去創(chuàng)新，那么過不了多久，就會被別人刷新。怎樣才算是艱苦奮斗呢?艱苦奮斗還應(yīng)有～個目標(biāo)，這應(yīng)該是不斷地超越自我。3)艱苦奮斗精神華為公司提倡思想上艱苦奮斗。2)敬業(yè)精神什么人能做好工作?就是要有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神，有獻(xiàn)身精神的人，華為努力去發(fā)現(xiàn)這樣的人。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢想。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。”華為精神1)吃苦耐勞精神幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲存鐵柜的底層或辦公桌、計算機(jī)臺的底下，外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個細(xì)節(jié)。能否把我們?nèi)A為的文化推到內(nèi)地去，救活中國內(nèi)地的企業(yè)。世界留給我們的財富就是努力，不努力將一無所有。為了點滴的進(jìn)步，大家熬干了心血，為了積累一點生產(chǎn)的流動資金，到1998年，98．5％的員工還住在農(nóng)民房里，我們許多博士、碩士，甚至公司的高層領(lǐng)導(dǎo)還居無定所。現(xiàn)在國家還有海關(guān)保護(hù)，一旦實現(xiàn)貿(mào)易自由化、投資自由化，中國還會剩下幾個產(chǎn)業(yè)?為了能生存下來，我們的研究與試驗人員沒日沒夜地拼命干，拼命地追趕世界潮流，我們有名的墊子文化，將萬古流芳。一聲辛苦了，會使人淚如雨下，只有華為人才真正地理解它的內(nèi)涵。?從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己??！比握钦f：“華為公司有什么呢?連有限的資源都沒有，但是我們的員工都很努力，拼命地創(chuàng)造資源。一個離散了兩個世紀(jì)的猶太民族，在重返家園后，他們在資源嚴(yán)重貧乏，嚴(yán)重缺水的荒漠上，創(chuàng)造了令人難以相信的奇跡。他說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多。華為企業(yè)文化生生不息華為總裁任正非創(chuàng)建了生生不息的華為文化，以企業(yè)文化為先導(dǎo)來經(jīng)營企業(yè)，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內(nèi)涵。即使再強(qiáng)大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。同樣，一個企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個特性。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。在對待報酬的態(tài)度上,華為人的傳統(tǒng)是不打聽別人的報酬是多少,不要與別人比,想要得到高回報,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果覺得不公平,不鬧不吵、好合好散,到外單位折騰一段,覺得還是華為好,再回來,歡迎!從這點上來看華為公司的文化,她是一種實事求是的文化,是一種建立在尊重價值規(guī)律和自然規(guī)律基礎(chǔ)上的文化,是一種精神文明與物質(zhì)文明互相結(jié)合、互相促進(jìn)的文化。(3)樹立共同的價值觀,使員工認(rèn)同公司的價值評價標(biāo)準(zhǔn)。華為公司從以下四個方面力圖使價值分配制度盡量合理:(1)遵循價值規(guī)律,按外部人才市場的競爭規(guī)律決定