【正文】 總體市場(chǎng)狀況與產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 高利潤(rùn)產(chǎn)品仍然較少，結(jié)構(gòu)單一。 3791 10973占包裝油比例 % % % % % 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載現(xiàn)狀分析 專(zhuān)業(yè)公司現(xiàn)狀分析專(zhuān)業(yè)公司資產(chǎn)情況 序號(hào)單位 固定資產(chǎn)原值 固定資產(chǎn)凈值 新度系數(shù)1 長(zhǎng)城分公司 2 一坪分公司 3 上海分公司 4 茂名分公司 5 荊門(mén)分公司 6 環(huán)球分公司 7 上商所 合 現(xiàn)狀分析 專(zhuān)業(yè)公司現(xiàn)狀分析單位名稱(chēng) 調(diào)合能力（萬(wàn)噸）2023年實(shí)際（萬(wàn)噸）調(diào)合方式 油品運(yùn)輸方式 產(chǎn)品種類(lèi)（ 2023年實(shí)際）長(zhǎng)城分公司 罐調(diào)合、側(cè)向攪伴 公路 9大類(lèi) 50多個(gè)牌號(hào)；脂 40多個(gè)牌號(hào)各分公司調(diào)合能力及調(diào)合方式現(xiàn)狀分析 專(zhuān)業(yè)公司現(xiàn)狀分析 其中有橡膠填充油 12萬(wàn)噸 /年現(xiàn)狀分析 專(zhuān)業(yè)公司現(xiàn)狀分析單位 生產(chǎn)來(lái)源 牌號(hào) 產(chǎn)量 儲(chǔ)存能力 備注荊門(mén) 荊門(mén)分公司煉油廠MVI150/MVI500/MVI600/MVI120BS，均屬中粘度指數(shù)基礎(chǔ)油6—8 萬(wàn)噸 /年 受產(chǎn)品等的影響，近兩年產(chǎn)量較少。 注： G： Goal階段目標(biāo)擁有一個(gè)具有現(xiàn)代化組織管理水平、高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 具體階段規(guī)劃 階段時(shí)間： 20232023年、統(tǒng)一品牌、 統(tǒng)一形象；； 應(yīng)用；；；； 究機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系，為合資設(shè)立 全球性潤(rùn)滑油研發(fā)中心作好準(zhǔn) 備，以及時(shí)進(jìn)行技術(shù)接軌，獲 取最新產(chǎn)品技術(shù)。 二、具體階段規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 具體階段規(guī)劃 本階段目標(biāo)是依據(jù)專(zhuān)業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來(lái)，即核算標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)如下： ； ； ； 。13∣美 ∣年 ∣25%企業(yè)人均利潤(rùn)3萬(wàn)至 3萬(wàn) 5千元現(xiàn) 狀 設(shè)定的要求和條件 財(cái)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)結(jié)果現(xiàn) 狀 設(shè)定的要求和條件 財(cái)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)結(jié)果247。階段目標(biāo) （ Goal） 執(zhí)行策略 （ Strategy） 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) （ Measurement ）第二階段：使旗下長(zhǎng)城品牌成為國(guó)內(nèi)潤(rùn)滑油第一品牌； 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 具體階段規(guī)劃階段時(shí)間： ，建立海外拓 展的組織機(jī)構(gòu)。首先生產(chǎn)基地應(yīng)建立在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)，其次生產(chǎn)基地應(yīng)盡量選擇在交通便利之處。 華東： 上海、江蘇、浙江、安徽 、 華中： 湖南、湖北、江西、河南 ◆ ?代表超大城市◆ 代表 特大城市?生產(chǎn)基地計(jì)劃安排：上圖為在中國(guó)生產(chǎn)基地較為合理的排布。高檔潤(rùn)滑油在第一階段本地區(qū)消耗生產(chǎn)量應(yīng)達(dá)到 9萬(wàn)噸左 到 10萬(wàn)噸以上。此地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別較大，北 大低檔潤(rùn)滑油產(chǎn)量，但在設(shè)備選定上應(yīng)選用將來(lái)能生產(chǎn) 區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地 1處，且生產(chǎn)能力不應(yīng)低于 10不應(yīng)低于 15萬(wàn)噸。