【正文】 華北、華南、華東、華中、西南、西北地區(qū)各設(shè)一處。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)華北 ：北京、天津、黑龍江、吉林、遼寧、山東、內(nèi)蒙、山西 西部： 四川、重慶、陜西、寧夏、甘肅、青海、新疆、西藏?cái)?shù)據(jù)來源：埃克森數(shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司美孚（中國）投資有限公司數(shù)據(jù)來源：埃克森數(shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司美孚（中國）投資有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)華北地區(qū)華北地區(qū)華東地區(qū)華東地區(qū)華南地區(qū)華南地區(qū)華中地區(qū)華中地區(qū)西區(qū)西區(qū)數(shù)據(jù)來源：埃克森數(shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司美孚（中國）投資有限公司 華北生產(chǎn)基地華東生產(chǎn)基地華南生產(chǎn)基地華中生產(chǎn)基地特種油脂基地西北生產(chǎn)基地◆ ★ 代表中小型城市 分別生產(chǎn)量控制在 5萬噸左右。華東： 由于華東區(qū)域較小，但高檔油會(huì)有一定的市場，故在此 地 此后高檔潤滑油油產(chǎn)量，生產(chǎn)量應(yīng)在第一階段應(yīng)在 7萬噸左右。分別控制在 5萬噸和 15萬噸。2 產(chǎn)品加工成本 銷售與品牌的重點(diǎn)只能逐步過渡，贏利狀況短期內(nèi)改善幅度較小。第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 具體而言，第一階段的改革可分為三個(gè)步驟，即： 第一步驟 是對強(qiáng)勢銷售分公司進(jìn)行整合，實(shí)行中心管理，以強(qiáng)勢市場為依托，建立一個(gè)樣板式的、擁有現(xiàn)代管理及組織結(jié)構(gòu)的新的專業(yè)公司。 策略： A 分三步驟整合； B 長期、系統(tǒng)的全國性培訓(xùn)； C 改革激勵(lì)制度。市場操作的過程與結(jié)果，一旦沒有有效的監(jiān)控手段，就會(huì)流于形式，質(zhì)量與效果都無法得以保證。高檔油份額品牌形象提升終端推廣提升良好的概念新 VI（品牌的視覺形象）淡化國產(chǎn)與進(jìn)口的意識５Ｐ （產(chǎn)品 /價(jià)格 /陳列 /宣傳 /促銷）終端銷售終端管理由上圖可見，市場工作的策略概括為： [1] 提出一個(gè)有影響力的產(chǎn)品概念； [2] 改善 VI形象； [3] 通過宣傳淡化國產(chǎn)與進(jìn)口的差別； [4] 規(guī)范終端展示。同時(shí)為了防止這一行為因過于快速而導(dǎo)致當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的丟失，除在外包裝及書面宣傳上增添長城的名稱及 LOGO外，其余均不做任何改動(dòng)，而且長城的字號及 LOGO要相對小一些、淡一些。 （ LINME與 ＩＢＭ 的案例） 　　缺點(diǎn)： ，會(huì)相應(yīng)產(chǎn)生一定的費(fèi)用。在此前提下，長城在當(dāng)?shù)卦械匿N售系統(tǒng)將劃歸至當(dāng)?shù)胤止竟芾?，產(chǎn)生的利潤也歸當(dāng)?shù)胤止舅?，這也就是通過戰(zhàn)略性的后退，即損失局部利益來獲取長城在全國快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，并最終一統(tǒng)品牌。長城海牌南海牌長城牌　　　　在第一階段的改革，專業(yè)公司銷售系統(tǒng)將要面　　對的核心問題有： A 銷售重心過高，銷售推廣力度大多停滯于經(jīng)銷商層面 ,因此銷售隊(duì) 伍基本不能直接影響終端； B 對主渠道依賴過重，終端覆蓋率不夠； C 銷售工作系統(tǒng)化程度、規(guī)范化程度較低，店內(nèi)品牌形象建設(shè)不統(tǒng)一； D 促銷方法缺乏創(chuàng)新與競爭力。 ，建立相應(yīng)的激勵(lì)制度與監(jiān)控機(jī)制。這時(shí)主要矛盾 已從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)向公司外部，在第二階段將面對的幾大核心問 題如下： ； ； 。中國最大的資料庫下載第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的總體戰(zhàn)略 多數(shù)企業(yè)當(dāng)轉(zhuǎn)入全國銷售管理后，立刻會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行力減弱的 問題，這看起來并非一個(gè)大的戰(zhàn)略問題，但卻是大多數(shù)企業(yè)全國化推廣后失敗的原因。 上文中談到了進(jìn)入第二階段后，專業(yè)公司已完成了統(tǒng)一管理的基本目標(biāo)。 新的管理系統(tǒng)主要由三個(gè)方面組成： A．市場、銷售、生產(chǎn)的運(yùn)作規(guī)則； B．全國范圍內(nèi)的人力資源管理； C．