【正文】 肖竹青： 我來解釋一下。 其實從經(jīng)銷商的角度來看，肯定是讓自己得到發(fā)展。 楊謙： 非常的感謝肖總的談的幾個觀點，一個購買的關(guān)系，一個情人的關(guān)系，還有婚姻的關(guān)系，實際上還有一個關(guān)系，就是同居的關(guān)系。 員工來說，可能是員工會去跳槽或者是自立門戶，但是永遠帶不走商源的號召力和商源的老總的多年經(jīng)驗和市場的感覺，這是目前本土的歷史階段，經(jīng)銷商我覺得是心心相連的，在未來的與時俱進的大環(huán)境之下，這個因素也是非常重要的。像今 天的兩位經(jīng)銷商是連成一家了，參與了新產(chǎn)品的開發(fā)的戰(zhàn)略，參與了營銷的政策等等，曾經(jīng)是一個規(guī)則之下的被動的參與者，到了現(xiàn)在的參與制定者，是從奴隸到將軍的轉(zhuǎn)變過程。 兩位經(jīng)銷商的老總也談到了，我們賣酒的老總是口子窖的股東，賣啤酒的老總是中華啤酒的股東，第一種比喻就是三種的合作關(guān)系，就是嫖客與妓女的關(guān)系，有錢關(guān)系就好，沒有錢就沒有關(guān)系了。江澤民同志提出的一個概念我非常喜歡，就是與時俱進，我在上?？疾爝^，家樂福、沃爾瑪開的店，在多少米以內(nèi)，很多的大商場不能存活，在廣州的很多的自助店都被家樂福和沃爾瑪擠死了，包括了很多的流通大省等等。但是在西北上，酒王產(chǎn)生在西北是有道理的，西北不出酒王，哪里會出酒王呢？在他的概念中，有相當多的經(jīng)銷商所秉持的一個理念，剛才的肖總已經(jīng)把觀念做了介紹了，其實在座的經(jīng)銷商，我下的判斷，可能不對，可能不是中國最大的，現(xiàn)在不是中國最大的，恰恰是因為不是最大的，反而代表了中國的一個經(jīng)銷商的基本面，這一部分經(jīng)銷商，在座的基本上都是這樣的，怎樣在分銷領(lǐng)域中，能夠與廠家能夠達成一個真正共好的關(guān)系，真正雙贏的關(guān)系，我相信匯源應該有一些經(jīng)驗可以去談的，像你們的飲料公司和匯源中的合作有沒有什么可談的呢？ 肖竹青： 我感到很欣喜，能夠有自己的戰(zhàn)略和對未來的發(fā)展。我就談這一點。我們再來聽聽楊總的看法，中國的酒類經(jīng)銷商都有各自的高招。完成了一個共贏。商源的一些高層的員工，讓他們準備去做老板、老總，走出去之后做為什么不讓他們在商源的內(nèi)部來做這個老板與總經(jīng)理呢？這就是一個整合。在培養(yǎng)人的問題上，每個人企業(yè)帶來的也是比較煩惱的方式。這是我們與經(jīng)銷商的合作。我們商源也是有一些試探性的做法，因為中國很大，各地有各地的消費情況，本土化和人脈關(guān)系都很明顯，所以作為商源我們走了一條如何跟廠家結(jié)合的路， “自家人 ”，跟中華啤酒聯(lián)營，在杭州通過資本，是完全的成為，經(jīng)銷商是商源，商源發(fā)揮自身的優(yōu)勢，可以說是比較成功的，去年跟經(jīng)銷商也是做了一些試探性的做法，在非典時期，在金華和寧波。先請朱總，講講共好的理念。 我記得剛才是俞雷先生，曾經(jīng)講過一個觀點，他不贊成雙贏，是贊成共生，我在昨天，恰好也是和朱先生在一起談到他的理念，他 的理念中是有一個雙贏，就是共好，雙方的贏利是包含在好的含義中，先請幾位對他們的理念和想法跟各位做一些交流與溝通，下面再進行討論。下面交給楊謙教授。 主持人： 我想你和中國最優(yōu)秀的營銷商的代表來探討這個問題。 我提出的觀點，一般的經(jīng)銷商只能賣好賣的產(chǎn)品，所以可能隨時的為市場所取締，而有實力的讓產(chǎn)品好賣的經(jīng)銷商才是有核心競爭力的經(jīng)銷商。 （從左到右 楊謙、朱躍明、楊強、肖竹青） 我曾采訪過肖竹青先生，是特別有煽動性的語言，討論也會非常的精采，曾經(jīng)是娃哈哈的策略總監(jiān)，也是中國最大的卡通飲料的行業(yè)，建立了新型的與經(jīng)銷商從投資的角度來建立一個廠家合作的關(guān)系，在他西湖論劍 ：中國渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 19 頁 共 53 頁 她水上市之后，他又推出了一個新型的伙伴式的廠家、經(jīng)銷商合作關(guān)系，請您先聊一下什么是伙伴式的關(guān)系？ 