【正文】 165 ? （四）最新發(fā)展 ——企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（enterprise risk management ） ? 2023年 9月， COSO委員會順應(yīng) 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制相融合 的趨勢，吸收了風(fēng)險(xiǎn)管理的研究成果，結(jié)合《薩班斯 ——奧克斯萊法案》，正式頒布《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架（ Enterprise Risk ManagementIntegrated Framework）》。 ? 內(nèi)部控制是一個(gè) “發(fā)現(xiàn)問題 解決問題 發(fā)現(xiàn)新問題 解決新問題 ”的循環(huán)往復(fù)的過程 ， 是企業(yè)經(jīng)營過程的一部分 ， 目標(biāo) 是在合法經(jīng)營的前提下 ， 提高經(jīng)營的效率與效果 ， 向外界提供可信的財(cái)務(wù)報(bào)告 。 162 ? （ Internal Control一Integrated Framework） ? 1992年 ， 美國反財(cái)務(wù)欺詐委員會下屬的內(nèi)部控制專門研究委員會 COSO（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission） ， 提出 《 內(nèi)部控制整體框架 （ Internal ControlIntegrated Framework）》 的專題報(bào)告 （ 又稱COSO報(bào)告 ） ， 在世界范圍內(nèi)得到廣泛應(yīng)用 。 161 ? （三）成熟期 ——內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)（ 1988）和內(nèi)部控制整體架構(gòu)（ 1992） （ Internal Control Structure） ? 1988年，美國注冊會計(jì)師協(xié)會指出： “企業(yè)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序 ”。 ? 但 1980年 3月，在國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會代表大會的發(fā)言中，凱羅魯斯把 內(nèi)部控制的兩分法 描繪為 “將美玉擊成了 碎片 ”。 （ 2） 管理控制 ? 由組織計(jì)劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項(xiàng)政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序構(gòu)成，包括統(tǒng)計(jì)分析、時(shí)動研究、經(jīng)營報(bào)告、雇員培訓(xùn)計(jì)劃和質(zhì)量控制等。 158 （二）發(fā)展期一一內(nèi)部控制制度 ?美國審計(jì)程序委員會下屬的內(nèi)部控制專門委員會于 1949年對內(nèi)部控制首次做出了如下權(quán)威定義： ?“內(nèi)部控制是企業(yè)所制定的旨在 保護(hù)資產(chǎn)、保證會計(jì)資料可靠性和準(zhǔn)確性、提高經(jīng)營效率，推動管理部門所制定的各項(xiàng)政策得以貫徹執(zhí)行 的組織計(jì)劃和相互配套的各種方法及措施 ”。 ” 157 ? 內(nèi)部牽制 以不相容職務(wù)分離和授權(quán)批準(zhǔn)控制為標(biāo)志 ，至今仍然是控制活動的思想精髓。 ? 《柯氏會計(jì)詞典》將內(nèi)部牽制定義為： “用以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯(cuò)誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。 ? 它起源于古羅馬時(shí)代對會計(jì)賬簿實(shí)施的 “雙人記賬制 ”，即某筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后，由兩名記賬人員同時(shí)在各自的賬簿上加以登記，然后定期核對雙方賬簿記錄，以檢查有無記賬差錯(cuò)或舞弊行為，進(jìn)而達(dá)到控制財(cái)物收支的目的。 ? 內(nèi)部控制目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，促進(jìn)提高經(jīng)營效率和效果。 股東至上 （ 1）股東的資本不是零成本，而是最為昂貴的資本； （ 2）應(yīng)該給予股東合適的回報(bào)。 135 第六章 戰(zhàn)略控制 本章主要內(nèi)容： 一、戰(zhàn)略控制過程 二、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量 三、預(yù)算與預(yù)算控制 四、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo) 五、平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量方法 六、統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告 七、戰(zhàn)略變革的必要性 八、戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇 九、戰(zhàn)略變革模式 十、戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí) 136 一、戰(zhàn)略控制過程 （一）戰(zhàn)略失效 失效的原因： ? 企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通 ? 戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋 ? 戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口 ? 用人不當(dāng) ? 公司管理者決策錯(cuò)誤 ? 現(xiàn)有戰(zhàn)略難以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化 137 （二）戰(zhàn)略控制過程 確立標(biāo)準(zhǔn) 測量績效 績效與標(biāo)準(zhǔn)比較 分析偏差 采取行動 改變標(biāo)準(zhǔn) 糾正偏差 保持現(xiàn)狀 138 二、戰(zhàn)略控制的方式 ? 預(yù)算 ? 統(tǒng)計(jì)分析 ? 專題報(bào)告及分析 ? 審計(jì) ? 經(jīng)營審核 ? 個(gè)人現(xiàn)場觀察 139 三、戰(zhàn)略變革 企業(yè)變革動因： ?企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化 ?