新型的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。為了管理好這支隊(duì)伍，必須依照順序作以下五項(xiàng)工作： ，認(rèn)真挑選大區(qū)經(jīng)理； ； ，規(guī)范銷售操作； ； 。 對各部門、各分廠都必須要求其制定年度預(yù)算。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部副總經(jīng)理上海廠 長城廠 茂名廠 其他各分廠各銷售大區(qū)大區(qū)一 大區(qū)二 其他各大區(qū)上述各分廠廠長生產(chǎn)采購財(cái)務(wù)人事行政以上組織架構(gòu)的變化最終將形成以下形式： 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 由于第二階段與第一階段管理模式變化最大的是在三個(gè)方面即：1．綜合管理；2．銷售管理；3．生產(chǎn)管理。 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 在第二階段若想使長城真正成為第一品牌，另一個(gè)難點(diǎn)就是如何解決中小潤滑油企業(yè)的惡性競爭。專業(yè)公司銷售改革如能一步到位，到達(dá)終端， 從本質(zhì)上就取得了競爭的優(yōu)勢。第一階段總體戰(zhàn)略 銷售系統(tǒng)的強(qiáng)化與整合 　　　　　　　　　缺點(diǎn)： 1. 施行方式較強(qiáng)硬，易引發(fā)沖突； 2. 較大的市場投入； 3. 風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定性存在比較大的不確定因素； 4. 在與本系統(tǒng)的品牌競爭中，有可能給競爭品牌 造成乘虛的機(jī)會(huì)?！　　　∪秉c(diǎn)： 1. 需付出一定的利益與權(quán)力的代價(jià)；　　　　　　 　　　　　　 2. 較大的市場投入； 3. 沖突、風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定性仍存在不確定的因素。海牌長城牌 　　　　　 4. 資金支持。 綜合比較專業(yè)公司旗下的所有品牌，長城品牌的強(qiáng)勢明顯，所以其他各品牌應(yīng)統(tǒng)一于長城品牌下進(jìn)行運(yùn)作，但考慮到這種一步到位的方式并不適用于現(xiàn)時(shí)中，因此建議采取分階段合并轉(zhuǎn)化的方式進(jìn)行。 將市場部門與銷售部門分立； ； c.雖然部分分公司引入了一定的市場機(jī)制，但是市場管理技術(shù)方面與外資公司仍有較大差距。根據(jù)市場研究的結(jié)果顯示，以上四個(gè)問題仍是目前專業(yè)公司面臨的最主要的市場問題。（最后是將原有分公司逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)基地，由利潤中心過渡到成本中心。第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 一、組織架構(gòu)與品牌的整合 專業(yè)公司目前存在的各種問題，其核心原因來自于組織與架構(gòu)的問題。中國最大的資料庫下載華南：此地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別較大，廣東、福建等地較為發(fā)達(dá)，其它地第二階段高 華北：由于華北區(qū)域較大，且低檔油有一定的市場，故在此地 華南： 廣東、廣西 由于生產(chǎn)高檔潤滑油和生產(chǎn)低檔潤滑油的成本存在差異，可以考慮在同一地區(qū)分別設(shè)立生產(chǎn)不同檔次潤滑油的基地。而一般生產(chǎn)基地覆蓋距離也不易超過 1000公里，否則物流費(fèi)用會(huì)較高。 ，實(shí)施品 牌擴(kuò)張；； 發(fā)展，如汽車、機(jī)械等相關(guān) 行業(yè)的發(fā)展，同步擴(kuò)大自身 產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)； 潤滑油企業(yè)合作； 構(gòu)合資設(shè)立全球性潤滑油研發(fā) 中心，進(jìn)行技術(shù)接軌，及時(shí)獲 取最新產(chǎn)品技術(shù)。如上圖所示 ,在此我們結(jié)合了第二章節(jié)現(xiàn)狀分析中對市場描述與預(yù)測 ,并參考了一些相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行了以下推算：增 牌 追求利潤增長 “ 海爾” 25%； 2%； [CD、 SF級 （含）以上 ] 市場占有 率達(dá)到 25%； 30000元 人民幣以上； ， 員工人均收入增長 30%。 脂業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理， 以完善產(chǎn)品體系。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 為了實(shí)現(xiàn)上述的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，我們認(rèn)為專業(yè)公司應(yīng)本著循序漸進(jìn)的基本原則，同時(shí)借鑒國內(nèi)、國外知名公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，提出按以下階段次序進(jìn)行： 第一階段 :完善組織系統(tǒng) 第二階段 :占領(lǐng)國內(nèi)市場 第三階段 :拓展海外市場 下面我們將詳細(xì)提出具體的階段規(guī)劃方案。