【正文】 企業(yè)在需求發(fā)生變化或供應(yīng)中斷時會處于風(fēng)險之中是因為它們 的反應(yīng)速度太慢了。這樣的話就必須對預(yù)鑲彈性的成本和在風(fēng)險發(fā)生的概率及造成的損失之間進行權(quán)衡。以前認(rèn)為富余的生產(chǎn)能力和庫存是一種浪費，這個觀點在精益生產(chǎn)的思想中得到了充分體現(xiàn)。假如風(fēng)險發(fā)生會導(dǎo)致企業(yè)不能經(jīng)營，從這個角度來說不能經(jīng)營的后果比低成本重要 。 在供應(yīng)鏈設(shè)計中另外一個重要的原則是在成本、風(fēng)險和效率之間取得平衡。例如在大型集裝箱港口或集中配置的工廠制造和配送設(shè)施如果出現(xiàn)問題會給其它的生產(chǎn)系統(tǒng)帶來壓力，這樣的話很可能就是瓶頸點。設(shè)計人員必須對企業(yè)的生存流程有詳細(xì)的認(rèn)識，并能找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)。正確的的設(shè)計思路是在設(shè)計供應(yīng)鏈時就應(yīng)當(dāng)考慮到以后有可能面臨的風(fēng)險，在供應(yīng)鏈中設(shè)計預(yù)鑲彈性。 在設(shè)計時預(yù)鑲彈性 一般來說企業(yè)在設(shè)計供應(yīng)鏈時往往考慮的減少成本和優(yōu)化客戶服務(wù)，很少考慮供應(yīng)鏈彈性問題。除了在特別短缺時候，對于硬盤、內(nèi)存等交貨時間很短的零部件是不必要預(yù)留庫 存的。再有，當(dāng)初聯(lián)想為了保持冗余，每生產(chǎn)十臺電腦就要生產(chǎn) 13 臺做為庫存。一般來說柔性合同不 會采取一次性合同，而是分階段執(zhí)行的，它會根據(jù)上一個階段的執(zhí)行情況來確定下一階段要執(zhí)行的哪些條款。英特爾公司特別成立的小組將電阻、電容及二極管的種類從兩千多種降低到 35 種，這種降低零部件的種類很大程度上簡化了采購流程，有效降低了成本，當(dāng)需求變化和供應(yīng)鏈中斷時提高了公司的反應(yīng)速度。 減少零部件種類 使用通用的零部件可以減少零部 件的種類，這樣可以簡化生產(chǎn)操作流程，在采購方面可以進行集中采購，減少采購費用。這個部門能將其它部門的活動協(xié)調(diào)起來，可以使公司能清楚的看到每個部門的活動狀態(tài)。這樣不僅能加快恢復(fù)速度還能提高，還能在市場發(fā)生變化時做出快速地反應(yīng)。據(jù)統(tǒng)計在當(dāng)年實行完全復(fù)制戰(zhàn)略時僅僅 10年產(chǎn)值就增加了 300%，燕山大學(xué)本科生畢業(yè)論文 22 但它的員工卻降了 30%。這些都是經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)配置的，一旦確有需求因特爾可以在幾個廠內(nèi)來使生產(chǎn)得到轉(zhuǎn)換。英特爾公司在這方面做的比較好。 重新設(shè)計產(chǎn)品和流程使之更加標(biāo)準(zhǔn)化 有通用的零部件并且這些零部件能在多種產(chǎn)品中使用，企業(yè)可以有多個供應(yīng)源，而且可以對庫存進行有效控制。為什么要增加柔性呢？因為它的成本低而效率高，這和“精益”思想相符合的，不但有利于平時企業(yè)對需求波動的最出更好的反映，并且在發(fā)生中斷后能運用企業(yè)當(dāng)時的能力進行快速發(fā)應(yīng)，可以把損失降到最小。 