【正文】 指導(dǎo)教師：李泉林 職 稱：教授 20xx 年 3 月 25 日 系級教學(xué)單位審批： 20xx 年 4 月 1 日 摘要 I 摘要 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展企業(yè)間競爭日益加劇，供應(yīng)鏈在企業(yè)競爭和發(fā)展過程中扮演了越來越重要的角色?？梢哉f一個企業(yè)想要在激烈的市場競爭存活和健康發(fā)展，有適合自己企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)潜夭豢缮俚?。分析了戴爾的商業(yè)模式即戴爾模式，主要是從戴爾的直銷原則、庫存、訂單、信息設(shè)施策略等方面來研究，根據(jù)戴爾模式來更好的研究和分析關(guān)于供應(yīng)鏈彈性的問題，另外從理論上來分析如何打造具有彈性的供應(yīng)鏈。s direct sales, inventory, orders, and other aspects of information access strategies to study, according to the Dell model to better study and analyze supply chain flexibility on the issue, the other from theory to analyze how to build a resilient supply chain. Finally, analysis of the current situation of China39。 supply chain management。可以說“戴爾模式”是一個成功的典范，但并不是每一家企業(yè)都可以把許多要素融合在一起。我國企業(yè)在進(jìn)行直銷時，很少能滿足顧客個性需求，而且讓顧客等待時間很長，做不到及時反應(yīng)，價格上的優(yōu)勢也不明顯，部分國內(nèi)的直銷企業(yè)是迫于同行業(yè)的壓力而被動進(jìn)行的，客戶關(guān)系 管理較差，不能有效反應(yīng)顧客的需求，市場敏感性差，沒有打到直銷的真正目的，在中國由于商品的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致個性化定制的直銷模式比較昂貴。 彈性是供應(yīng)鏈中的一個核心要素，它不單是對管理風(fēng)險的能力，還代表著能比競爭對手更好的優(yōu)勢，更甚至于能從中斷風(fēng)險中獲取競爭優(yōu)勢，在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢時供應(yīng)鏈彈性能發(fā)揮什么作用呢？供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險是供應(yīng)鏈的固有屬性，因此不可能完全避免。戴爾供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗就像是一座醒目的燈塔成為企業(yè)更好地“降低成本”“、增加利潤”、的典范，引起了廣泛關(guān)注。目前我國企業(yè)對供應(yīng)鏈管理認(rèn)識程 度還不高，我們應(yīng)該向戴爾公司學(xué)習(xí)，加強(qiáng)上下游企業(yè)間的聯(lián)系，促進(jìn)和發(fā)展企業(yè)之間的長期合作，在發(fā)展過程中實現(xiàn)互利。 因為外部環(huán)境和需求 的不斷變化，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)很難具有穩(wěn)定狀態(tài)，Haywood 和 Peck（ 20xx） [3]在研究供應(yīng)鏈可靠性時發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈發(fā)生變化時更容易受到攻擊，因此，他們建議增強(qiáng)供應(yīng)鏈變化期的管理是增強(qiáng)供應(yīng)鏈彈性的關(guān)鍵。 Kong(20xx)[7]在分析供應(yīng)鏈風(fēng)險源以及相應(yīng)的管理決策基礎(chǔ)上，構(gòu)建一個形成彈性供應(yīng)鏈的框架，指出知識管理資源，企業(yè)響應(yīng)管理以及企業(yè)可見度和計劃編制是獲得彈性的關(guān)鍵。 燕山大學(xué)本科生畢業(yè)論文 4 Kishalay(20xx)等 [9]針對彈性供應(yīng)鏈，使用模糊數(shù)學(xué)規(guī)劃的方法解決了不確定境下供應(yīng)鏈的計劃問題。供應(yīng)鏈彈性：供應(yīng)鏈面對沖擊時所表現(xiàn)出來的自修復(fù)能力。 