【正文】 第一階段總體。2. 銷售管理 第二階段，專業(yè)公司將擁有一支龐大的銷售隊伍，而且這支隊伍將是完全中心化管理。預(yù)算管理應(yīng)采取層層負(fù)責(zé)制。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 C．財務(wù)系統(tǒng) 統(tǒng)一后的財務(wù)系統(tǒng)，必須采取絕對的目標(biāo)預(yù)算制管理模式。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 A．市場、銷售與生產(chǎn)的運作規(guī)則 （以下是一個建議的運作簡圖）：市場部完成總體計劃 與銷售部交流安排銷售目標(biāo) 銷售部制定銷售計劃與生產(chǎn)部交流下達(dá)生產(chǎn)目標(biāo) 匯總至市場部生產(chǎn)部制定生產(chǎn)計劃及儲運計劃 匯總至市場部三部門會議確定最終方案第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 B．全國范圍內(nèi)的人力資源管理 人力資源管理是第二階段最棘手的管理問題，將面臨以下 幾個難點： ； ； ，全國性與地方性招聘比例。 1．綜合管理 由于第二階段專業(yè)公司已轉(zhuǎn)型為一個中心管理的大公司，因此系統(tǒng)化管理的要求越來越高，如果不能在短期內(nèi)將管理系統(tǒng)建立起來，專業(yè)公司將陷入非?；靵y的局面。 因此下面我們將對這三個方面的管理模式分別進(jìn)行論述。 在新的歷史時期，組織架構(gòu)上與第一階段勢必會有明顯的不同，這主要表現(xiàn)在： 一、原有的所有部門都需要承擔(dān)全國性的管理工作，因此各 部門所需的人員都需增加； 二、產(chǎn)生了兩個大部門，即生產(chǎn)部和銷售部。關(guān)于第二階段的管理模式另外關(guān)于第二階段的管理模式我們在下文中將繼續(xù)闡述。進(jìn)入全國銷售后，由于地域的擴(kuò)大，人員的增多，管理監(jiān)控的需求是以幾何級數(shù)增加的，如不及時調(diào)整管理模式，就會出現(xiàn)執(zhí)行無監(jiān)控，營銷策劃因執(zhí)行力下降而無效的局面，針對此問題我們認(rèn)為可采取以下策略： a 建立企業(yè)的 ERP系統(tǒng)； b 委托外圍機(jī)構(gòu)，定期對全國市場工作進(jìn)行量化評估； c 對廣告與促銷工作實行 80%中心化管理的模式，費用及執(zhí)行盡量 中心化管理。 通過借鑒其它大企業(yè)的經(jīng)驗，我們認(rèn)為可采取以下策略： a 對全國各區(qū)域進(jìn)行分析，由需求量與產(chǎn)量對比找出生產(chǎn)的空白區(qū)。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 a 在弱勢地區(qū)加大廣告與促銷力度，預(yù)算需達(dá)到預(yù)期銷售額的 10%左右； b 擴(kuò)大原有銷售隊伍，直接面對終端，采取定額、定量開發(fā)終端的 模式； c 將原有第一階段市場與銷售團(tuán)隊調(diào)整，部份精英投入到弱勢地區(qū)； d 加強市場調(diào)研，尋找并開拓細(xì)分市場。 第一階段樣板市場的建立，只在長城原有強勢地區(qū)，而仍 有約一半的地區(qū)品牌市場與銷售工作處在初級起步階段，無論 從內(nèi)部人員素質(zhì)，到市場狀況都需要大幅提高，這時最大的難 點集中在品牌的強化與渠道的拓展。 在進(jìn)入第二階段后，完成了統(tǒng)一管理、統(tǒng)一品牌、整合資源 的目標(biāo)后，專業(yè)公司將進(jìn)入一個新的發(fā)展階段。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 銷售的終端化與扁平化是所有主要競爭對手即將采取的銷售 策略。 ，規(guī)范終端操作。 ，改革銷售組織架構(gòu)，逐步扁平化銷 售隊伍，將重心向終端轉(zhuǎn)移。 為了改變以上存在的問題，專業(yè)公司銷售系統(tǒng)必須解決幾個 核心的要素，并建立正確的銷售管理理念： 。E 由于公司原有架構(gòu)的分散，銷售隊伍也是較為分散，各公司銷售力 量缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)和管理，使得競爭力也大打折扣。 現(xiàn)代營銷理論認(rèn)為，任何一個企業(yè)控制了終端從本質(zhì)上 說，也就是控制了銷售，在中國，消費品或準(zhǔn)消費品的銷量 提升 80%是建立在對終端管控制能力的提升。 第一階段總體戰(zhàn)略 銷售系統(tǒng)的強化與整合 　　　 優(yōu)點： 1. 方式直接、明了。海牌南海牌長城第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 要求： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強有力的行政命令支持；　　　　 　 2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。