【正文】 ，主要是因為：能為貨幣性薪酬計劃提供補充；能使公司激勵計劃的過渡更加平穩(wěn)；加強公司的經(jīng)營目標；認可突出的績效；適用于大多數(shù)員工。2．。請問：？常用的有哪些？？1．：老板發(fā)放的獎金并不是所有員工所需要的，獎勵的單一化。否則，再好的體系構想也難以奏效。雖然，一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎，但在實際運作時，還要靠大量、具體的溝通來支持。思科公司還有一個非常有特色的服務，就是緊急醫(yī)療幫助，在全球所有國家的員工都能獲得一家全球醫(yī)療服務機構的24小時緊急服務。于是員工離職尤其是優(yōu)秀人才的跳槽現(xiàn)象開始增多，這給企業(yè)造成了巨大的損失。老板本以為這樣就可以充分調(diào)動員工的積極性了，但是近年來發(fā)現(xiàn)這樣的激勵方式已經(jīng)逐漸失去了作用，員工在領取獎金的時候反應非常平淡，就像領自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒人會為這上千元的獎金表現(xiàn)得特別努力。結合上述案例回答下列問題：1．在績效考評設計中應堅持哪些原則？2．該公司績效考評體系中存在的主要問題是什么？1．績效考評制度化原則；責任與權利相結合的原則；客觀公正的原則；公開原則；溝通原則；效益原則。特別讓方成惱火的是，當上周他與上司談及有關內(nèi)容時，上司以這是本公司的既定政策，是公司的文化所決定的為由，拒絕了方成的改進建議。由于公司不公開各銷售代表的業(yè)績和業(yè)績與收入的相關關系，盡管工作很順利，薪水也逐年提高，但方成總感到不公平，人為自己的超額勞動未得到應有的回報。但公司政策規(guī)定，為了不影響人機關系和造成不必要的攀比，不允許公布每個銷售代表的具體業(yè)績，所以方成亦難以確定自己的業(yè)績排名和薪酬待遇水平。員工激勵的手段有：獎勵、懲罰、工作環(huán)境激勵、晉升激勵、培訓激勵、授權激勵、文化激勵、動態(tài)激勵等。早上行政辦公人員下車間，并不覺得很自豪，倒認為是例行公事。最終并沒有起到應有的效果，辦公人員雖在閉路電視監(jiān)督之下，但仍是出工不出力。缺點：首先是網(wǎng)上培訓要求企業(yè)建立良好的網(wǎng)絡培訓系統(tǒng)，這需要大量的培訓資金，中小企業(yè)由于受資金限制，往往無法花費資金購買相關培訓設備和技術；另外，某些培訓內(nèi)容并不適用于網(wǎng)上培訓方式，如關于人際交流的技能培訓就不適用于網(wǎng)上培訓方式。3．網(wǎng)上培訓有很大的優(yōu)越性。優(yōu)點：可以避免盲目摸索，從指導人處直接獲取豐富的經(jīng)驗，而且能夠盡快融入團隊；特別是對于剛從高校畢業(yè)的學生來說，這種培訓方法可以消除他們進入工作的緊張感；工作指導法還有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良工作作風的傳遞。缺點是課堂教學中常常因為傳授內(nèi)容過多，學員難以吸收、消化；課堂教學這種方式容易導致理論與實踐相脫節(jié)，而且單向傳授不利于教學雙方互動，同時也不能滿足學員的個性需求；一般情況下，這種傳授方式較為枯燥單一，不適合成人學習方式。2．麥當勞采用的這種方法是課堂講授法。作為人力資源部經(jīng)理首先要做的是人力資源的規(guī)劃。把培訓的課程輸?shù)杰洷P里，每個員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓，完成課程中的課題，最后指導人員會把這種學習的效果評估反饋給員工。公司設計了以網(wǎng)絡為基礎的學習軟件，活用網(wǎng)絡提供的資源，以遠程教育的形式營造有利的環(huán)境來促進學習。