趙林度和李永紅（ 20xx） [16]認(rèn)為供應(yīng)鏈的每一個成員都可視為一個細(xì)胞，假如不存在信息共享，由兩個供應(yīng)鏈成員組成的供應(yīng)鏈彈性系統(tǒng)形變的數(shù)學(xué)模型，研究在線性風(fēng)險沖擊作用下供應(yīng)鏈系統(tǒng)粘彈性變形值隨時間的變化規(guī)律，借助由彈性驅(qū)動的系統(tǒng)形變能力來衡量供應(yīng)鏈系統(tǒng)的彈性。第二章簡要介紹了戴爾公司背景以及其商業(yè)模式，戴爾的商業(yè)模式是其取得成功的關(guān)鍵因素。第五章主要寫我國企業(yè)當(dāng)前面臨的主要問題和可以借鑒的經(jīng)驗。 供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營理念是從消費(fèi)者的角度 出發(fā)的 ，通過企業(yè)間的協(xié)作，謀求供應(yīng)鏈整體最佳化。后延是指將 生產(chǎn)活動 延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。 運(yùn)用我們的想象力，把供應(yīng)鏈比作長得很茂盛的樹：生產(chǎn)企業(yè)是樹根；代理商和中間商是主桿；銷售商是樹枝和樹梢；果實和葉子是 最終用戶 ；在每個節(jié)點(diǎn)，都有著信息的流通，整體相通的運(yùn)輸系統(tǒng)則是 信息管理系統(tǒng) 。 也可以這么來看，在 供應(yīng)鏈 “企業(yè) A、 B、 C”中，企業(yè) A 為 B 的提供必要的 原材料 ，企業(yè) B 為 C 提供生產(chǎn)的產(chǎn)品。移動供應(yīng)鏈?zhǔn)抢脽o線網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)供應(yīng)鏈的。 供應(yīng)鏈管理 現(xiàn)在的市場是 買方市場 ，也是 競爭 日益激烈的全球化市場。以滿足客戶的需求為目標(biāo)，最終提高企業(yè)的競爭力。所以一個企業(yè)的運(yùn)作遠(yuǎn)沒有供應(yīng)鏈的運(yùn)作復(fù)雜，供應(yīng)商向企業(yè)提供物料最終流向消費(fèi)者，經(jīng)歷了原料供應(yīng)體系、生產(chǎn)體系和銷售體系中許多個 企業(yè) ，中間有運(yùn)輸、存儲、裝卸、搬運(yùn)、包裝、加工、送貨和信息處理等很多環(huán)節(jié)，在這中間有著物流、資金流和信息流的發(fā)生。按照風(fēng)險的一般方法 Philip 039。關(guān)系風(fēng)險指的是缺乏必要的溝通使企業(yè)間缺少信任而產(chǎn)生的風(fēng)險，馬士華把供應(yīng)鏈風(fēng)險分為內(nèi)生和外生風(fēng)險，從他可知內(nèi)生風(fēng)險從道德敗壞風(fēng)險、扭曲的信息和理性的個體產(chǎn)生，另外，外生風(fēng)險則來自于 經(jīng)濟(jì) 、政治、法律和技術(shù)等方面。提高供應(yīng)鏈彈性的 有效 措施 有 ：供應(yīng)鏈再設(shè)計、供應(yīng)鏈合作、提高敏捷性、營造供應(yīng)鏈風(fēng)險管理文化。提出了戰(zhàn)略應(yīng)急庫存和實物期權(quán)，并且建立了考慮供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)可靠性的彈性供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)模型。 前面的學(xué)者提出了 許多 提高供應(yīng)鏈彈性的方法。 創(chuàng)立之初公司的名稱是 PC39。 20xx年 2月 6日，戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾戴爾是第一家根據(jù)消 費(fèi)者個人需求來組裝電腦的公司，并且沒有通過中間商的控制系統(tǒng)，直接和最終客戶接觸。 1987年 10月，戴爾這一年只有 23歲，當(dāng)時在 股市暴跌的情況下他憑借自己的敏銳感覺大量買進(jìn) 高盛的 股票 ，第二年他便贏利了 1800萬美元。在 1992年他給公司今年的銷售額定為 15億美元，但是結(jié)果卻極大地出乎了他 的預(yù)想，公司的銷售額居然突破了 20億美元。這次戴爾回想了公司 9年來所走過的歷程，公司的發(fā)展方向由以前的“追求 最大的生產(chǎn)量”改為“流動性、利潤和增長”。這種直接的向顧客銷售模式擯棄了中間商，這樣減少了很多的時 間和成本，這也能使讓戴爾公司更加了解顧客的需求。 戴爾的這種銷售模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國被稱為 直接 商業(yè)模式 。這種聯(lián)系使公司能夠及時得到客戶想要什么樣的產(chǎn)品，什么時候需要這樣的產(chǎn)品，能在為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的同時，使自己的公司得到長遠(yuǎn)發(fā)展。