【正文】 之后隨市場變化，每六個月考慮修改一次包裝，并僅修改長城的字號與 LOGO，使長城的字號與LOGO逐。而在長城相對弱勢，海牌、南海牌相對局部強勢的地區(qū)，在當?shù)胤止镜呐浜舷?，將海牌改稱呼為長城海牌，南海牌改稱呼為長城南海牌的形式進行長城品牌的宣傳與推廣，（而原已存在于市場的長城油品則繼續(xù)銷售）。具體方式有三種，一是改變品牌名稱；二是 渠道中同時并存；三是渠道中自由競爭。 品牌的整合最經(jīng)濟有效的方法是，弱品牌向強勢品牌靠攏 合并。 高檔油份額 品牌形象 提升 終端推廣 提升 良好的概念 新 VI（品牌的視覺形象） 淡化國產(chǎn)與進口的意識 ５Ｐ （產(chǎn)品 /價格 /陳列 /宣傳 /促銷） 終端銷售 終端管理 由上圖可見 ， 市場工作的策略概括為： [1] 提出一個有影響力的產(chǎn)品概念； [2] 改善 VI形象； [3] 通過宣傳淡化國產(chǎn)與進口的差別； [4] 規(guī)范終端展示 。 根據(jù)以上分析 ， 我們對第一階段的市場管理提出策略： A 組織方面 a. 將市場部門與銷售部門分立； ； c. 全體市場部人員需接受完整與系統(tǒng)的市場培訓； d. 建立監(jiān)控機制 ， 連續(xù)地對市場工作進行監(jiān)控 。 市場操作的過程與結(jié)果 ， 一旦沒有有效的監(jiān)控手段 ， 就會流于形式 ， 質(zhì)量與效果都無法得以保證 。 例如市場研究 、 客戶分類等方面 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 全面 、 深入 、 主次分明是專業(yè)市場工作的基本特點 。 市場工作不同于銷售工作 ， 品牌的管理必須由專職的市場部門來負責 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 各分公司每年都投入大量的市場推廣費用 ， 雖有一定的成效但并不十分明顯 ， 尤其是品牌的提升與高檔油的開拓 ， 一直未取得實質(zhì)性的進展 。 但現(xiàn)有的市場狀況與市場操作水平和主要外資 /合資企業(yè)的競爭水平仍存在較大的差距。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 二、市場與品牌發(fā)展 市場與品牌的發(fā)展是對整體改革的最大推動力。 綜上所述，專業(yè)公司未來第一階段的組織架構(gòu)與品牌的改革策略為： 目的： 統(tǒng)一管理，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一資源。） 第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 為實現(xiàn)以上的戰(zhàn)略改革，思想的轉(zhuǎn)變與利益的驅(qū)動是成敗的關(guān)鍵因素。 經(jīng)過上述的整合工作，建立一定的基礎(chǔ)后，再將分散、割據(jù)的品牌統(tǒng)一為一個品牌，建立一個全國性銷售的大品牌。 第二步驟 是在樣板市場及管理模式建立后，將各分公司市場品牌建設(shè)及科技開發(fā)的管理，集中到專業(yè)公司。即： 強勢區(qū)域 中心化 市場 /科技 中心化 銷 售 中心化 品 牌 中心化 利 潤 中心化 第一步驟 第二步驟 第三步驟 這種改革的模式本著分段統(tǒng)一、市場為先、重思想的改革、以利益推動市場發(fā)展的原則。 第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 一方面市場需要專業(yè)公司進行市場化的改革，另一方面歷史問題又要求客觀的面對，因地制宜的解決。 外部環(huán)境的影響 導致在改革中要解決的問題 1 國有企業(yè)人事管理要求 組織優(yōu)化與精簡機構(gòu)短期內(nèi)無法實施。而組織與架構(gòu)又直接導致品牌的問題。 第四章： 第一階段總體戰(zhàn)略 第一階段總體戰(zhàn)略 雖然專業(yè)公司存在的問題多種多樣，但是通過前面的分析，我們認為第一階段的核心問題主要集中在以下幾個方面： ； ； 針對以上三個核心的問題，企業(yè)應該采取何種策略？下面我們將逐一進行闡述。高檔潤滑油和低檔潤滑油的生產(chǎn)量應 分別控制在 5萬噸和 15萬噸。