請問：這兩種培訓方式具有哪些特點？3．LG培訓的形式不僅僅限于“大家坐在教室里集中聽課”，而相當一部分培訓已經(jīng)采用最新的網(wǎng)絡工具來實現(xiàn)，如使用在線培訓課堂軟件進行遠程教育等。指導人負責帶新人并考察新員工在試用期間的表現(xiàn)能力等，其作用一是代行人力資源部的考察職責，二是通過幫帶行使部門職責。公司有一系列的規(guī)范來選擇指導人，包括要求和資格認定及指導工作評價，在新員工報到前一周，各部門就要將名單報人力資源部，進行資格審查。這樣，1961年2月麥當勞成立了著名的漢堡大學。當時，沒有任何經(jīng)營連鎖業(yè)者想到開設一個全天候的訓練中心，但麥當勞為了使所有加盟者對標準化有充分認識，決心付諸實踐，努力達到這一目的。1957年，麥當勞制作了一部訓練影片，打算在各加盟店里分別講習訓練。最后，我肯定當主要的高層管理人員對計劃失去了直接興趣，不再與計劃保持聯(lián)系時，計劃的質量和效果就會降低。其次，計劃必須由業(yè)務經(jīng)理來實施，而不是由顧問或人事部門來實施。他對顧問講：“我們知道你對于各種類型的企業(yè)中各個層次管理人員的培養(yǎng)發(fā)展有豐富經(jīng)驗，你是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了什么接近于普通真理或者說原則的東西？”顧問回答說：“盡管我不想斷言在管理者發(fā)展這一方面有普遍原則，但我堅信管理者發(fā)展計劃的作用。員工遇到事業(yè)的“玻璃天花板”的原因包括：（1）缺少培訓；（2）低成就需求；（3）不公平的工資制度或工資提升不滿意；（4）崗位職責不清；（5）由于缺少發(fā)展機會而造成的職業(yè)成長過慢。個人職業(yè)生涯設計步驟：確定人生目標；自我評估；職業(yè)生涯機會的評估；職業(yè)的選擇；職業(yè)生涯路線的選擇；設定職業(yè)生涯目標；制定行動計劃與措施；評估與回饋。所以，明知道自己已經(jīng)碰到了事業(yè)的天花板，但他還不得不猶豫觀望一段時間?，F(xiàn)在他折騰得紅紅火火，是因為背著企業(yè)的牌子，一旦自己來開公司，客戶能認可他的實力嗎?跨國公司開拓市場的貫用方法是，大筆大筆的票子開路，強大的廣告宣傳先行，大造聲勢，這個路子個體小公司無法模仿。他知道:在這種國際化的大企業(yè)，如果到了45歲還不能做到高層，就意味著你在這個公司的升遷也就到此為止了。何江使自己的職業(yè)生涯與公司同步發(fā)展，成為以為出色的企業(yè)家。此時，何江提出了辭職，與另一合伙人創(chuàng)辦了一家公司，并將其發(fā)明創(chuàng)造向應用性發(fā)展，為自己公司的發(fā)展提供了拳頭產(chǎn)品。但何江畢業(yè)時，并非立即進入企業(yè)工作，而是進入一家研究院工作，于是何江開始了科學創(chuàng)造的追求。在大學期間，何江在學習工科知識的同時，大量涉及了企業(yè)管理、經(jīng)濟方面的知識，并參加了大量的實踐，使自己各方面的素質都得到培養(yǎng)。藍圖是描繪好了，但在父親和老師的分析之后，認為要成為一位真正的企業(yè)家，應進入理科班學習，因為在創(chuàng)業(yè)過程中，更需要的是技術基礎，而且工科學習不僅是知識技能的培育，還能幫助建立一套嚴謹求實的思維體系，訓練邏輯推理能力，養(yǎng)成一種嚴謹踏實的工作態(tài)度。1．某著名公司的董事長何江，在中學畢業(yè)時便立志要成為一名優(yōu)秀的企業(yè)家。缺點：缺乏工作經(jīng)驗；需要培訓；成本較高、招聘時間較長。缺點：容易形成小團體和非正式組織；若被推薦者未被錄用，推薦人可能會對企業(yè)產(chǎn)生不滿。1．對員工推薦、校園招聘等招聘渠道的優(yōu)缺點進行比較；2．請對東大阿派的報酬體系作出自己的評價。