【正文】 樣也存在著生存的挑戰(zhàn)與發(fā)展的挑戰(zhàn)。這三個(gè)方面，是中國(guó)商業(yè)的基礎(chǔ)，是我們供應(yīng)商發(fā)展的主要陣地，所以要抓住做好這 三個(gè)方面的工作，要促進(jìn)這個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展，把自己的發(fā)展建立在牢固的基礎(chǔ)上，也為自己的發(fā)展創(chuàng)造了廣泛的前景。 在營(yíng)銷和管理領(lǐng)域的著作和文章影響非常廣泛，曾在《成功營(yíng)銷》、《銷售與市場(chǎng)》、《新營(yíng)銷》、《經(jīng)理人》、美國(guó)《 INC 公司》、《人民日?qǐng)?bào)》、《 21事跡經(jīng)濟(jì)報(bào)道》、《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》等一流主流財(cái)經(jīng)媒體上發(fā)表過(guò)重要文章。 俞雷：兩年前，我曾經(jīng)寫過(guò)一篇文章，那篇文章后來(lái)還被編入了市場(chǎng)營(yíng)銷的一些教材，是《渠道變革的研究》，實(shí)際上，在 21 世紀(jì)， 20xx 年之前，我們對(duì)渠道，尤其是現(xiàn)代渠道與傳統(tǒng)渠道的區(qū)分，還不是劃分得特別細(xì)，我在文章中，把中國(guó)的渠道劃分成了三塊，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)是非常多元化的市場(chǎng)。 從經(jīng)銷商與廠家的新型關(guān)系，我自己沒有做到經(jīng)銷商，所以觀念難免有些偏頗。 品牌強(qiáng)調(diào)的是品牌的供應(yīng)商，可以在任何的逆境中保持較高的市場(chǎng)份額和品牌的忠誠(chéng)度，假如今天有火把耐克的所有的工廠都燒光了，但是僅僅是一些財(cái)務(wù)上的損失，并不會(huì)影響到它的品牌，由市場(chǎng)的方式來(lái)作為拉力的動(dòng)力源，整個(gè)的供應(yīng)鏈也會(huì)受到市場(chǎng)的影響。而實(shí)際上我們經(jīng)常講的品牌的拉力，中國(guó)的經(jīng)營(yíng)者也是非常痛苦的，第一個(gè)原因，中國(guó)擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只有 20 多年，而且中國(guó)的企業(yè)，現(xiàn)在 需要跟跨國(guó)的大鱷競(jìng)爭(zhēng)，而這種競(jìng)爭(zhēng)很少是公平的。而對(duì)于不太好的品牌而言，渠道就是一種方式，通過(guò)了渠道建立品牌的知名度。每一個(gè)成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)銷實(shí)體，是以 追求個(gè)體的利益最大化的目標(biāo)為主體，甚至是不惜犧牲主體化的代價(jià)?？梢允闺p方始終由于利益的關(guān)系保持依賴和支持，娃哈哈的成功就是深刻的理解了這種渠道，我認(rèn)為娃哈哈的渠道建設(shè)是最好的，同樣的農(nóng)夫山泉的的市場(chǎng)銷售上一直是比不過(guò)娃 哈哈的，這就是一個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)與渠道建設(shè)的重要性。包括了對(duì)二級(jí)的批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和終端零售的一些促銷，進(jìn)行一些推廣，對(duì)新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，可 以迅速的占領(lǐng)市場(chǎng)，可以提高銷售份額，由批發(fā)商來(lái)實(shí)施這些渠道的話，可以更為準(zhǔn)確和到位，必要的信息要及時(shí)的反饋和處理，總之，廠商關(guān)系，或者是渠道關(guān)系的要義應(yīng)該是以消費(fèi)者的需求為主導(dǎo)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是消費(fèi)者，需求不是稀缺資源，而是遍地都有的資源，誰(shuí)得到了這個(gè)稀缺的，誰(shuí)就是贏家，而以經(jīng)銷商為主體的渠道，通過(guò)了有效的渠道的服務(wù)，而滿足零售商的高質(zhì)的需求。