肖竹青： 伙伴式的關(guān)系是改變了傳統(tǒng)的買賣關(guān)系，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商與買賣關(guān)系是有非常悠久的歷史了，目前的經(jīng)銷商的需求不僅僅是追求利潤的需求，也有成長、發(fā)展、上 臺階的需求。討論的主 持人是楊謙教授。我們下面為各位來賓準備了一個精采的嘉賓討論的互動環(huán)節(jié)，介紹一下嘉賓，第一位是商源商品有限公司的朱躍明先生，我想他是做了一個很有名的產(chǎn)品，是 伊力特 ，是非常典型的廠家和經(jīng)銷商共同成長的例子，第二個是楊強先生，在陜西天津建立了黃金通道，很多的廠家利用他的黃金通道迅速的占領(lǐng)了陜西的市場。這種市場機會的永遠存在，不管你是零售商、經(jīng) 銷商還是生產(chǎn)商，都有機會抓住這些市場的機會的。 快餐業(yè)的發(fā)展，后面實際上有大量的龍頭企業(yè)，這些企業(yè)包括了一些非常大型的企業(yè)的供應商。 最后，我在其他的地方講的一個例子，美國的快餐業(yè)與快餐業(yè)的生產(chǎn)商、供應商的合作，現(xiàn)在有很多的生產(chǎn)商直接的做零售終端。在我的了解中，確實有一些經(jīng)銷商是一直保持下來的，比如說我知道的，沃爾瑪、家樂福中，有一些供應商是專門的給 K/A 供應原材料的，現(xiàn)場加工制作的一些原料，非常的瑣碎、訂貨的頻率很高，訂貨的量也不會很大，不會訂單品的供應商的，哪怕是價格高一點。供應商無法保持市場競爭的優(yōu)勢，供應商不再生產(chǎn)了，供應商轉(zhuǎn)行 了，不能提供有效的商品和單據(jù)等等，在這樣的情況下會終止與供應商的合作。 還有運作的配合，主要是在營運的過程中，顧客有沒有投訴，商品有沒有品質(zhì)的問題，資料有沒有出錯？長期沒有調(diào)碼的，長期的一些問題等等。 物流方面的。參與促銷的評估是被動還是主動？是零售商做做的促銷經(jīng)銷商就是被動的促銷，而經(jīng)銷商的促銷應該是主動的，沃爾瑪每個主管人員都要做的，就是 EPA，就是強調(diào)在不降價的情況下，做促銷，不 降價的促銷，包括了利潤。 商品的更新周期、對商品的檔次的主要的評價。銷售金額的占比，平均的毛利率的比例，平均的進價指數(shù)的評價。這些評估的方式，可能有幾個方面，每個方面都會在做這些項目的時候，根據(jù)他們目前的情況，在這些方向是做不同的 K/A的指標設計。 對于供應商的評估。時常做廣告，而失去了價 格優(yōu)勢的。 最后一個就是關(guān)鍵的話題，這個商品能否跟著我們的零售商一起增加銷售份額，我跟外面的競爭對手打價格戰(zhàn)的時候，供應商可以跟我一起嗎？這個支持程度是多少？在采購中會遵循的一些標準。有時供應商覺得 是很便宜了，為什么你不買呢？標準化程度不高，在加工過程中有非常大的損耗存在，這是它非常關(guān)注的一個事情。你看相當多的柜臺上賣的都是自有品牌的產(chǎn)品，毛利還 說，會比同等的產(chǎn)品毛利會高的，這邊的貨架的擺放的方向是有一些目標參照的，把我的產(chǎn)品放在旁邊，這個東西便宜啊，外觀上品質(zhì)上都以為是國外的品牌，或者是非常質(zhì)量很好的品牌，價錢很便宜，拿著就走了，這是獲取利潤的另外一種方式。 西湖論劍 ：中國渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 17 頁 共 53 頁 內(nèi)部要讓員工非常的熟悉自己的自有品牌是什么？在外部是通過大規(guī)模的品牌來做。