中國最大的資料庫下載現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析優(yōu)勢?有優(yōu)勢的石化行業(yè)資源?旗下有經(jīng)營多年的品牌?總體市場占有率較高劣勢?缺乏高端品牌?各品牌之間缺乏有機(jī)聯(lián)系?企業(yè)缺乏清晰的定位機(jī)會(huì)?國內(nèi)汽車市場持續(xù)上升為企業(yè)轉(zhuǎn)型提 供了空間?登陸資本市場后，在石化行業(yè)的資源 整合能力加強(qiáng)挑戰(zhàn)?國際高端品牌的強(qiáng)大競爭壓力?原有中低端市場受到中小品牌的蠶食專業(yè)公司的 SWOT分析現(xiàn)狀分析 上海 高橋分公司煉油廠HVI/MVI 40萬噸 /年 罐調(diào)合 水路、公路 11大類 200個(gè)牌號濟(jì)南分公司 12 罐調(diào)合、側(cè)向攪伴 鐵路、公路 8大類 44個(gè)牌號荊門分公司 20 罐調(diào)合、側(cè)向攪伴 鐵路、公路 六大類 21個(gè)牌號一坪分公司 散裝油已有 SL級高端油品繼續(xù)散裝油的銷售集中在中端至低端之間汽 柴SL √ CI4 SJ全合成 √ CH4 √SJ半合成 √ CG4 √SJ √ CF4CF√SH √ √SG √ CE √SF √ CD √SE √ CCCB 一年二次大型全國促銷； ②中國最大的資料庫下載現(xiàn)狀分析銷售策略 培統(tǒng)一產(chǎn)品線分布較重疊；市場占有率 3%；品牌偏好度 15%；客戶嘗試率 10%；汽 柴SJ全合成 CI4 SL √ CH4 √SJ √ CG4 SH √√CF4 √SG CF SF √ CD √SE √ CC SD CB 平均毛利率均在 15%以上。秋秋 其所有的宣傳費(fèi)用全部都投入到中下線的媒介中，其中超過 50%的市場費(fèi)用投入到終端建設(shè)，結(jié)合美孚的現(xiàn)有組織架構(gòu)及管理模式，我們可以看出美孚的市場策略為通過投入較大的市場費(fèi)用于終端，來彌補(bǔ)組織架構(gòu)對終端管理控制不足的弱點(diǎn)。訓(xùn)其、 SF低 如其完成此過程，那么殼牌將在從高端品牌形象至低端終端的管理整個(gè)的銷售過程中，取得全面的競爭優(yōu)勢。廣 3年 訓(xùn)時(shí)間管理培訓(xùn)專業(yè)知識培訓(xùn) 銷售技巧培訓(xùn) 專業(yè)知識培訓(xùn) 市場分析培訓(xùn) 專業(yè)銷售技巧培訓(xùn)管現(xiàn)狀分析 競爭狀況人員培訓(xùn) 銷售人員一般要求大學(xué)本科的學(xué)歷，同時(shí)在進(jìn)入公司時(shí)就對其進(jìn)行一次式多項(xiàng)封閉性的培訓(xùn)，以后每年作若干專業(yè)知識式銷售技巧的培訓(xùn)。在 過去 10年的時(shí)間是 Shell的基本方式， Shell鼓勵(lì) 交易，同時(shí)由 Shell的銷售參與經(jīng)銷商內(nèi)現(xiàn)狀分析 競爭狀況運(yùn)作流程 Shell市場部銷售人員 銷售人員 經(jīng)銷商+協(xié)調(diào)價(jià)格職責(zé)：監(jiān)督銷售情況 現(xiàn)狀分析 競爭狀況組織架構(gòu) 董事會(huì)中國區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)部門 技術(shù)部門 市場部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部門 其他人事部門技術(shù)服務(wù)工程師 上海貿(mào)易公司品牌部 產(chǎn)品部工業(yè)油柴機(jī)油汽機(jī)油摩托車油銷售大區(qū)區(qū)域經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理銷售代表 銷售代表 銷售代表 銷售代表現(xiàn)狀分析 競爭狀況管理職能Shell董事會(huì)中國區(qū)經(jīng)理銷售大區(qū)經(jīng)理 銷售大區(qū)經(jīng)理 銷售大區(qū)經(jīng)理與市場部相關(guān)經(jīng)理職責(zé)：分配任務(wù)基本上屬于專業(yè)公司自我定義的中高檔油品） 整個(gè)中高檔油品市場不過占總市場的 2025%的比例，而外資企業(yè)如上所述，銷售的均為中高檔油品，而且比例已達(dá)到 %。這是國內(nèi)消費(fèi)者心目中的潤滑油品牌的排名情況：數(shù)據(jù)來源：世紀(jì)藍(lán)圖市場調(diào)查公司現(xiàn)狀分析 競爭狀況 在用戶的總體滿意度方面，殼牌與美孚再次位居前兩位，而長城則排名第七，但仍繼續(xù)位居國內(nèi)品牌榜首。牌長 城牌 潤 滑油 統(tǒng) 一牌 潤 滑油 七星牌 潤 滑油昆侖 牌 潤 滑油 眾牌 潤 滑油 飛天 牌 潤 滑油力 士牌 潤 滑油 潤 佳牌 潤 滑油 南海 牌潤滑油海牌 潤滑油 慶路牌潤滑油現(xiàn)狀分析 競爭狀況 從上圖中我們可以進(jìn)一步看出，外資品牌的強(qiáng)勢特征明顯，最佳潤滑油品牌前六名中有五名是外資品牌，僅有長城品牌作為國內(nèi)的代表處于第四位，而實(shí)際上美孚和埃索這兩種產(chǎn)品是由合并后的同