中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委員會(huì)咨詢專家，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)專業(yè)委員會(huì)委員。 20xx 年 4 月創(chuàng)辦了超市生鮮經(jīng)營(yíng)網(wǎng)，致力于以現(xiàn)代商業(yè)管理理念和方法，以生鮮區(qū)經(jīng)營(yíng)、專題培訓(xùn)和專項(xiàng)促銷策劃，以及生鮮供應(yīng)鏈管理策略、生鮮物流配送方面的實(shí)戰(zhàn)性和實(shí)用性為中國(guó)連鎖商業(yè)企業(yè)的生鮮經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代化做些實(shí)事。 二、尋找經(jīng)銷商的發(fā)展的機(jī)會(huì)。 第三個(gè)， K/A對(duì)于供應(yīng)商在整個(gè)的供應(yīng)商中是怎樣評(píng)價(jià)的。雙方是一個(gè)非常誠(chéng)信一體的關(guān)系。特別是我自己長(zhǎng)期做的，長(zhǎng)期關(guān)注的農(nóng)產(chǎn)品的營(yíng)銷的領(lǐng)域當(dāng)中就有這樣的例子，從一個(gè)自由市場(chǎng)的小攤販，到進(jìn)入沃爾瑪之后，成為供應(yīng)商來(lái)送貨，一直到異地供貨，走到另一個(gè) 新的市場(chǎng)去發(fā)展，這個(gè)企業(yè)就越做越大，這是一個(gè)例子。這里供應(yīng)商就發(fā)揮了很大的作用。 把項(xiàng)目管理中的所有的問(wèn)題， 30 多個(gè)問(wèn)題中篩選了 8 個(gè)問(wèn)題，是當(dāng)年要解決的，要提升的，拿出來(lái)之后，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)是與供銷上有關(guān)的，這個(gè)超市歷年來(lái)積壓的商品太多，而且無(wú)法把握每個(gè)供應(yīng)商對(duì)銷售的毛利，無(wú)法評(píng)估這個(gè)供西湖論劍 ：中國(guó)渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 16 頁(yè) 共 53 頁(yè) 應(yīng)商，一萬(wàn)個(gè)商品中，供應(yīng)商有 800 個(gè)，發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)問(wèn)題是非常突出 的，不做這種零售界的數(shù)據(jù)分析是無(wú)法發(fā)現(xiàn)的。這是我們看到的一個(gè)例子，現(xiàn)在我們總是講，在整個(gè)的管理零售業(yè)中，確確實(shí)實(shí)也是存在非常大的差距，這個(gè)差距也是長(zhǎng)期存在的，我們的零售企業(yè)，是一個(gè)顧客在引導(dǎo)消費(fèi)的時(shí)代，這里面的差距反映出來(lái)的問(wèn)題是什么？如果僅僅是 K/A 在了解消費(fèi)者的動(dòng)態(tài)時(shí)，而內(nèi)部的企業(yè)不了解消費(fèi)者的動(dòng)態(tài)時(shí)，挖掘不出這個(gè)動(dòng)態(tài)，那么你就無(wú)法成為一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的連鎖超市，也將會(huì)被淘汰的。這是一個(gè)采購(gòu)策略的例子。包括了品牌的定位、供應(yīng)商選擇、質(zhì)量的監(jiān)控、生產(chǎn)之前定期的或不定期店內(nèi)的抽檢等等。現(xiàn)在深圳有一個(gè)大的零售商，做一個(gè)整個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，人人樂，原來(lái)是大賣場(chǎng)，現(xiàn)在是分離出了一個(gè)百貨，派生出了一個(gè)貿(mào)易公司，長(zhǎng)期在義烏、溫州等地采購(gòu)產(chǎn)品，貿(mào)易公司是人人樂的一個(gè)供應(yīng)商，零售商有一些策略的變化是做經(jīng)銷商和生產(chǎn)商在做的事情。你看相當(dāng)多的柜臺(tái)上賣的都是自有品牌的產(chǎn)品，毛利還 說(shuō)，會(huì)比同等的產(chǎn)品毛利會(huì)高的，這邊的貨架的擺放的方向是有一些目標(biāo)參照的，把我的產(chǎn)品放在旁邊，這個(gè)東西便宜啊，外觀上品質(zhì)上都以為是國(guó)外的品牌，或者是非常質(zhì)量很好的品牌，價(jià)錢很便宜，拿著就走了，這是獲取利潤(rùn)的另外一種方式。 