現(xiàn)在深圳有一個大的零售商，做一個整個企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，人人樂，原來是大賣場，現(xiàn)在是分離出了一個百貨，派生出了一個貿(mào)易公司，長期在義烏、溫州等地采購產(chǎn)品，貿(mào)易公司是人人樂的一個供應商，零售商有一些策略的變化是做經(jīng)銷商和生產(chǎn)商在做的事情。這樣的一些品牌，在賣場中都大量的賣出了，比如說水在深圳是一塊錢一瓶，而它賣是 9 角。包括了品牌的定位、供應商選擇、質(zhì)量的監(jiān)控、生產(chǎn)之前定期的或不定期店內(nèi)的抽檢等等。實際上在各地都見到很多了。這是一個采購策略的例子。 我們都非常的清楚，沃爾瑪和寶潔的合作的例子，中心的目的就是降低供應鏈、物流等等諸多方面的成本，降低的成本大家分享。這是我們看到的一個例子，現(xiàn)在我們總是講，在整個的管理零售業(yè)中，確確實實也是存在非常大的差距，這個差距也是長期存在的，我們的零售企業(yè)，是一個顧客在引導消費的時代，這里面的差距反映出來的問題是什么？如果僅僅是 K/A 在了解消費者的動態(tài)時，而內(nèi)部的企業(yè)不了解消費者的動態(tài)時，挖掘不出這個動態(tài)，那么你就無法成為一個長期發(fā)展的連鎖超市，也將會被淘汰的。 第二個，三個月沒有供銷的單品有 3000 個，說明了我們的企業(yè)對整個供應商的篩選和把握水平差距很大。 把項目管理中的所有的問題， 30 多個問題中篩選了 8 個問題，是當年要解決的，要提升的，拿出來之后，發(fā)現(xiàn)兩個是與供銷上有關(guān)的，這個超市歷年來積壓的商品太多，而且無法把握每個供應商對銷售的毛利，無法評估這個供西湖論劍 ：中國渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 16 頁 共 53 頁 應商，一萬個商品中，供應商有 800 個，發(fā)現(xiàn)了兩個問題是非常突出 的，不做這種零售界的數(shù)據(jù)分析是無法發(fā)現(xiàn)的。 在這個過程中，我這里有一個小的例子。這里供應商就發(fā)揮了很大的作用。 在這個階段當中，供應商或者是我們的經(jīng)銷商會發(fā)揮很大的作用。特別是我自己長期做的，長期關(guān)注的農(nóng)產(chǎn)品的營銷的領(lǐng)域當中就有這樣的例子，從一個自由市場的小攤販，到進入沃爾瑪之后，成為供應商來送貨，一直到異地供貨，走到另一個 新的市場去發(fā)展，這個企業(yè)就越做越大，這是一個例子。 第四個就是共同成長。雙方是一個非常誠信一體的關(guān)系。比如說在后面的評價中，就包括了物流成本到底是多 大？現(xiàn)在有很多的經(jīng)銷商和供應商來送貨的，這樣的成本對小型的就覺得是方便的，但是不敢對物流的成本，今后會折算到價格中會重新的進入到商品的核價中，這個成本是綜合的，希望通過薄利多銷的方式取得更多的利潤。 第三個， K/A對于供應商在整個的供應商中是怎樣評價的。 第一個， K/A的發(fā)展的采購策略，從單面的進入到多面的展開，多個階段會采取不同的策略。 二、尋找經(jīng)銷商的發(fā)展的機會。 這里有這樣的一句話：關(guān)于零售商和供銷商之間的關(guān)系的討論，就如二者之間的拉力一樣是非常長期的關(guān)注焦點，包括了沃爾瑪、家樂福這樣的大型的零售商和地區(qū)型的零售商，比如說上海的聯(lián)合華聯(lián)等等，看待 K/A 的游戲規(guī)則，供應商也在看待這個問題，要長期的發(fā)展這個關(guān)系，毫無疑問，了解這些K/A的行為和規(guī)則。 20xx 年 4 月創(chuàng)辦了超市生鮮經(jīng)營網(wǎng)，致力于以現(xiàn)代商業(yè)管理理念和方法，以生鮮區(qū)經(jīng)營、專題培訓和專項促銷策劃，以及生鮮供應鏈管理策略、生鮮物流配送方面的實戰(zhàn)性和實用性為中國連鎖商業(yè)企業(yè)的生鮮經(jīng)營現(xiàn)代化做些實事。 1999 年曾任北京巨能集團連鎖醫(yī)藥有限公司副總經(jīng)理。