經(jīng)濟(jì)正處于前景看好的階段，應(yīng)作為重點(diǎn)發(fā)展地區(qū)。生產(chǎn)能力應(yīng)在 10萬(wàn)噸左右。步縮小到 5萬(wàn)噸。潤(rùn)滑油的設(shè)備。華中：此地區(qū)有很強(qiáng)大的擴(kuò)散能力，可以將生產(chǎn)高檔潤(rùn)滑油的 生產(chǎn)量設(shè)定在 8萬(wàn)噸左右，低檔潤(rùn)滑油的生產(chǎn)量設(shè)定在 15萬(wàn)噸左右。產(chǎn)基地。 　 以下章節(jié)我們將針對(duì)以下章節(jié)我們將針對(duì) ＯＧＳＭ第一階段ＯＧＳＭ第一階段 工工作進(jìn)行逐一論述。而組織與架構(gòu)又直接導(dǎo)致品牌的問(wèn)題。第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 一方面市場(chǎng)需要專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)行市場(chǎng)化的改革，另一方面歷史問(wèn)題又要求客觀的面對(duì)，因地制宜的解決。 第二步驟 是在樣板市場(chǎng)及管理模式建立后，將各分公司市場(chǎng)品牌建設(shè)及科技開(kāi)發(fā)的管理，集中到專(zhuān)業(yè)公司。）第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 為實(shí)現(xiàn)以上的戰(zhàn)略改革，思想的轉(zhuǎn)變與利益的驅(qū)動(dòng)是成敗的關(guān)鍵因素。第一階段總體戰(zhàn)略 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展 二、市場(chǎng)與品牌發(fā)展 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展是對(duì)整體改革的最大推動(dòng)力。第一階段總體戰(zhàn)略 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展 　 　 各分公司每年都投入大量的市場(chǎng)推廣費(fèi)用，雖有一定的成效但并不十分明顯，尤其是品牌的提升與高檔油的開(kāi)拓，一直未取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。 b. 市場(chǎng)與銷(xiāo)售組織未分開(kāi) 市場(chǎng)工作不同于銷(xiāo)售工作，品牌的管理必須由專(zhuān)職的市場(chǎng)部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)。例如市場(chǎng)研究、客戶分類(lèi)等方面。第一階段總體戰(zhàn)略 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展 由以上分析可知，若要在未來(lái)的三至五年內(nèi)改善和解決市場(chǎng)存在的問(wèn)題，必須徹底改變?cè)械氖袌?chǎng)運(yùn)作方法，加強(qiáng)整合與監(jiān)控。 全體市場(chǎng)部人員需接受完整與系統(tǒng)的市場(chǎng)培訓(xùn)； d.具體方式有三種，一是改變品牌名稱(chēng)；二是渠道中同時(shí)并存；三是渠道中自由競(jìng)爭(zhēng)。之后隨市場(chǎng)變化，每六個(gè)月考慮修改一次包裝，并僅修改長(zhǎng)城的字號(hào)與 LOGO，使長(zhǎng)城的字號(hào)與LOGO逐步變大，并趨于明顯，直至與海牌及南海牌相同大小，之后漸次縮小海牌與南海牌的字號(hào)，淡化二者的品牌形象，并最終統(tǒng)一于長(zhǎng)城品牌。 　　　　優(yōu)點(diǎn)： 、統(tǒng)一品牌的整合原則； ，易于展開(kāi)工作； 。 ； 、風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定性仍存在不確定的因素。+長(zhǎng)城第一階段總體戰(zhàn)略 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展 　 　　　要求： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的行政命令支持；　　　　 　 2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展3 渠道中自由競(jìng)爭(zhēng)解釋說(shuō)明段： 如圖所示，此方式與 2相似，最大的不同就是銷(xiāo)售系統(tǒng)與利潤(rùn)不劃歸各地分公司。海牌南海牌長(zhǎng)城第一階段總體戰(zhàn)略 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展 要求： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的行政命令支持；　　　　 　 2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。 第一階段總體戰(zhàn)略 銷(xiāo)售系統(tǒng)的強(qiáng)化與整合 為了改變以上存在的問(wèn)題，專(zhuān)業(yè)公司銷(xiāo)售系統(tǒng)必須解決幾個(gè) 核心的要素，并建立正確的銷(xiāo)售管理理念： 。 ，規(guī)范終端操作。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 第一階段樣板市場(chǎng)的建立，只在長(zhǎng)城原有強(qiáng)勢(shì)地區(qū)，而仍 有約一半的地區(qū)品牌市場(chǎng)與銷(xiāo)售工作處在初級(jí)起步階段，無(wú)論 從內(nèi)部人員素質(zhì)，到市場(chǎng)狀況都需要大幅提高，這時(shí)最大的難 點(diǎn)集中在品牌的強(qiáng)化與渠道的拓展。通過(guò)借鑒其它大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為可采取以下策略： a 對(duì)全國(guó)各區(qū)域進(jìn)行分析，由需求量與產(chǎn)量對(duì)比找出生產(chǎn)的空白區(qū)。進(jìn)入全國(guó)銷(xiāo)售后，由于地域的擴(kuò)大，人員的增多，管理監(jiān)控的需求是以幾何級(jí)數(shù)增加的，如不及時(shí)調(diào)整管理模式，就會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行無(wú)監(jiān)控，營(yíng)銷(xiāo)策劃因執(zhí)行力下降而無(wú)效的局面，針對(duì)此問(wèn)題我們認(rèn)為可采取以下策略： a 建立企業(yè)的 ERP系統(tǒng)； b 委托外圍機(jī)構(gòu)，定期對(duì)全國(guó)市場(chǎng)工作進(jìn)行量化評(píng)估； c 對(duì)廣告與促銷(xiāo)工作實(shí)行 80%中心化管理的模式，費(fèi)用及執(zhí)行盡量 中心化管理。在新的歷史時(shí)期，組織架構(gòu)上與第一階段勢(shì)必會(huì)有明顯的不同，這主要表現(xiàn)在： 一、原有的所有部門(mén)都需要承擔(dān)全國(guó)性的管理工作，因此各 部門(mén)所需的人員都需增加； 二、產(chǎn)生了兩個(gè)大部門(mén)，即生產(chǎn)部和銷(xiāo)售部。 因此下面我們將對(duì)這三個(gè)方面的管理模式分別進(jìn)行論述。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 A．市場(chǎng)、銷(xiāo)售與生產(chǎn)的運(yùn)作規(guī)則 （以下是一個(gè)建議的運(yùn)作簡(jiǎn)圖）：市場(chǎng)部完成總體計(jì)劃 與銷(xiāo)售部交流安排銷(xiāo)售目標(biāo) 銷(xiāo)售部制定銷(xiāo)售計(jì)劃與生產(chǎn)部交流下達(dá)生產(chǎn)目標(biāo) 匯總至市場(chǎng)部生產(chǎn)部制定生產(chǎn)計(jì)劃及儲(chǔ)運(yùn)計(jì)劃 匯總至市場(chǎng)部三部門(mén)會(huì)議確定最終方案第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 B．全國(guó)范圍內(nèi)的人力資源管理 人力資源管理是第二階段最棘手的管理問(wèn)題，將面臨以下 幾個(gè)難點(diǎn)： ； ； ，全國(guó)性與地方性招聘比例。預(yù)算管理應(yīng)采取層層負(fù)責(zé)制。 第一階段總體。2. 銷(xiāo)售管理 第二階段，專(zhuān)業(yè)公司將擁有一支龐大的銷(xiāo)售隊(duì)伍，而且這支隊(duì)伍將是完全中心化管理。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 C．財(cái)務(wù)系統(tǒng) 統(tǒng)一后的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，必須采取絕對(duì)的目標(biāo)預(yù)算制管理模式。 1．綜合管理 由于第二階段專(zhuān)業(yè)公司已轉(zhuǎn)型為一個(gè)中心管理的大公司，因此系統(tǒng)化管理的要求越來(lái)越高，如果不能在短期內(nèi)將管理系統(tǒng)建立起來(lái)，專(zhuān)業(yè)公司將陷入非?；靵y的局面。 關(guān)于第二階段的管理模式另外關(guān)于第二階段的管理模式我們?cè)谙挛闹袑⒗^續(xù)闡述。 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 a 在弱勢(shì)地區(qū)加大廣告與促銷(xiāo)力度，預(yù)算需達(dá)到預(yù)期銷(xiāo)售額的 10%左右； b 擴(kuò)大原有銷(xiāo)售隊(duì)伍，直接面對(duì)終端，采取定額、定量開(kāi)發(fā)終端的 模式； c 將原有第一階段市場(chǎng)與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)調(diào)整，部份精英投入到弱勢(shì)地區(qū)； d 加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，尋找并開(kāi)拓細(xì)分市場(chǎng)。 