實際上這是一種非常清晰的模式，所有的戴爾公司管理者都深刻理解了這種模式，也使得他們很快的適應(yīng)種種變化。 在戴爾公司直銷具體體現(xiàn)為對最終消費(fèi)者需求的模式，是由戴爾公司與客戶建立的聯(lián)系渠道，具體過程為客戶直接向戴爾公司發(fā)送已經(jīng)列出詳細(xì)需求配置的訂 單。前面保證了戴爾公司能以很快的速度向顧客提供所需要的產(chǎn)品，這樣可以有效提高顧客的滿意度和忠誠度；后面可以降低公司的成本，由此可以很明顯的提升公司競爭能力和獲利能力。這樣從開始就將客戶和服務(wù)商聯(lián)系在一起，可以使得企業(yè)的效率高于競爭對手，這是戴爾公司成功的關(guān)鍵。 戴爾的庫存策略 在高技術(shù)企業(yè)間有一條經(jīng)驗規(guī)則：投放在市場的產(chǎn)品一旦延遲了 6 個月就會導(dǎo)致 30%的毛利或市場份額損失。那么戴爾模式的到底競爭力在哪里 ?經(jīng)過研究后 ，專家發(fā)現(xiàn)低庫存是其具有競爭力的重要方面。戴爾公司能及時了解顧客的個性化的需求，會按訂單訂購配件進(jìn)行生產(chǎn)。在戴爾公司中，由產(chǎn)品的設(shè)計、研究開發(fā)、接收訂單到生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗、送貨和售后服務(wù)，形成了一個與別的企業(yè)不同的“ 快速反應(yīng)系統(tǒng)”。戴爾公司是向供應(yīng)鏈下游選擇一些合作伙伴。戴爾的這種 按訂單生產(chǎn)能非常明確顧客的需求，會使一切都在自己的掌控之下，這樣公司會根據(jù)需求來定制計劃，有效保證了供應(yīng)鏈彈性。假如沒有通用的零部件，產(chǎn)品的需求不確定性與零部件的需求不確定性是一致的。 3 提高需求預(yù)測精度 企業(yè)的庫存是由于市場需求的不確定性。通過整合 V3 系統(tǒng)和 DSi2 系統(tǒng)即 Dell 的供應(yīng)商需求計劃模塊系統(tǒng)會對裝配線進(jìn)行優(yōu)化配置以提高生產(chǎn)能力，能夠?qū)齑嬗?20 天降為 6 天。市場需求是不確定的，但是通過以上企業(yè)可以對需求做出精確預(yù)測，這樣可以有效保持供應(yīng)鏈的彈性，使得企業(yè)不會在市場需求不確定的情況下手忙腳亂。而中國 IT 行業(yè)巨頭聯(lián)想集團(tuán)則是 30 天，年庫存周轉(zhuǎn)率為 50 次左右。同時在越來越網(wǎng)絡(luò)化的時代，運(yùn)用電子商務(wù)進(jìn)行直銷也使得戴爾不需要設(shè)立實體的零售和分銷機(jī)構(gòu)，顧客參通過訂單與公司進(jìn)行聯(lián)系，由系統(tǒng)進(jìn)行管理則降低了公司的管理成本。在前面我們知道戴爾公司實施的 DSi2 系統(tǒng)可以使得供應(yīng)商能清楚的明白生產(chǎn)零部件的訂單和戴爾公司當(dāng)前該零部件的庫存量，基于上述認(rèn)識供應(yīng)商能夠快速和準(zhǔn)確的按照訂單和預(yù)測來制定自己的生產(chǎn)計劃，用來緩解牛鞭效應(yīng)。 戴爾通過和顧客之間的聯(lián)系及戴爾和供應(yīng)商之間的信息共享，通過這些戴爾和它供應(yīng)商可以比多數(shù)的 PC 生產(chǎn)商更快的對市場進(jìn)行預(yù)測和了解顧客個性需求，這樣就可以根據(jù)顧客的需求變化做出更快的反應(yīng)，并且能夠推出新產(chǎn)品以滿足顧客新的需求?；ヂ?lián)網(wǎng)在供應(yīng)鏈彈性中伴有越來越重要的的角色，戴爾通過互聯(lián)網(wǎng)則有效保證了供應(yīng)的彈性。 戴爾公司通過互聯(lián)網(wǎng)在售出個人電腦幾天內(nèi)就可以收回貨款。 戴爾公司通過電子商務(wù)在能夠在少數(shù)幾個地點(diǎn)集中建立倉儲設(shè)施，通過聚集效應(yīng)可以降低庫存水平，但電 腦的空間聚集效益是非常有限的，所以只能降低有限的庫存。 本章小結(jié) 本章詳細(xì)分析了戴爾模式，從直銷、庫存、訂單處 理、市場預(yù)測、與客戶和供應(yīng)商的聯(lián)系還有互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)方面進(jìn)行了詳細(xì)分析，另外從這些角度來說明了戴爾是如何使它的供應(yīng)鏈極具有彈性。這是一種應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險的有效方法。戴爾首先是和一級供應(yīng)商就是零部件生產(chǎn)商簽訂合同，合同明確要求在按照自已的生產(chǎn)計劃的前提下每個供應(yīng)商要把 8到 10天的零部件用量放在由第三方物流企業(yè)管理的 VMI 倉庫存中。