此后逐步縮小低檔潤滑油的產(chǎn)量。但在設(shè)備選定上應選用將來能生產(chǎn)高檔 潤滑油的設(shè)備。生產(chǎn)能力 應在 10萬噸左右。此地區(qū) 經(jīng)濟正處于前景看好的階段，應作為重點發(fā)展地區(qū)。此后高檔潤滑油 不應低于 15萬噸。 華東： 由于華東區(qū)域較小，但高檔油會有一定的市場，故在此 地 區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地 1處，且生產(chǎn)能力不應低于 10 萬噸?？梢越⒍幧a(chǎn)低檔潤滑油的基地， 分別生產(chǎn)量控制在 5萬噸左右。第二階段高 檔潤滑油本地區(qū)消耗量應達到 14萬噸。 華北：由于華北區(qū)域較大，且低檔油有一定的市場，故在此地 區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地 1處、低檔油生產(chǎn)基地 1～ 2處。 生產(chǎn)基地分布圖 鞍山 沈陽 上海 南京 武漢 福州 廣州 西安 成都 ★ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ? ★ ☉ 桂林 ☉ 北京 ★ 注明： ★ 代表超大城市 ◆ 代表 特大城市 ? 代表大 城市 ☉ 代表中小型城市 生產(chǎn)基地計劃安排：上圖為在中國生產(chǎn)基地較為合理的排布。西南地區(qū)則由于交通不便，且離基礎(chǔ)油資 源較遠，建議由華南和華中基地覆蓋，同時，在西南地區(qū)、華北地區(qū)生 產(chǎn)附加值較高的產(chǎn)品，一南一北相互呼應。 由于生產(chǎn)高檔潤滑油和生產(chǎn)低檔潤滑油的成本存在差異，可以考慮 在同一地區(qū)分別設(shè)立生產(chǎn)不同檔次潤滑油的基地。 中國各地區(qū)有一定的物流傾向，所在在設(shè)計時我們考慮到了物流習 慣的問題。再次應考慮基礎(chǔ)油供 應方便。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 生產(chǎn)布局 三、生產(chǎn)布局 按照有效覆蓋的原則，潤滑油生產(chǎn)基地應在華北、華南、華東、華 中、西南、西北地區(qū)各設(shè)一處。 ， 建立海外拓 展的組織機構(gòu) 。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 具體階段規(guī)劃 階段目標 （ Goal） 執(zhí)行策略 （ Strategy） 評估標準 （ Measurement） 第三階段： 在占領(lǐng)國內(nèi)市場的同時 ， 追求海外發(fā)展 ， 塑造國際品牌形象 ， 成為國家 、 地區(qū)具有一定影響力的知名品牌 。 ， 如 時機成熟 ， 即時與國際知名企業(yè) 或研究機構(gòu)合資設(shè)立全球性潤滑 油研發(fā)中心 ， 進行技術(shù)接軌 ， 獲 取最新產(chǎn)品技術(shù) 。 另外我們假設(shè)到 2022年底 ， 企業(yè)的在職人數(shù)經(jīng)過縮減有一定的變化 ， 在 2700人左右的話 ，那么用上述年度利潤總額與這個 2700人相除后 ， 將得出 2022年 第一階段結(jié)束時 ,企業(yè)的年人均利潤達到 3萬至 3萬 5千元左右 ， 也就是從現(xiàn)在年人均利潤 600多元人民幣 （ 按年利潤總額 196萬與現(xiàn)有企業(yè)職工 2700人換算 相除 ） ， 提高了將近 500倍 。 按企業(yè)在職人數(shù)2700人計算 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 具體階段規(guī)劃 如上圖所示 ,在此我們結(jié)合了第二章節(jié)現(xiàn)狀分析中對市場描述與預測 ,并參考了一些相關(guān)數(shù)據(jù) ， 進行了以下推算： 我們以企業(yè)現(xiàn)在總體的市場占有率 25%左右為基礎(chǔ) （ 即以我們 2022年 ，四舍五入后按 90萬噸與年潤滑油市場總量 360萬噸左右計算 ） ,根據(jù)我們對企業(yè) (OGSM)第一階段工作性質(zhì)的要求 ,即 :； ； ，同時參照了殼牌與美孚的年平均增長率 ， 即殼牌 30%， 美孚 25%， 結(jié)合上述的情況 ， 將專業(yè)公司每年增長設(shè)定為 5%的目標 ， 就是既有增長但又不是很快 ， 即 (OGSM)第一階段 2年內(nèi)共計達到 10%的年增長 。 