增加供應(yīng)鏈的柔性 供應(yīng)鏈柔性可以這樣來定義；當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化和有不確定性的事情發(fā)生時供應(yīng)鏈做 出反應(yīng)的能力?，F(xiàn)在的產(chǎn)品生命周期越來越短，庫存成本和產(chǎn)品過時成本有不斷升高，所以如何保持適當(dāng)冗余使企業(yè)不造成浪費而又能應(yīng)對風(fēng)險這就顯的很重要。在庫存方面，可建議是企業(yè)要保持一個“戰(zhàn)略性的應(yīng)急儲備”。從成本、效率和質(zhì)量的角度看，這與“精益”理念和“六西格瑪”方法是相反的，很有可能會使企業(yè)經(jīng)營上出現(xiàn)松垮現(xiàn)象，還可能會增加成 本和質(zhì)量的降低。但是，應(yīng)該知道的是，雖然保持冗余有助于風(fēng)險發(fā)生后企業(yè)繼續(xù)運營，但是正常情況下這是一種高代價的臨時性措施，尤其是在遇到規(guī)模大而幾率小的風(fēng)險發(fā)生時。戴爾在多個地方建有工廠，即使某廠生產(chǎn)遇到了問題也不會使整個企業(yè)遭受很大的損失，因為其它工廠可以正常生產(chǎn)或加大產(chǎn)量以補生產(chǎn)之不足。還有戴爾不僅可以為個人家庭提供電腦還可以為企業(yè)等組織提供商業(yè)電腦。因為市場需求的不確定性，所以有額外的生產(chǎn)能力和工作人員可使不確定的需求得到適當(dāng)?shù)臐M足。通過這些 戴爾有效保證了零部件的供應(yīng)。戴爾首先是和一級供應(yīng)商就是零部件生產(chǎn)商簽訂合同，合同明確要求在按照自已的生產(chǎn)計劃的前提下每個供應(yīng)商要把 8到 10天的零部件用量放在由第三方物流企業(yè)管理的 VMI 倉庫存中。目前很多企業(yè)都適當(dāng)增加了適當(dāng)?shù)膸齑?，為?yīng)對風(fēng)險做準(zhǔn)備。這是一種應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險的有效方法。這額外庫存和能力是用來滿足對原料和最終產(chǎn)品的應(yīng)急需求，或用來恢復(fù)替代供應(yīng)鏈中斷而失去的能力。 本章小結(jié) 本章詳細(xì)分析了戴爾模式，從直銷、庫存、訂單處 理、市場預(yù)測、與客戶和供應(yīng)商的聯(lián)系還有互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)方面進行了詳細(xì)分析，另外從這些角度來說明了戴爾是如何使它的供應(yīng)鏈極具有彈性。戴爾通過互聯(lián)網(wǎng)的快速反應(yīng)機制，使庫存水平維持在一個很小的程度，并且通過個性化定制最大限度地滿足了顧客需求，到達了供需相適應(yīng)的完美境界。 戴爾公司通過電子商務(wù)在能夠在少數(shù)幾個地點集中建立倉儲設(shè)施，通過聚集效應(yīng)可以降低庫存水平，但電 腦的空間聚集效益是非常有限的，所以只能降低有限的庫存。這樣的話縱使當(dāng)戴爾公司庫存水平較低，流動資本不足時，戴爾公司仍然可以繼續(xù)運營。 戴爾公司通過互聯(lián)網(wǎng)在售出個人電腦幾天內(nèi)就可以收回貨款。戴爾的銷售人員會對零部件的供需情況進行統(tǒng)計以此來調(diào)整電腦的價格，目的是使在現(xiàn)有資源的情況下使公司的利潤最大化?；ヂ?lián)網(wǎng)在供應(yīng)鏈彈性中伴有越來越重要的的角色，戴爾通過互聯(lián)網(wǎng)則有效保證了供應(yīng)的彈性。 現(xiàn)代是互 聯(lián)網(wǎng)的時代，通過互聯(lián)網(wǎng)戴爾將新產(chǎn)品投放到市場的速度越來越快，用來吸引那對新技術(shù)有特別喜好的客戶。 