最后一個(gè)就是關(guān)鍵的話題，這個(gè)商品能否跟著我們的零售商一起增加銷售份額，我跟外面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，供應(yīng)商可以跟我一起嗎？這個(gè)支持程度是多少？在采購(gòu)中會(huì)遵循的一些標(biāo)準(zhǔn)。 對(duì)于供應(yīng)商的評(píng)估。銷售金額的占比，平均的毛利率的比例，平均的進(jìn)價(jià)指數(shù)的評(píng)價(jià)。參與促銷的評(píng)估是被動(dòng)還是主動(dòng)？是零售商做做的促銷經(jīng)銷商就是被動(dòng)的促銷，而經(jīng)銷商的促銷應(yīng)該是主動(dòng)的，沃爾瑪每個(gè)主管人員都要做的，就是 EPA，就是強(qiáng)調(diào)在不降價(jià)的情況下，做促銷，不 降價(jià)的促銷，包括了利潤(rùn)。 還有運(yùn)作的配合，主要是在營(yíng)運(yùn)的過(guò)程中，顧客有沒有投訴，商品有沒有品質(zhì)的問(wèn)題，資料有沒有出錯(cuò)？長(zhǎng)期沒有調(diào)碼的，長(zhǎng)期的一些問(wèn)題等等。在我的了解中，確實(shí)有一些經(jīng)銷商是一直保持下來(lái)的，比如說(shuō)我知道的，沃爾瑪、家樂福中，有一些供應(yīng)商是專門的給 K/A 供應(yīng)原材料的，現(xiàn)場(chǎng)加工制作的一些原料，非常的瑣碎、訂貨的頻率很高，訂貨的量也不會(huì)很大，不會(huì)訂單品的供應(yīng)商的，哪怕是價(jià)格高一點(diǎn)。 快餐業(yè)的發(fā)展，后面實(shí)際上有大量的龍頭企業(yè)，這些企業(yè)包括了一些非常大型的企業(yè)的供應(yīng)商。我們下面為各位來(lái)賓準(zhǔn)備了一個(gè)精采的嘉賓討論的互動(dòng)環(huán)節(jié)，介紹一下嘉賓，第一位是商源商品有限公司的朱躍明先生，我想他是做了一個(gè)很有名的產(chǎn)品，是 伊力特 ，是非常典型的廠家和經(jīng)銷商共同成長(zhǎng)的例子，第二個(gè)是楊強(qiáng)先生，在陜西天津建立了黃金通道，很多的廠家利用他的黃金通道迅速的占領(lǐng)了陜西的市場(chǎng)。 （從左到右 楊謙、朱躍明、楊強(qiáng)、肖竹青） 我曾采訪過(guò)肖竹青先生，是特別有煽動(dòng)性的語(yǔ)言，討論也會(huì)非常的精采，曾經(jīng)是娃哈哈的策略總監(jiān)，也是中國(guó)最大的卡通飲料的行業(yè)，建立了新型的與經(jīng)銷商從投資的角度來(lái)建立一個(gè)廠家合作的關(guān)系，在他西湖論劍 ：中國(guó)渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 19 頁(yè) 共 53 頁(yè) 她水上市之后，他又推出了一個(gè)新型的伙伴式的廠家、經(jīng)銷商合作關(guān)系，請(qǐng)您先聊一下什么是伙伴式的關(guān)系？ 肖竹青： 伙伴式的關(guān)系是改變了傳統(tǒng)的買賣關(guān)系，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商與買賣關(guān)系是有非常悠久的歷史了，目前的經(jīng)銷商的需求不僅僅是追求利潤(rùn)的需求，也有成長(zhǎng)、發(fā)展、上 臺(tái)階的需求。 主持人： 我想你和中國(guó)最優(yōu)秀的營(yíng)銷商的代表來(lái)探討這個(gè)問(wèn)題。 我記得剛才是俞雷先生，曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)，他不贊成雙贏，是贊成共生，我在昨天，恰好也是和朱先生在一起談到他的理念，他 的理念中是有一個(gè)雙贏，就是共好，雙方的贏利是包含在好的含義中，先請(qǐng)幾位對(duì)他們的理念和想法跟各位做一些交流與溝通，下面再進(jìn)行討論。我們商源也是有一些試探性的做法，因?yàn)橹袊?guó)很大，各地有各地的消費(fèi)情況，本土化和人脈關(guān)系都很明顯，所以作為商源我們走了一條如何跟廠家結(jié)合的路， “自家人 ”，跟中華啤酒聯(lián)營(yíng)，在杭州通過(guò)資本，是完全的成為，經(jīng)銷商是商源，商源發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，可以說(shuō)是比較成功的，去年跟經(jīng)銷商也是做了一些試探性的做法，在非典時(shí)期，在金華和寧波。