同時控制海牌與南海牌的市場費用，逐漸弱化其品牌形象，通過強勢的行政控制與對長城全國統(tǒng)一的市場宣傳，再加上長城自身已經(jīng)具備的實力，即可使長城在品牌形象與市場銷售上快速提升，并最終將海牌、南海牌統(tǒng)一于長城。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展3 渠道中自由競爭解釋說明段： 如圖所示，此方式與 2相似，最大的不同就是銷售系統(tǒng)與利潤不劃歸各地分公司。　　　優(yōu)點： 1. 利益激勵與行政指令有機(jī)結(jié)合；　　　　　　 2. 施行方式較為溫和　　　　　　 3. 發(fā)展速度較快。長城第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 　 　　　要求： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強有力的行政命令支持；　　　　 　 2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。而專業(yè)公司的市場部將統(tǒng)一在全國范圍內(nèi)對長城產(chǎn)品展開市場宣傳與推廣工作，以此支持各地分公司的完成工作。++ ； 、風(fēng)險、穩(wěn)定性仍存在不確定的因素。避免了旗下品牌自相殘殺、兩敗俱傷； 。 　　　　優(yōu)點： 、統(tǒng)一品牌的整合原則； ，易于展開工作； 。 3. 當(dāng)?shù)胤止镜呐浜?。之后隨市場變化，每六個月考慮修改一次包裝，并僅修改長城的字號與 LOGO，使長城的字號與LOGO逐步變大，并趨于明顯，直至與海牌及南海牌相同大小，之后漸次縮小海牌與南海牌的字號，淡化二者的品牌形象，并最終統(tǒng)一于長城品牌。而在長城相對弱勢，海牌、南海牌相對局部強勢的地區(qū)，在當(dāng)?shù)胤止镜呐浜舷?，將海牌改稱呼為長城海牌，南海牌改稱呼為長城南海牌的形式進(jìn)行長城品牌的宣傳與推廣，（而原已存在于市場的長城油品則繼續(xù)銷售）。具體方式有三種，一是改變品牌名稱；二是渠道中同時并存；三是渠道中自由競爭。 品牌的整合最經(jīng)濟(jì)有效的方法是，弱品牌向強勢品牌靠攏合并。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展B 技術(shù)方面 高檔油份額的提高與品牌形象的提升是息息相關(guān)的，因此， 提升品牌形象是市場問題的關(guān)鍵。 全體市場部人員需接受完整與系統(tǒng)的市場培訓(xùn)； d. A 組織方面 a.第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 由以上分析可知，若要在未來的三至五年內(nèi)改善和解決市場存在的問題，必須徹底改變原有的市場運作方法，加強整合與監(jiān)控。d. 缺乏監(jiān)控 由于市場與銷售組織未分開，市場組織的工作要求與標(biāo)準(zhǔn)簡單地使用銷售額作為代替，進(jìn)而沒有有效的監(jiān)控。例如市場研究、客戶分類等方面。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 全面、深入、主次分明是專業(yè)市場工作的基本特點。 b. 市場與銷售組織未分開 市場工作不同于銷售工作，品牌的管理必須由專職的市場部門來負(fù)責(zé)。 a. 整合營銷的運用不夠 市場、產(chǎn)品、包裝、終端的有機(jī)整合是品牌提升的必要條件，簡單的使用廣告或是促銷，亦或是炒作概念都不可能在短期內(nèi)改變十幾年積累起的品牌印象。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 　 　 各分公司每年都投入大量的市場推廣費用，雖有一定的成效但并不十分明顯，尤其是品牌的提升與高檔油的開拓，一直未取得實質(zhì)性的進(jìn)展。　　但現(xiàn)有的市場狀況與市場操作水平和主要外資 /合資企業(yè)的競爭水平仍存在較大的差距。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 二、市場與品牌發(fā)展 市場與品牌的發(fā)展是對整體改革的最大推動力。 綜上所述，專業(yè)公司未來第一階段的組織架構(gòu)與品牌的改革策略為： 目的： 統(tǒng)一管理，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一資源。）第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 為實現(xiàn)以上的戰(zhàn)略改革，思想的轉(zhuǎn)變與利益的驅(qū)動是成敗的關(guān)鍵因素。 經(jīng)過上述的整合工作，建立一定的基礎(chǔ)后，再將分散、割據(jù)的品牌統(tǒng)一為一個品牌，建立一個全國性銷售的大品牌。 第二步驟 是在樣板市場及管理模式建立后，將各分公司市場品牌建設(shè)及科技開發(fā)的管理，集中到專業(yè)公司。這種改革的模式本著分段統(tǒng)一、市場為先、重思想的改革、以利益推動市場發(fā)展的原則。潤中心化第一步驟 第二步驟 第三步驟牌中心化利 售中心化品 即：強勢區(qū)域中心化市場 /科技中心化銷 第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 一方面市場需要專業(yè)公司進(jìn)行市場化的改革，另一方面歷史問題又要求客觀的面對，因地制宜的解決。