因為市場需求的不確定性，所以有額外的生產(chǎn)能力和工作人員可使不確定的需求得到適當(dāng)?shù)臐M足。戴爾在多個地方建有工廠，即使某廠生產(chǎn)遇到了問題也不會使整個企業(yè)遭受很大的損失，因為其它工廠可以正常生產(chǎn)或加大產(chǎn)量以補(bǔ)生產(chǎn)之不足。從成本、效率和質(zhì)量的角度看，這與“精益”理念和“六西格瑪”方法是相反的，很有可能會使企業(yè)經(jīng)營上出現(xiàn)松垮現(xiàn)象，還可能會增加成 本和質(zhì)量的降低?，F(xiàn)在的產(chǎn)品生命周期越來越短，庫存成本和產(chǎn)品過時成本有不斷升高，所以如何保持適當(dāng)冗余使企業(yè)不造成浪費(fèi)而又能應(yīng)對風(fēng)險這就顯的很重要。為什么要增加柔性呢？因為它的成本低而效率高，這和“精益”思想相符合的，不但有利于平時企業(yè)對需求波動的最出更好的反映，并且在發(fā)生中斷后能運(yùn)用企業(yè)當(dāng)時的能力進(jìn)行快速發(fā)應(yīng)，可以把損失降到最小。英特爾公司在這方面做的比較好。據(jù)統(tǒng)計在當(dāng)年實行完全復(fù)制戰(zhàn)略時僅僅 10年產(chǎn)值就增加了 300%，燕山大學(xué)本科生畢業(yè)論文 22 但它的員工卻降了 30%。這個部門能將其它部門的活動協(xié)調(diào)起來，可以使公司能清楚的看到每個部門的活動狀態(tài)。英特爾公司特別成立的小組將電阻、電容及二極管的種類從兩千多種降低到 35 種，這種降低零部件的種類很大程度上簡化了采購流程，有效降低了成本，當(dāng)需求變化和供應(yīng)鏈中斷時提高了公司的反應(yīng)速度。再有，當(dāng)初聯(lián)想為了保持冗余，每生產(chǎn)十臺電腦就要生產(chǎn) 13 臺做為庫存。 在設(shè)計時預(yù)鑲彈性 一般來說企業(yè)在設(shè)計供應(yīng)鏈時往往考慮的減少成本和優(yōu)化客戶服務(wù)，很少考慮供應(yīng)鏈彈性問題。設(shè)計人員必須對企業(yè)的生存流程有詳細(xì)的認(rèn)識，并能找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 在供應(yīng)鏈設(shè)計中另外一個重要的原則是在成本、風(fēng)險和效率之間取得平衡。以前認(rèn)為富余的生產(chǎn)能力和庫存是一種浪費(fèi)，這個觀點(diǎn)在精益生產(chǎn)的思想中得到了充分體現(xiàn)。企業(yè)在需求發(fā)生變化或供應(yīng)中斷時會處于風(fēng)險之中是因為它們 的反應(yīng)速度太慢了。這樣的話就必須對預(yù)鑲彈性的成本和在風(fēng)險發(fā)生的概率及造成的損失之間進(jìn)行權(quán)衡。假如風(fēng)險發(fā)生會導(dǎo)致企業(yè)不能經(jīng)營，從這個角度來說不能經(jīng)營的后果比低成本重要 。例如在大型集裝箱港口或集中配置的工廠制造和配送設(shè)施如果出現(xiàn)問題會給其它的生產(chǎn)系統(tǒng)帶來壓力，這樣的話很可能就是瓶頸點(diǎn)。正確的的設(shè)計思路是在設(shè)計供應(yīng)鏈時就應(yīng)當(dāng)考慮到以后有可能面臨的風(fēng)險，在供應(yīng)鏈中設(shè)計預(yù)鑲彈性。除了在特別短缺時候，對于硬盤、內(nèi)存等交貨時間很短的零部件是不必要預(yù)留庫 存的。一般來說柔性合同不 會采取一次性合同，而是分階段執(zhí)行的，它會根據(jù)上一個階段的執(zhí)行情況來確定下一階段要執(zhí)行的哪些條款。 減少零部件種類 使用通用的零部件可以減少零部 件的種類，這樣可以簡化生產(chǎn)操作流程，在采購方面可以進(jìn)行集中采購，減少采購費(fèi)用。這樣不僅能加快恢復(fù)速度還能提高，還能在市場發(fā)生變化時做出快速地反應(yīng)。這些都是經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)配置的，一旦確有需求因特爾可以在幾個廠內(nèi)來使生產(chǎn)得到轉(zhuǎn)換。 重新設(shè)計產(chǎn)品和流程使之更加標(biāo)準(zhǔn)化 有通用的零部件并且這些零部件能在多種產(chǎn)品中使用，企業(yè)可以有多個供應(yīng)源，而且可以對庫存進(jìn)行有效控制。 增加供應(yīng)鏈的柔性 供應(yīng)鏈柔性可以這樣來定義；當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化和有不確定性的事情發(fā)生時供應(yīng)鏈做 出反應(yīng)的能力