在培養(yǎng)人的問(wèn)題上，每個(gè)人企業(yè)帶來(lái)的也是比較煩惱的方式。完成了一個(gè)共贏。我就談這一點(diǎn)。江澤民同志提出的一個(gè)概念我非常喜歡，就是與時(shí)俱進(jìn)，我在上?？疾爝^(guò)，家樂福、沃爾瑪開的店，在多少米以內(nèi)，很多的大商場(chǎng)不能存活，在廣州的很多的自助店都被家樂福和沃爾瑪擠死了，包括了很多的流通大省等等。像今 天的兩位經(jīng)銷商是連成一家了，參與了新產(chǎn)品的開發(fā)的戰(zhàn)略，參與了營(yíng)銷的政策等等，曾經(jīng)是一個(gè)規(guī)則之下的被動(dòng)的參與者，到了現(xiàn)在的參與制定者，是從奴隸到將軍的轉(zhuǎn)變過(guò)程。 楊謙： 非常的感謝肖總的談的幾個(gè)觀點(diǎn)，一個(gè)購(gòu)買的關(guān)系，一個(gè)情人的關(guān)系，還有婚姻的關(guān)系，實(shí)際上還有一個(gè)關(guān)系，就是同居的關(guān)系。 肖竹青： 我來(lái)解釋一下。 其實(shí)從經(jīng)銷商的角度來(lái)看，肯定是讓自己得到發(fā)展。 員工來(lái)說(shuō)，可能是員工會(huì)去跳槽或者是自立門戶，但是永遠(yuǎn)帶不走商源的號(hào)召力和商源的老總的多年經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)的感覺，這是目前本土的歷史階段，經(jīng)銷商我覺得是心心相連的，在未來(lái)的與時(shí)俱進(jìn)的大環(huán)境之下，這個(gè)因素也是非常重要的。 兩位經(jīng)銷商的老總也談到了，我們賣酒的老總是口子窖的股東，賣啤酒的老總是中華啤酒的股東，第一種比喻就是三種的合作關(guān)系，就是嫖客與妓女的關(guān)系，有錢關(guān)系就好，沒有錢就沒有關(guān)系了。但是在西北上，酒王產(chǎn)生在西北是有道理的，西北不出酒王，哪里會(huì)出酒王呢？在他的概念中，有相當(dāng)多的經(jīng)銷商所秉持的一個(gè)理念，剛才的肖總已經(jīng)把觀念做了介紹了，其實(shí)在座的經(jīng)銷商，我下的判斷，可能不對(duì)，可能不是中國(guó)最大的，現(xiàn)在不是中國(guó)最大的，恰恰是因?yàn)椴皇亲畲蟮模炊砹酥袊?guó)的一個(gè)經(jīng)銷商的基本面，這一部分經(jīng)銷商，在座的基本上都是這樣的，怎樣在分銷領(lǐng)域中，能夠與廠家能夠達(dá)成一個(gè)真正共好的關(guān)系，真正雙贏的關(guān)系，我相信匯源應(yīng)該有一些經(jīng)驗(yàn)可以去談的，像你們的飲料公司和匯源中的合作有沒有什么可談的呢？ 肖竹青： 我感到很欣喜，能夠有自己的戰(zhàn)略和對(duì)未來(lái)的發(fā)展。我們?cè)賮?lái)聽聽楊總的看法，中國(guó)的酒類經(jīng)銷商都有各自的高招。商源的一些高層的員工，讓他們準(zhǔn)備去做老板、老總，走出去之后做為什么不讓他們?cè)谏淘吹膬?nèi)部來(lái)做這個(gè)老板與總經(jīng)理呢？這就是一個(gè)整合。這是我們與經(jīng)銷商的合作。先請(qǐng)朱總，講講共好的理念。下面交給楊謙教授。 我提出的觀點(diǎn)，一般的經(jīng)銷商只能賣好賣的產(chǎn)品，所以可能隨時(shí)的為市場(chǎng)所取締，而有實(shí)力的讓產(chǎn)品好賣的經(jīng)銷商才是有核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)銷商。討論的主 持人是楊謙教授。這種市場(chǎng)機(jī)會(huì)的永遠(yuǎn)存在，不管你是零售商、經(jīng) 銷商還是生產(chǎn)商，都有機(jī)會(huì)抓住這些市場(chǎng)的機(jī)會(huì)的。 最后，我在其他的地方講的一個(gè)例子，美國(guó)的快餐業(yè)與快餐業(yè)的生產(chǎn)商、供應(yīng)商的合作，現(xiàn)在有很多的生產(chǎn)商直接的做零售終端。供應(yīng)商無(wú)法保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)商不再生產(chǎn)了，供應(yīng)商轉(zhuǎn)行 了，不能提供有效的商品和單據(jù)等等，在這樣的情況下會(huì)終止與供應(yīng)商的合作。 