戴爾通過和顧客之間的聯(lián)系及戴爾和供應(yīng)商之間的信息共享，通過這些戴爾和它供應(yīng)商可以比多數(shù)的 PC 生產(chǎn)商更快的對市場進行預(yù)測和了解顧客個性需求，這樣就可以根據(jù)顧客的需求變化做出更快的反應(yīng)，并且能夠推出新產(chǎn)品以滿足顧客新的需求。通過互聯(lián)網(wǎng)戴爾公司向他們提供許多不同型 號的電腦，并且可以根據(jù)顧客的個人的喜好，自行配置選擇不同性能的電腦。在前面我們知道戴爾公司實施的 DSi2 系統(tǒng)可以使得供應(yīng)商能清楚的明白生產(chǎn)零部件的訂單和戴爾公司當(dāng)前該零部件的庫存量，基于上述認(rèn)識供應(yīng)商能夠快速和準(zhǔn)確的按照訂單和預(yù)測來制定自己的生產(chǎn)計劃，用來緩解牛鞭效應(yīng)。其它的 PC 生產(chǎn)商先組裝好成品，之后將成品銷售給中間商或者批發(fā)商，經(jīng)由中間商或者批發(fā)商將成品銷售給零售商或顧客，這樣會使得在每個環(huán)節(jié)都有庫存 ，另外如果推出新的產(chǎn)品速度也會受到影響。同時在越來越網(wǎng)絡(luò)化的時代，運用電子商務(wù)進行直銷也使得戴爾不需要設(shè)立實體的零售和分銷機構(gòu)，顧客參通過訂單與公司進行聯(lián)系，由系統(tǒng)進行管理則降低了公司的管理成本。 戴爾的設(shè)施和信息策略 在全球范圍內(nèi)戴爾公司設(shè)立了 5 個生產(chǎn)基地，被顧客定下的產(chǎn)品都是從這寫生產(chǎn)基地送出去的。而中國 IT 行業(yè)巨頭聯(lián)想集團則是 30 天，年庫存周轉(zhuǎn)率為 50 次左右。根據(jù)調(diào)查研究數(shù)據(jù)顯示戴爾平均每天制造出的電腦超過 5 萬臺，但戴爾卻僅僅保有 4 天的庫存量，與此同時它的大部分的競爭對手保有的庫存量足足有 20 到 30 天才能保證供給。市場需求是不確定的，但是通過以上企業(yè)可以對需求做出精確預(yù)測，這樣可以有效保持供應(yīng)鏈的彈性，使得企業(yè)不會在市場需求不確定的情況下手忙腳亂。因為客戶直接向戴爾提供訂單，沒有中間商，所以戴爾公司具有穩(wěn)定的物資流，同時戴爾公司對自己的生產(chǎn)能力進行精確控制，這可以使得需求具有了很高程度可預(yù) 測性。通過整合 V3 系統(tǒng)和 DSi2 系統(tǒng)即 Dell 的供應(yīng)商需求計劃模塊系統(tǒng)會對裝配線進行優(yōu)化配置以提高生產(chǎn)能力，能夠?qū)齑嬗?20 天降為 6 天。每兩個小時戴爾公司第 4 章 戴爾模式與供應(yīng)鏈彈性 17 就會對每一個生產(chǎn)廠做出一個生產(chǎn)計劃，在之前已經(jīng)說過戴爾公司成品庫存是很少的，由于能對訂單進行準(zhǔn)確控制，公司可以根據(jù)實際的訂單需求來使供應(yīng)鏈將原料送到。 3 提高需求預(yù)測精度 企業(yè)的庫存是由于市場需求的不確定性。那么設(shè)計出通用零部件，用這些通用的零部件可以生產(chǎn)出多種產(chǎn)品，這樣通用零部件所產(chǎn)成品的需求量的是由這些通用零部件來決定的。假如沒有通用的零部件，產(chǎn)品的需求不確定性與零部件的需求不確定性是一致的?；谶@種情況，戴爾公司生產(chǎn)不同配置和性能的產(chǎn)品都要使用不同的顯示器、驅(qū)動器、存儲器、調(diào)制解調(diào)器和其它的零件。戴爾的這種 按訂單生產(chǎn)能非常明確顧客的需求，會使一切都在自己的掌控之下，這樣公司會根據(jù)需求來定制計劃，有效保證了供應(yīng)鏈彈性。