1996年東大阿派的股票上市，公司有許多員工通過股票回報，擁有百萬財產(chǎn)，這樣的人不是個別，而是一批，這也真正實現(xiàn)了當初東軟創(chuàng)業(yè)時對人才的承諾：在國外享有的環(huán)境，我們同樣有；在國外享有的高收入，我們同樣也有。公司給員工的待遇包括薪金、獎金、股票、福利、發(fā)展機會。公司一般對進人都進行筆試和面試，而且非常嚴格。東大阿派公司的招聘途徑非常多，包括打媒體廣告、參加人才交流會、和人才網(wǎng)站合作進行網(wǎng)上招聘、還有跟院校建立合作關系，在學校里重點培養(yǎng)學生、在企業(yè)內(nèi)部鼓勵員工推薦人才、用獵頭公司招聘中高級人才等。請問：人力資源管理業(yè)務外包具有的優(yōu)勢和存在的風險？優(yōu)勢：能使組織把資源集中于那些與企業(yè)的核心競爭力有關的活動上；可以有效地降低和控制企業(yè)的運營成本，舒緩資金壓力，實現(xiàn)高效運作；降低企業(yè)的風險；適用于各個不同發(fā)展階段的企業(yè)；能夠幫助企業(yè)建立完善的人力資源管理制度；有助于企業(yè)留住優(yōu)秀員工。如廣東星寶集團的人力總監(jiān)趙珂女士指出：“企業(yè)架構、高層培訓等若外包出去，勢必要讓外包機構的顧問對公司的每個崗位設置、崗位描述，對每個人員的評估、及對職員的核心技能、相關技能是否達到需求進行全方位的了解，才可以設置相關的培訓課程，那么，這個顧問若不熟悉公司的運作、企業(yè)文化、企業(yè)目標與政策，是不可能設置到位的培訓課程的。金鷹軟件的宋經(jīng)理也認為“人力資源外包”的推出給企業(yè)帶來了方便——降低了企業(yè)的人力成本，提高了企業(yè)的工作效率。華潤物流的胡經(jīng)理說，他們?nèi)耸虏块T本來只有一個人負責，人少事卻很多。人力資源部主管的五年組織轉型計劃可行嗎,為什么,應該幫助該公司建立什么樣的企業(yè)文化和組織結構以適應未來的競爭,人力資源部門承擔的角色是正確的嗎,應該堅持嗎,將現(xiàn)任人力資源主管和前任的管理風格進行比較，你認為，陳艾娃是否應該做些轉變,第五篇：人力資源管理導論案例分析題人力資源管理導論（案例分析）人力資源管理外包作為新生事物正逐步被人們所認知，大多數(shù)企業(yè)對人力資源外包是持肯定態(tài)度的。人力資源部的工作是有創(chuàng)造性的，它正成為最高管理層一個有影響力的戰(zhàn)略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因為他們的工作負擔太重了。現(xiàn)在，在人力資源部工作了大約一年以后，艾娃回顧她都做了些什么，人力資源部完成了許多重要的項目。他們感到學到了很多東西，這些對他們的職業(yè)生涯是很有幫助的。當然，艾娃也是如此。因為每個人的工作負擔都很重，所以每個人都急于盡快結束會議，這進一步減少了相互影響的時間。由于現(xiàn)在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作，所以不象以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多的相互影響的因素。艾娃想在人力資源部門中推行ISO9002，來簡化行政管理和工作流程。因此，艾娃很注重將工作結果形成文件。實際上，她的以目標為導向的作風在公司是出了名的。過去，一旦出現(xiàn)什么問題，而弗里克斯和部門的員工又無法解決時，他們就會停止做這個項目。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。艾娃擅長于使人力資源部門的員工了解組織其他方面的情況，尤其是財務。每個月她都要檢查每個項目的狀況，以確定員工是否在按計劃工作。