外部環(huán)境的影響 導(dǎo)致在改革中要解決的問題1 國有企業(yè)人事管理要求 組織優(yōu)化與精簡機(jī)構(gòu)短期內(nèi)無法實施。而組織與架構(gòu)又直接導(dǎo)致品牌的問題。第四章： 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 雖然專業(yè)公司存在的問題多種多樣，但是通過前面的分析，我們認(rèn)為第一階段的核心問題主要集中在以下幾個方面： ； ； 針對以上三個核心的問題，企業(yè)應(yīng)該采取何種策略？下面我們將逐一進(jìn)行闡述。 　 以下章節(jié)我們將針對以下章節(jié)我們將針對 ＯＧＳＭ第一階段ＯＧＳＭ第一階段 工工作進(jìn)行逐一論述。產(chǎn)基地。第二步：在西部地區(qū)在第二階段在西部地區(qū)設(shè)立一處生 萬噸左右。生產(chǎn)量設(shè)定在 8萬噸左右，低檔潤滑油的生產(chǎn)量設(shè)定在 15華中：此地區(qū)有很強大的擴(kuò)散能力，可以將生產(chǎn)高檔潤滑油的 潤滑油的設(shè)備。步縮小到 5萬噸。應(yīng)在 10萬噸左右。生產(chǎn)能力經(jīng)濟(jì)正處于前景看好的階段，應(yīng)作為重點發(fā)展地區(qū)。此地區(qū) 不應(yīng)低于 15萬噸。低檔油生產(chǎn)量不應(yīng)低于 15萬噸。區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地 1處，且生產(chǎn)能力不應(yīng)低于 10高檔潤滑油的設(shè)備。大低檔潤滑油產(chǎn)量，但在設(shè)備選定上應(yīng)選用將來能生產(chǎn) 京等地較為發(fā)達(dá)其它地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后一些，故還因是的擴(kuò) 此地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別較大，北 到 10萬噸以上。低檔潤滑油應(yīng)達(dá) 右，低檔潤滑油生產(chǎn)量應(yīng)達(dá)到 15萬噸左右。高檔潤滑油在第一階段本地區(qū)消耗生產(chǎn)量應(yīng)達(dá)到 9萬噸左 第一步：在華北、華中、華南建立生產(chǎn)基地。生產(chǎn)基地計劃安排：上圖為在中國生產(chǎn)基地較為合理的排布。代表大 城市☉ 代表超大城市◆ 代表 特大城市?☉桂林☉北京★注明：?◆ ◆ 生產(chǎn)基地分布圖鞍山 沈陽上海南京武漢福州廣州西安成都 ★◆ 華中： 湖南、湖北、江西、河南 、 華東： 上海、江蘇、浙江、安徽 西南地區(qū)則由于交通不便，且離基礎(chǔ)油資源較遠(yuǎn)，建議由華南和華中基地覆蓋，同時，在西南地區(qū)、華北地區(qū)生產(chǎn)附加值較高的產(chǎn)品，一南一北相互呼應(yīng)。 中國各地區(qū)有一定的物流傾向，所在在設(shè)計時我們考慮到了物流習(xí)慣的問題?？紤]到東部地區(qū)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)，故應(yīng)在華北、華東、華南、華中分別建立生產(chǎn)基地。首先生產(chǎn)基地應(yīng)建立在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)，其次生產(chǎn)基地應(yīng)盡量選擇在交通便利之處。 10個以上的 亞太地區(qū)國家； 35家 分公司或生產(chǎn)基地； 年銷售額達(dá)到企業(yè) 產(chǎn)品在國內(nèi)銷售額 的 10%。 ，建立海外拓 展的組織機(jī)構(gòu)。2023—2023年 階段時間：在占領(lǐng)國內(nèi)市場的同時，追求海外發(fā)展，塑造國際品牌形象，成為國家、地區(qū)具有一定影響力的知名品牌。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 具體階段規(guī)劃，如 時機(jī)成熟，即時與國際知名企業(yè) 或研究機(jī)構(gòu)合資設(shè)立全球性潤滑 油研發(fā)中心，進(jìn)行技術(shù)接軌，獲 取最新產(chǎn)品技術(shù)。使旗下長城品牌成為國內(nèi)潤滑油第一品牌；階段目標(biāo) （ Goal） 執(zhí)行策略 （ Strategy） 評估標(biāo)準(zhǔn) （ Measurement ）第二階段：另外我們假設(shè)到 2023年底，企業(yè)的在職人數(shù)經(jīng)過縮減有一定的變化，在 2700人左右的話，那么用上述年度利潤總額與這個 2700人相除后，將得出 2023年 第一階段結(jié)束時 ,企業(yè)的年人均利潤達(dá)到 3萬至 3萬 5千元左右，也就是從現(xiàn)在年人均利潤 600多元人民幣（按年利潤總額 196萬與現(xiàn)有企業(yè)職工 2700人換算 相除），提高了將近 500倍。而對于第一階段的利潤指標(biāo)要求卻較高，首先我們按 2023年利潤 196萬元人民幣與當(dāng)年的銷售總額