中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員會咨詢專家，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會專業(yè)委員會委員。謝謝各位！ “ 西湖論劍”：方昕－零售巨頭的游戲規(guī)則 主持人：謝謝俞雷先生，下一位是方昕先生，題目《零售巨頭的游戲規(guī)則》，方昕先生曾任美國 WAL 一MART（中國）有限公司超級購物廣場首任生鮮區(qū)經(jīng)理，長期的從事連鎖經(jīng)營的管理工作，他將從零售商的角度分析，在零售商眼里誰是最優(yōu)秀的經(jīng)銷商？ 歡迎方昕先生。包括了對二級的批發(fā)網(wǎng)絡和終端零售的一些促銷，進行一些推廣，對新產(chǎn)品來說，可 以迅速的占領(lǐng)市場，可以提高銷售份額，由批發(fā)商來實施這些渠道的話，可以更為準確和到位，必要的信息要及時的反饋和處理，總之，廠商關(guān)系，或者是渠道關(guān)系的要義應該是以消費者的需求為主導，每一個環(huán)節(jié)都是消費者，需求不是稀缺資源，而是遍地都有的資源，誰得到了這個稀缺的，誰就是贏家，而以經(jīng)銷商為主體的渠道，通過了有效的渠道的服務，而滿足零售商的高質(zhì)的需求。產(chǎn)品的知識培訓，服務的規(guī)范宣傳和客戶的投訴受理，并且為批發(fā)商或者是大賣場提供一些必要的理貨的工作?？梢允闺p方始終由于利益的關(guān)系保持依賴和支持，娃哈哈的成功就是深刻的理解了這種渠道，我認為娃哈哈的渠道建設是最好的，同樣的農(nóng)夫山泉的的市場銷售上一直是比不過娃 哈哈的，這就是一個品牌的經(jīng)營與渠道建設的重要性。成功的中國企業(yè)大都是渠道的群體的企業(yè)，源源不斷的保持這種聯(lián)合的企業(yè)。每一個成員都是一個獨立的經(jīng)銷實體，是以 追求個體的利益最大化的目標為主體，甚至是不惜犧牲主體化的代價。 對市場的控制是將渠道盡可能的扁平化，講了四、五年了，意思就是銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點越來越多。而對于不太好的品牌而言，渠道就是一種方式，通過了渠道建立品牌的知名度。講到中國的時候，在鄭州我就說到了，中國要創(chuàng)造一個高檔的品牌就很難，比如說我們說到非洲和印度的時候，就很難聯(lián)想到一個高檔的品位，而跨國企業(yè)就非常的明白這一點，就是渠道的推力，產(chǎn)生服務提供商的設計和渠道網(wǎng)絡，在中國，本來是指灌溉農(nóng)田的水道，這是渠道的原意，需要開發(fā)渠道網(wǎng)絡，對企業(yè)而言，就是像發(fā)達的樹根對參天大樹一樣，可以保持良好的吸收，主要是依靠 渠道的成員，將品牌推薦給消費者。而實際上我們經(jīng)常講的品牌的拉力，中國的經(jīng)營者也是非常痛苦的，第一個原因，中國擺脫計劃經(jīng)濟到進入市場經(jīng)濟只有 20 多年，而且中國的企業(yè)，現(xiàn)在 需要跟跨國的大鱷競爭，而這種競爭很少是公平的。就是說，在外資的企業(yè)中大部分都是靠品牌的拉力，在這個品牌的拉力下，誰做這個品牌都一樣，這和中國的企業(yè)不一樣的，在世界的著名的企業(yè)中來看，無論是寶潔還是歐萊雅，他們營銷上的復雜、繁復的策略都是在起步的階段，而大部分的精力都是投在市場的品牌戰(zhàn)略上，是提倡市場營銷而不是品牌營銷，是通過了質(zhì)量保證獲得了品牌的成功，在初涉市場的時候，市場的策略重點是什么？是如何在當?shù)睾蛧H取得渠道的地位，渠道的成本是怎樣算的呢？是不是都不是消費者關(guān)心的問題？ 也不是他們主要的精西湖論劍 ：中國渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 13 頁 共 53 頁 力，而以品牌策略的公司，開拓新的市場，通過品牌對市場的最大影響力才是最重要的，因為對他們而言，有品牌就有市場，所有的一切都會隨之而來，這些企業(yè)之所以會產(chǎn)生這樣的，以