下面我們將主要以財務沙盤的形式結(jié)合文字加以說明。 “ 海爾 ” 25%； 2%； [CD、 SF級 （ 含 ） 以上 ] 市場占有 率達到 25%； 30000元 人民幣以上； ， 員工人均收入增長 30%。 階段時間： 20222022年 、 統(tǒng)一品牌 、 統(tǒng)一形象； ； 應用； ； ； ； 究機構(gòu)建立聯(lián)系 ， 為合資設(shè)立 全球性潤滑油研發(fā)中心作好準 備 ， 以及時進行技術(shù)接軌 ， 獲 取最新產(chǎn)品技術(shù) 。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 具體階段規(guī)劃 階段目標 （ Goal） 執(zhí)行策略 （ Strategy） 評估標準 （ Measurement） 第一階段： 的企業(yè)形象； 、 現(xiàn)代 、 有效的 營銷模式； ； ， 提高企業(yè) 盈利能力 。 注： O： Objective戰(zhàn)略目標 G： Goal階段目標 S： Strategy執(zhí)行策略 M： Measurement評估標準 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 戰(zhàn)略發(fā)展目標 一 、 戰(zhàn)略發(fā)展目標 （ Objective） 通過十年左右的改革 ， 使專業(yè)公司： 1. 擁有一個全國性的潤滑油領(lǐng)導品牌； 2. 擁有一個具有現(xiàn)代化組織管理水平 、 高素質(zhì)的經(jīng)營團隊； 3. 作到中高檔油品國內(nèi)市場占有率第一 、 利潤率第一 、 品牌與服務第一； 4. 十年內(nèi)成為國際化品牌 ， 在亞洲地區(qū)具備與國際主要 競爭對手抗衡的實力 。 當然要把握機會必須首先解決自身的主要問題，那么這些問題究竟在哪兒呢？總體上又要采取什么樣的策略解決？下一章開始，我們將逐步深入說明。 HVI150/HVI500/HVI150BS /MVI500 全部外購 ， 年購入量 1萬余噸 。 濟南環(huán)球 濟南分公司煉油廠 MVI150/MVI600/MVI900 ， 均屬中粘度指數(shù)基礎(chǔ)油 4萬噸 /年 同時外購部分HVI基礎(chǔ)油用于調(diào)油生產(chǎn) 。 現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析 各分公司基礎(chǔ)油狀況 單位 生產(chǎn)來源 牌號 產(chǎn)量 儲存能力 備注 長城 燕山分公司 HVI150/350/500/650 20萬噸 /年 當 HVI150 供不應求時 ， 少量外購 ， 約 — 2萬噸 /年；另外進口部分 YU4/YU6 、HVI150BS 光亮油共 茂名 茂名分公司 HVI60/HVI150/HVI400 /HVI650/HVI120BS 24萬噸 /年 同時外購少量類基 礎(chǔ) 油 ， 年約 。 現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司資產(chǎn)情況 序號 單位 固定資產(chǎn)原值 固定資產(chǎn)凈值 新度系數(shù) 1 長城分公司 2 一坪分公司 3 上海分公司 4 茂名分公司 5 荊門分公司 6 環(huán)球分公司 7 上商所 合 計 注：新度系數(shù) =固定資產(chǎn)凈值 /固定資產(chǎn)原值 現(xiàn)狀分析 專業(yè)公司現(xiàn)狀分析 從上表中可以看出 ， 除長城公司資產(chǎn)新度系數(shù)可以達到六 成新外 ， 一坪設(shè)備五成新 ， 上海 、 茂名 、 環(huán)球 、 上商所設(shè)備都 不到五成新 ， 荊門分公司設(shè)備還不到二成新 ， 整個公司資產(chǎn)情 況較差 ， 與公司整個國內(nèi)市場占有率三成以上的形象很不相符 ， 因此設(shè)備更新改造速度應加快 。 遠低于 Shell及 Mobil， 高 CH、 SL 中 CD、 SF