從供應(yīng)商角度來說他們所保存的庫存量如果超過 10 天，戴爾就會與他們進行聯(lián)系，一起協(xié)作用來降低供應(yīng)商的庫存，因為不管是客戶，還是戴爾公司，又或者這些供應(yīng)商對這些陳舊的零部件都不能接受。戴爾公司是向供應(yīng)鏈下游選擇一些合作伙伴?；谝陨险J(rèn)識，即使戴爾公司沒有成品也 可以很快的發(fā)貨給顧客，戴爾公司對外界的變化具有很高的應(yīng)變能力，業(yè)內(nèi)給戴爾公司一個新的稱謂：戴爾速度，又因為戴爾是根據(jù)顧客的個性化需求生產(chǎn)產(chǎn)品的，可以更好能滿足顧客需求。在戴爾公司中，由產(chǎn)品的設(shè)計、研究開發(fā)、接收訂單到生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗、送貨和售后服務(wù)，形成了一個與別的企業(yè)不同的“ 快速反應(yīng)系統(tǒng)”。其實戴爾公司的成品庫存是很少的，這歸因為戴爾公司從接訂單到生產(chǎn)的過程極其快速高效。戴爾公司能及時了解顧客的個性化的需求，會按訂單訂購配件進行生產(chǎn)。 堅持按訂單生產(chǎn) 戴爾公司最大的特點就是按訂單生產(chǎn)。那么戴爾模式的到底競爭力在哪里 ?經(jīng)過研究后 ，專家發(fā)現(xiàn)低庫存是其具有競爭力的重要方面。戴爾公司身處行業(yè)前端非常面白這一道理。 戴爾的庫存策略 在高技術(shù)企業(yè)間有一條經(jīng)驗規(guī)則：投放在市場的產(chǎn)品一旦延遲了 6 個月就會導(dǎo)致 30%的毛利或市場份額損失。直銷模式在供應(yīng)鏈彈性中具有重要的位置，通過直銷企業(yè)可以更加了解市場需求，可以根據(jù)需求做出各種應(yīng)急方案，可以有效增加供應(yīng)鏈的彈性，在遇到未知風(fēng)險的情況下可以進行恢復(fù) 和控制。這樣從開始就將客戶和服務(wù)商聯(lián)系在一起，可以使得企業(yè)的效率高于競爭對手，這是戴爾公司成功的關(guān)鍵。這種模式促進了戴爾在管理水平上優(yōu)勢，這種先進的管理思想和方法是根據(jù)供應(yīng)鏈管理平臺的渠道流程優(yōu)化的。前面保證了戴爾公司能以很快的速度向顧客提供所需要的產(chǎn)品，這樣可以有效提高顧客的滿意度和忠誠度；后面可以降低公司的成本，由此可以很明顯的提升公司競爭能力和獲利能力。戴爾直銷模式的重中之重在于“按需生產(chǎn)”，在確定客戶最終需求之后迅速做出回應(yīng)。 在戴爾公司直銷具體體現(xiàn)為對最終消費者需求的模式，是由戴爾公司與客戶建立的聯(lián)系渠道，具體過程為客戶直接向戴爾公司發(fā)送已經(jīng)列出詳細(xì)需求配置的訂 單。 本章小結(jié) 本章第一小節(jié)主要介紹了一下戴爾公司，可以使我們對戴爾公 司有個基本的了解，第二小節(jié)則簡要分析了下戴爾成功的模式即戴爾模式，簡單地說戴爾模式就是指的它的直銷原則、按訂單生產(chǎn)、庫存、信息共享和與客戶還有供應(yīng)商的密切聯(lián)系等。實際上這是一種非常清晰的模式，所有的戴爾公司管理者都深刻理解了這種模式，也使得他們很快的適應(yīng)種種變化。戴爾公司的這種商業(yè)模式使自身的成本結(jié)構(gòu)降低了很多，所以它能為客戶 提供更多的優(yōu)質(zhì)且價格便宜的電腦。這種聯(lián)系使公司能夠及時得到客戶想要什么樣的產(chǎn)品，什么時候需要這樣的產(chǎn)品，能在為消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的同時，使自己的公司得到長遠(yuǎn)發(fā)展。