物流方面的。 商品的更新周期、對(duì)商品的檔次的主要的評(píng)價(jià)。這些評(píng)估的方式，可能有幾個(gè)方面，每個(gè)方面都會(huì)在做這些項(xiàng)目的時(shí)候，根據(jù)他們目前的情況，在這些方向是做不同的 K/A的指標(biāo)設(shè)計(jì)。時(shí)常做廣告，而失去了價(jià) 格優(yōu)勢(shì)的。有時(shí)供應(yīng)商覺得 是很便宜了，為什么你不買呢？標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，在加工過(guò)程中有非常大的損耗存在，這是它非常關(guān)注的一個(gè)事情。 西湖論劍 ：中國(guó)渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 17 頁(yè) 共 53 頁(yè) 內(nèi)部要讓員工非常的熟悉自己的自有品牌是什么？在外部是通過(guò)大規(guī)模的品牌來(lái)做。這樣的一些品牌，在賣場(chǎng)中都大量的賣出了，比如說(shuō)水在深圳是一塊錢一瓶，而它賣是 9 角。實(shí)際上在各地都見到很多了。 我們都非常的清楚，沃爾瑪和寶潔的合作的例子，中心的目的就是降低供應(yīng)鏈、物流等等諸多方面的成本，降低的成本大家分享。 第二個(gè)，三個(gè)月沒有供銷的單品有 3000 個(gè)，說(shuō)明了我們的企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)商的篩選和把握水平差距很大。 在這個(gè)過(guò)程中，我這里有一個(gè)小的例子。 在這個(gè)階段當(dāng)中，供應(yīng)商或者是我們的經(jīng)銷商會(huì)發(fā)揮很大的作用。 第四個(gè)就是共同成長(zhǎng)。比如說(shuō)在后面的評(píng)價(jià)中，就包括了物流成本到底是多 大？現(xiàn)在有很多的經(jīng)銷商和供應(yīng)商來(lái)送貨的，這樣的成本對(duì)小型的就覺得是方便的，但是不敢對(duì)物流的成本，今后會(huì)折算到價(jià)格中會(huì)重新的進(jìn)入到商品的核價(jià)中，這個(gè)成本是綜合的，希望通過(guò)薄利多銷的方式取得更多的利潤(rùn)。 第一個(gè)， K/A的發(fā)展的采購(gòu)策略，從單面的進(jìn)入到多面的展開，多個(gè)階段會(huì)采取不同的策略。 這里有這樣的一句話：關(guān)于零售商和供銷商之間的關(guān)系的討論，就如二者之間的拉力一樣是非常長(zhǎng)期的關(guān)注焦點(diǎn)，包括了沃爾瑪、家樂福這樣的大型的零售商和地區(qū)型的零售商，比如說(shuō)上海的聯(lián)合華聯(lián)等等，看待 K/A 的游戲規(guī)則，供應(yīng)商也在看待這個(gè)問(wèn)題，要長(zhǎng)期的發(fā)展這個(gè)關(guān)系，毫無(wú)疑問(wèn)，了解這些K/A的行為和規(guī)則。 1999 年曾任北京巨能集團(tuán)連鎖醫(yī)藥有限公司副總經(jīng)理。謝謝各位！ “ 西湖論劍”：方昕－零售巨頭的游戲規(guī)則 主持人：謝謝俞雷先生，下一位是方昕先生，題目《零售巨頭的游戲規(guī)則》，方昕先生曾任美國(guó) WAL 一MART（中國(guó)）有限公司超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)首任生鮮區(qū)經(jīng)理，長(zhǎng)期的從事連鎖經(jīng)營(yíng)的管理工作，他將從零售商的角度分析，在零售商眼里誰(shuí)是最優(yōu)秀的經(jīng)銷商？ 歡迎方昕先生。產(chǎn)品的知識(shí)培訓(xùn)，服務(wù)的規(guī)范宣傳和客戶的投訴受理，并且為批發(fā)商或者是大賣場(chǎng)提供一些必要的理貨的工作。成功的中國(guó)企業(yè)大都是渠道的群體的企業(yè)，源源不斷的保持這種聯(lián)合的企業(yè)。 對(duì)市場(chǎng)的控制是將渠道盡可能的扁平化，講了四、五年了，意思就是銷售渠道越來(lái)越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)越來(lái)越多。講到中國(guó)的時(shí)候，在鄭州我就說(shuō)到了，中國(guó)要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)高檔的品牌就很難，比如說(shuō)我們說(shuō)到非洲和印