企業(yè)的成長 140 企業(yè)面臨的變革壓力： ? 全球化 ? 信息技術(shù)與計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展 ? 勞動力性質(zhì)的變化 ? 市場的沖擊 141 企業(yè)戰(zhàn)略變革類型： ? 技術(shù)變革 ? 產(chǎn)品與服務(wù)變革 ? 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革 ? 文化變革 142 ? 漸進(jìn)式變革 ? 激進(jìn)式變革 ? 強(qiáng)制性變革 ? 理性或自利式變革 ? 教育或交流式變革 143 企業(yè)戰(zhàn)略變革的程序 改革力量 分析 確定戰(zhàn)略變 革的需要 判斷分析 問題 變革阻力 分析 變革策略 選擇 變革計(jì)劃 實(shí)施 變革評價(jià) 及控制 144 第七章 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 現(xiàn)代成功企業(yè)家的理財(cái)觀 從 “ 利潤導(dǎo)向 ” 到 “ 現(xiàn)金導(dǎo)向 ” —— 現(xiàn)金為王（ Cash is King）！ 從 “EPS 導(dǎo)向 ” 到 “ 每股經(jīng)營性凈現(xiàn)金流入導(dǎo)向 ” —— 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入是企業(yè)經(jīng)營的“ 血脈 ” ！ 145 從 “ 流動比率管理導(dǎo)向 ” 到 “ 營運(yùn)資本管理導(dǎo)向” —— 控制存貨、應(yīng)收帳款和預(yù)付款的 OPM 戰(zhàn)略！ 從 “ 利潤最大化導(dǎo)向 ” 到 “ 企業(yè)價(jià)值最大化導(dǎo)向” —— 股東的資本（權(quán)益資本）是昂貴的、具有很高的機(jī)會成本！ 從 “ 被動的增長管理導(dǎo)向 ” 到 “ 主動的增長管理導(dǎo)向 ” —— 自我可持續(xù)增長率與預(yù)計(jì)銷售增長率之間的差具有重要現(xiàn)實(shí)意義，其實(shí)際上影響著企業(yè)的財(cái)務(wù)政策！ 146 從 “ 被動的風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向 ” 到 “ 主動的風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向 ” —— 企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是可以分解、控制、預(yù)見和化解的！ 審時(shí)度勢的投資決策 （ 1）把握投資機(jī)會； （ 2）科學(xué)評價(jià)投資項(xiàng)目，防范投資風(fēng)險(xiǎn)。第一階段是領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)需要改變；第二階段是領(lǐng)導(dǎo)必須提供對未來的展望；第三階段是實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中所扮演的角色之一就是 激發(fā)奉獻(xiàn)精神。應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注在開始時(shí)就把事情做好，并設(shè)計(jì)好產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。 ? 質(zhì)量管理要做到以下幾點(diǎn)： ◎建立產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ◎根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定計(jì)劃 ◎如果實(shí)際質(zhì)量低于標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)追蹤目標(biāo)質(zhì)量和采取控制行為 ◎必要的時(shí)候采取行動提高質(zhì)量 133 3. 全面質(zhì)量管理 其所含要素主要有以下幾點(diǎn)： 內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商；服務(wù)水平協(xié)議；公司的質(zhì)量文化；授權(quán)。 ? 消除人才供需缺口，企業(yè)要關(guān)注：招聘計(jì)劃；培訓(xùn)計(jì)劃；再發(fā)展計(jì)劃；生產(chǎn)力計(jì)劃；冗余計(jì)劃；保持計(jì)劃。 ? 人才規(guī)劃包括四個(gè)階段： ◎分析現(xiàn)有的員工資源； ◎估計(jì)資源可能發(fā)生的變化； ◎估計(jì)企業(yè)未來的人才需求； ◎確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃。 127 采購組合 ? 采購組合考慮因素： ※ 質(zhì)量 ※ 數(shù)量 ※ 價(jià)格 ※ 交貨 128 采購經(jīng)理的職責(zé) ? 成本控制 ? 管理投入 ? 生產(chǎn)投入 ? 供應(yīng)商管理 ? 獲取有關(guān)事項(xiàng)的信息，用于評價(jià)各種采購方案：可用性、質(zhì)量、價(jià)格、分銷以及供應(yīng)商。 由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件 （ 1）允許采用外部專家和外部技術(shù)；（ 2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)；（ 3）采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判。 多貨源策略 （ 1）能夠取得更多的知識和專門技術(shù)；（ 2）一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；（ 3）供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價(jià)。 （ 1）產(chǎn)品策略 （ 2）價(jià)格策略 （ 3）地點(diǎn)策略 （ 4）促銷策略 123 營銷計(jì)劃包括以下階段： （ 1）市場分析 （ 2）設(shè)定目標(biāo) （ 3）制定戰(zhàn)略 （ 4）實(shí)施 （ 5）評估和控制 124 （三）戰(zhàn)略實(shí)施中的研究與開發(fā)計(jì)劃 戰(zhàn)略實(shí)施至少存在三種主要的研發(fā)方法： 3. 