簡單的來說戴爾的 直銷模式 實質(zhì)上就是簡化、消滅中間銷售商直接與客戶聯(lián)系。 戴爾的這種銷售模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國被稱為 直接 商業(yè)模式 。它的庫存每四天進行一次更新，在互聯(lián)網(wǎng)上戴爾公司向顧客提供最新相關(guān)技術(shù)產(chǎn)品，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運轉(zhuǎn)慢、采取中間商銷售模式的公司。這種直接的向顧客銷售模式擯棄了中間商，這樣減少了很多的時 間和成本，這也能使讓戴爾公司更加了解顧客的需求。 20xx年財報顯示，在截至 5月 30日的這一財季，戴爾凈利潤為 ，同比下降 79%；營業(yè)收入為 ，同比下降 2%。這次戴爾回想了公司 9年來所走過的歷程，公司的發(fā)展方向由以前的“追求 最大的生產(chǎn)量”改為“流動性、利潤和增長”。但由于只追求生產(chǎn)量，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和管理經(jīng)營方面戴爾碰到許多困難，公司陷入了一種雜燕山大學(xué)本科生畢業(yè)論文 12 亂的狀態(tài)，公司首次開始出現(xiàn)虧損，股票價格也下降了許多。在 1992年他給公司今年的銷售額定為 15億美元，但是結(jié)果卻極大地出乎了他 的預(yù)想，公司的銷售額居然突破了 20億美元。熱情與果敢總是充滿年輕人的身體，但與之相反的是，年輕人也容易熱情得過火。 1987年 10月，戴爾這一年只有 23歲，當(dāng)時在 股市暴跌的情況下他憑借自己的敏銳感覺大量買進 高盛的 股票 ，第二年他便贏利了 1800萬美元。最終的結(jié)果是他們錯了，戴爾沒有他父母任何機會，僅僅在第一個月戴爾就賣出了價值 18萬美元的改裝 PC 電腦，之后他再也沒有回到過學(xué)校。戴爾是第一家根據(jù)消 費者個人需求來組裝電腦的公司，并且沒有通過中間商的控制系統(tǒng)，直接和最終客戶接觸。 戴爾品牌大家耳熟能詳，可是戴爾公司創(chuàng)立之初卻只有 1000美元，在1983 年美國得克薩斯大學(xué)才為一年級學(xué)生邁克爾 20xx年 2月 6日，戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾戴爾以生產(chǎn)、 設(shè)計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。 創(chuàng)立之初公司的名稱是 PC39。 燕山大學(xué)本科生畢業(yè)論文 10 本章小結(jié) 本章主要學(xué)了關(guān)于供應(yīng)鏈彈性的有關(guān)理論，如什么是供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理、供應(yīng)鏈風(fēng)險和供應(yīng)鏈彈性等，這些是關(guān)于供應(yīng)鏈彈性的理論基礎(chǔ)，有助于我們更好的理解本論文。 前面的學(xué)者提出了 許多 提高供應(yīng)鏈彈性的方法。對環(huán)境不確定性進行分析，最終確定了產(chǎn)量彈性、客制化、危機彈性的塑造。提出了戰(zhàn)略應(yīng)急庫存和實物期權(quán)，并且建立了考慮供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)可靠性的彈性供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)模型。并將彈性和敏捷性進行分析比較，提出打造彈性供應(yīng)鏈的方