3淮南礦業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的分析報(bào)告講解(參考版)
2024-08-27 00:22本頁(yè)面
【正文】 。這樣以來(lái)，就有更多的人力、更加集中精力卻管理、發(fā)展其核心業(yè)務(wù)，大大地提高了起競(jìng)爭(zhēng)力。 通過(guò)這兩個(gè)關(guān)鍵的 “ 收縮 ” 和 “ 剝離 ” ，萬(wàn)科從一個(gè) “ 二流 ” 第 14 頁(yè) 共 14 頁(yè) 的企業(yè)迅速成長(zhǎng)成國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，在國(guó)際上也享有美譽(yù)。但為適應(yīng)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)需要，萬(wàn)科還是把它賣(mài)了。萬(wàn)科買(mǎi)后，第一，賣(mài)掉了碳酸飲料生產(chǎn)線； 第二，從德國(guó)買(mǎi)進(jìn)了蒸餾水生產(chǎn)設(shè)備。便買(mǎi)下了怡寶 51%的股份。當(dāng)時(shí)，深圳和南方市場(chǎng)上賣(mài)得最好的飲料是礦泉水，并呈北移之勢(shì)。當(dāng)初， 怡寶 是搞碳酸飲料的。 怡寶 的買(mǎi)和賣(mài)，完整地體現(xiàn)了萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)思路的前后變化。比如 1997 年協(xié)議轉(zhuǎn)讓出去的揚(yáng)聲器廠，其生產(chǎn)的電話機(jī)喇叭占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的 40%，其生產(chǎn)的電話和電視機(jī)配件，市場(chǎng)占有率亦遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并擁有 tcl、康佳這樣的大客戶。與別人賣(mài)企業(yè)不同的是，萬(wàn)科的幾家企業(yè)是在盈利狀態(tài)下被賣(mài)掉的。 其中，比較轟動(dòng)的 “ 瘦身 ” 交易有： 1997 年協(xié)議轉(zhuǎn)讓出去的揚(yáng)聲器廠，其生產(chǎn)的電話機(jī)喇叭 占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的 40%，其生產(chǎn)的電話和電視機(jī)配件，市場(chǎng)占有率亦遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并擁有 tcl、康佳這樣的大客戶。后來(lái)，經(jīng)過(guò)股東會(huì)議的戰(zhàn)略調(diào)整，重新確定了公司的核心產(chǎn)品，于是，王石便開(kāi)始了他的大手筆 “ 瘦身 ” 計(jì)劃。萬(wàn)科的大手筆 “ 剝離 ” 的業(yè)務(wù)非常的多。 2）剝離： 定義：將分公司或組織的一部分售出 實(shí)例。房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)品種上， 1994 年，萬(wàn)科提出以城市中檔民居為主，從而改變過(guò)去的公寓、別墅、寫(xiě)字樓什么都干的做法，減少了成本與資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，確定了起核心競(jìng) 第 12 頁(yè) 共 14 頁(yè) 爭(zhēng)力，大大增加了盈利空間和能力。如廣州萬(wàn)科優(yōu)計(jì)劃的為房子免費(fèi)維修、組織業(yè)主集體出游以及請(qǐng)來(lái)專(zhuān)家給孩子進(jìn)行教育論壇講座等等。除了可以提前收到萬(wàn)科地產(chǎn)最 第 11 頁(yè) 共 14 頁(yè) 新推出的樓盤(pán)資料；可以得到優(yōu)先安排看房、選房；可以自由選擇參加萬(wàn)客會(huì)舉辦的各類(lèi)公眾社會(huì)活動(dòng)，享用萬(wàn)客會(huì)與合作商家所提供的購(gòu)物折扣和優(yōu)惠價(jià)格等基本權(quán)益外，萬(wàn)客會(huì)更致力于不斷為會(huì)員提升增值服務(wù)：如 2024 年推行的 “ 積分兌付現(xiàn)金計(jì)劃 ” ，到 2024 年深圳區(qū)域萬(wàn)客會(huì)率先推行的 “8 城共享，積分通用 ” 全新升級(jí)計(jì)劃，再 到目前閩南萬(wàn)客會(huì)推出的 “ 雙倍積分、雙倍現(xiàn)金 ” 獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；從業(yè)主運(yùn)動(dòng)會(huì)，到社區(qū)嘉年華，再到會(huì)員優(yōu)先開(kāi)放日等等，這些都是萬(wàn)客會(huì)為客戶所做的 “ 加法 ” ，提高會(huì)員的品質(zhì)生活。 3）橫向多元化戰(zhàn)略 定義： 為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。萬(wàn)科的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是盈利的，一開(kāi)始主要為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，多元化業(yè)務(wù)使萬(wàn)科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。 1992 年前后，萬(wàn)科通過(guò)增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國(guó)多個(gè)地區(qū)、多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國(guó)內(nèi) 30 多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn)。到 1991 年底，萬(wàn)科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等 13 大類(lèi)。 萬(wàn)科實(shí)例。 2）混合式多元化戰(zhàn)略 第 10 頁(yè) 共 14 頁(yè) 定義。再有兩年，萬(wàn)科的住宅產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化水平就完全能夠支撐它更快速的發(fā)展，這一專(zhuān)業(yè)化的努力，保證了萬(wàn)科在這幾年的績(jī)效大幅度地提升，它現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)化和精細(xì)化的耕耘，足以支撐其大規(guī)模的增長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)這一階段六七年的努力，萬(wàn)科迅速成為一個(gè)全國(guó)最大的住宅公司。 第二個(gè)階段的專(zhuān)業(yè)化，是從 1998 年 以后開(kāi)始的。結(jié)果經(jīng)營(yíng)的績(jī)效比較差。另外，從產(chǎn)品上看 第 9 頁(yè) 共 14
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