成為低成本生產(chǎn)者 125 （四）戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)或運(yùn)營計(jì)劃 126 （五）戰(zhàn)略實(shí)施中的采購策略 采購策略 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 單一貨源策略 （ 1）采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；（ 2）便于信息的保密；（ 3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（ 4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源。 在細(xì)分市場時(shí)，考慮如下因素很重要： ①可衡量性 ②可進(jìn)入性 ③適應(yīng)性 ④穩(wěn)定性 ⑤足量性 120 目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略可以分為： ①市場集中化 ②選擇性專業(yè)化 ③產(chǎn)品專業(yè)化 ④市場專業(yè)化 ⑤市場全面化 121 （ 2）產(chǎn)品定位： 了解用戶認(rèn)為具有競爭性的品牌或產(chǎn)品。 總經(jīng)理 A公司 B公司 C公司 小器具 燃?xì)庠O(shè)備 洗衣用品 電器產(chǎn)品 空調(diào) 冰箱 火爐 113 （ SBU）： 適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。 缺點(diǎn)： ①各個(gè)事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦 ②存在管理成本的重疊和浪費(fèi) ③難以協(xié)調(diào) ④高級管理層會缺乏整體觀念 112 （ 3）客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)： 通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。 董事會 A區(qū)域 董事 B區(qū)域 董事 C區(qū)域 董事 產(chǎn)品服務(wù)部 人事部 財(cái)務(wù)部 營銷部 109 優(yōu)點(diǎn)： ①實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 ②削減成本費(fèi)用 ③有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化 缺點(diǎn)： ①管理成本的重復(fù) ②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù) 110 （ 2）產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)： 以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。 107 職能制組織結(jié)構(gòu)圖 職能部門 1 職能部門 2 職能部門 3 職能部門 4 經(jīng) 理 生產(chǎn)作業(yè)車間 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門經(jīng) 理生產(chǎn)作業(yè)車間108 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照 產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū) 定義出不同的事業(yè)部。 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) （ 2）更好地實(shí)施戰(zhàn)略 （ 3）工作效率得到提高 （ 4）董事會便于監(jiān)控各個(gè)部門。 105 直線型組織結(jié)構(gòu) 工人 工人 班組 工人 工人 班組 車間 工人 工人 班組 工人 工人 班組 車間 工人 工人 班組 工人 工人 班組 車間 經(jīng)理 部門經(jīng)理 106 職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的 典型 模式。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。 103 （三）組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素 所有組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分是： 104 （四）組織結(jié)構(gòu)的類型 （直線型） 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù) 小型企業(yè) 的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。 100 本章主要內(nèi)容： 一、組織結(jié)構(gòu) 二、企業(yè)設(shè)計(jì) 三、企業(yè)構(gòu)型 四、業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容 五、戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層 第五章 戰(zhàn)略實(shí)施 101 戰(zhàn)略實(shí)施的三大杠桿力量 ?組織結(jié)構(gòu) ?人力資源管理 ?領(lǐng)導(dǎo)者 102 一、組織結(jié)構(gòu) （一）組織結(jié)構(gòu)的含義 組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法。 ：管理層在決策時(shí)會運(yùn)用其經(jīng)驗(yàn)，而隨著企業(yè)進(jìn)行新的活動，組織又會積累新的經(jīng)驗(yàn)。 99 十二、企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā) ：設(shè)置量化目標(biāo)，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對備選戰(zhàn)略進(jìn)行評估。 98 風(fēng)險(xiǎn)評估 運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)或概率論等手段量化風(fēng)險(xiǎn)水平。 政治風(fēng)險(xiǎn) 政府對企業(yè)的國有化、制裁、內(nèi)戰(zhàn)和政策方面的不穩(wěn)定。 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 如新競爭對手、議價(jià)能力變化等。 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)略關(guān)于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的假設(shè)可能與事實(shí)不符。 風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)是 “投資回報(bào)的不確定性，可表示