更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。艾娃很強調(diào)戰(zhàn)略。以前的風格是鼓勵每個員工發(fā)展自己的專長，但現(xiàn)在更多的是以目標管理為導向。”艾娃渴望裕安集團更具有競爭力，在這種情況下，每一個人，包括艾娃自己，都認為工作負擔的確太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。我把這些論文譯成中文叫給員工們看，然后我們一起討論。人力資源部員工艾娃與她的員工密切合作，并且盡量以專業(yè)的方法管理他們。?富于創(chuàng)造性與創(chuàng)新性。在以上四個方面中的每一項，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成的相關任務(包括許多前面已經(jīng)談到的問題)。?修訂薪酬和福利體系。人力資源部還制定了他們的計劃，即下列四個方面的目標:?人員發(fā)展。??問題解決者，扮演變革管理中的項目經(jīng)理。她召集全體人力資源部門員工舉行了一個共同的遠景會議，一起確定部門的使命和價值觀。如果我們將日常工作標準化，使用計算機，再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時間更多的用于組織轉型管理。為了響應不斷加劇的全球競爭，艾娃為人力資源部門制定了一個歷時五年的組織轉型計劃，以改變公司文化、組織結構、基本的人力資源體系和流程。人力資源部門變革人力資源部艾娃對于人力資源部門的觀點與傳統(tǒng)觀點截然不同。他認為一個人的領導作風是天生的。這次診斷之后，人力資源部門針對管理階層的能力培養(yǎng)做了許多計劃和開發(fā)工作，包括對高層和中層經(jīng)理的培訓。裕安集團的經(jīng)理們工作努力、勤奮、有時間觀念、誠實、正直、關心獲利能力。另一位研究生幫助他們設計了一個調(diào)查問卷，發(fā)給集團內(nèi)的66名經(jīng)理。這就是為什么三五年之后他們就投向我們的競爭對手的原因?？墒窃０布瘓F的專業(yè)人員只局限于技術工作?！卑夼e了一個很有趣的例子:“競爭對手的專業(yè)人員可以在多個部門工作，比如計劃、服務、銷售或者審計。這樣，我們就知道我們不是最好的。標桿研究收集到的這些信息有助于發(fā)現(xiàn)裕安集團哪些地方需要改進。招聘、工作輪換和培訓系統(tǒng)。他們按照多種重要的公司績效衡量標準收集數(shù)據(jù)，包括:生產(chǎn)率指標?！睒藯U研究艾娃發(fā)起的另一個重要項目就是標桿項目。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業(yè)。正象艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個人都知道。利多少還與他的績效評估掛鉤。根據(jù)艾娃提供的信息，裕安集團的員工分紅與絕大多數(shù)競爭對手的水平基本相同。所以，現(xiàn)在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。過去，公司只是公布一下紅利的數(shù)目。他們認為，‘如果他們(員工們)缺乏技能，那就把他們送到培訓中心去。實施過程中總是會出現(xiàn)問題。“人們對于計劃的實施可能并不當真。艾娃發(fā)現(xiàn)，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發(fā)展計劃，而且其中一些目標太籠統(tǒng)了?！毙麦w系的另一方面是為每一位員工制定一份發(fā)展計劃。如果他能夠貫徹公司得價值觀與他的工作團隊中的共同價值觀，并且在日常行為中體現(xiàn)這些價值觀，他可能會得90分。”新的系