在進(jìn)入第二階段后，完成了統(tǒng)一管理、統(tǒng)一品牌、整合資源 的目標(biāo)后，專(zhuān)業(yè)公司將進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。 銷(xiāo)售的終端化與扁平化是所有主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將采取的銷(xiāo)售 策略。 ，改革銷(xiāo)售組織架構(gòu)，逐步扁平化銷(xiāo) 售隊(duì)伍，將重心向終端轉(zhuǎn)移。E 由于公司原有架構(gòu)的分散，銷(xiāo)售隊(duì)伍也是較為分散，各公司銷(xiāo)售力 量缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)和管理，使得競(jìng)爭(zhēng)力也大打折扣。 現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理論認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)控制了終端從本質(zhì)上 說(shuō)，也就是控制了銷(xiāo)售，在中國(guó)，消費(fèi)品或準(zhǔn)消費(fèi)品的銷(xiāo)量 提升 80%是建立在對(duì)終端管控制能力的提升?！　　? 優(yōu)點(diǎn)： 1. 方式直接、明了。同時(shí)控制海牌與南海牌的市場(chǎng)費(fèi)用，逐漸弱化其品牌形象，通過(guò)強(qiáng)勢(shì)的行政控制與對(duì)長(zhǎng)城全國(guó)統(tǒng)一的市場(chǎng)宣傳，再加上長(zhǎng)城自身已經(jīng)具備的實(shí)力，即可使長(zhǎng)城在品牌形象與市場(chǎng)銷(xiāo)售上快速提升，并最終將海牌、南海牌統(tǒng)一于長(zhǎng)城。　　　優(yōu)點(diǎn)： 1. 利益激勵(lì)與行政指令有機(jī)結(jié)合；　　　　　　 2. 施行方式較為溫和　　　　　　 3. 發(fā)展速度較快。而專(zhuān)業(yè)公司的市場(chǎng)部將統(tǒng)一在全國(guó)范圍內(nèi)對(duì)長(zhǎng)城產(chǎn)品展開(kāi)市場(chǎng)宣傳與推廣工作，以此支持各地分公司的完成工作。+避免了旗下品牌自相殘殺、兩敗俱傷； 。 3. 當(dāng)?shù)胤止镜呐浜?。而在長(zhǎng)城相對(duì)弱勢(shì)，海牌、南海牌相對(duì)局部強(qiáng)勢(shì)的地區(qū)，在當(dāng)?shù)胤止镜呐浜舷?，將海牌改稱(chēng)呼為長(zhǎng)城海牌，南海牌改稱(chēng)呼為長(zhǎng)城南海牌的形式進(jìn)行長(zhǎng)城品牌的宣傳與推廣，（而原已存在于市場(chǎng)的長(zhǎng)城油品則繼續(xù)銷(xiāo)售）。 品牌的整合最經(jīng)濟(jì)有效的方法是，弱品牌向強(qiáng)勢(shì)品牌靠攏合并。第一階段總體戰(zhàn)略 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展B 技術(shù)方面 高檔油份額的提高與品牌形象的提升是息息相關(guān)的，因此， 提升品牌形象是市場(chǎng)問(wèn)題的關(guān)鍵。 A 組織方面 a.d. 缺乏監(jiān)控 由于市場(chǎng)與銷(xiāo)售組織未分開(kāi)，市場(chǎng)組織的工作要求與標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單地使用銷(xiāo)售額作為代替，進(jìn)而沒(méi)有有效的監(jiān)控。第一階段總體戰(zhàn)略 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展 全面、深入、主次分明是專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)工作的基本特點(diǎn)。 a. 整合營(yíng)銷(xiāo)的運(yùn)用不夠 市場(chǎng)、產(chǎn)品、包裝、終端的有機(jī)整合是品牌提升的必要條件，簡(jiǎn)單的使用廣告或是促銷(xiāo)，亦或是炒作概念都不可能在短期內(nèi)改變十幾年積累起的品牌印象。　　但現(xiàn)有的市場(chǎng)狀況與市場(chǎng)操作水平和主要外資 /合資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平仍存在較大的差距。 綜上所述，專(zhuān)業(yè)公司未來(lái)第一階段的組織架構(gòu)與品牌的改革策略為： 目的： 統(tǒng)一管理，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一資源。 經(jīng)過(guò)上述的整合工作，建立一定的基礎(chǔ)后，再將分散、割據(jù)的品牌統(tǒng)一為一個(gè)品牌，建立一個(gè)全國(guó)性銷(xiāo)售的大品牌。這種改革的模式本著分段統(tǒng)一、市場(chǎng)為先、重思想的改革、以利益推動(dòng)市場(chǎng)發(fā)展的原則。潤(rùn)中心化第一步驟 第二步驟 第三步驟牌中心化利 售中心化品 即：強(qiáng)勢(shì)區(qū)域中心化市場(chǎng) /科技中心化銷(xiāo) 外