【正文】 新的管理系統(tǒng)主要由三個方面組成： A．市場、銷售、生產(chǎn)的運作規(guī)則； B．全國范圍內(nèi)的人力資源管理； C。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于關(guān)于 第二階段的管理模式第二階段的管理模式 總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部副總經(jīng)理上海廠 長城廠 茂名廠 其他各分廠各銷售大區(qū)大區(qū)一 大區(qū)二 其他各大區(qū)上述各分廠廠長生產(chǎn)采購財務(wù)人事行政以上組織架構(gòu)的變化最終將形成以下形式： 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于關(guān)于 第二階段的管理模式第二階段的管理模式 由于第二階段與第一階段管理模式變化最大的是在三個方面即：1．綜合管理；2．銷售管理；3．生產(chǎn)管理。這兩個部門的 人數(shù)都將超過百人，而且是中心管理； 三、原有的企管部不再承擔分公司管理工作； 四、所有外圍分公司均變?yōu)樯a(chǎn)基地及成本中心。 上文中談到了進入第二階段后，專業(yè)公司已完成了統(tǒng)一管理的基本目標。 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于關(guān)于 第二階段的管理模式第二階段的管理模式 以上是針對第二階段制定的一些總體的核心戰(zhàn)略，待第一階段實際工作結(jié)束，在具體評估當時的市場情況后，再行制定出更為詳盡的市場策略。 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于關(guān)于 第二階段的總體戰(zhàn)略第二階段的總體戰(zhàn)略 多數(shù)企業(yè)當轉(zhuǎn)入全國銷售管理后，立刻會出現(xiàn)執(zhí)行力減弱的 問題，這看起來并非一個大的戰(zhàn)略問題，但卻是大多數(shù)企業(yè)全國化推廣后失敗的原因。通過借鑒其它大企業(yè)的經(jīng)驗，我們認為可采取以下策略： a 對全國各區(qū)域進行分析，由需求量與產(chǎn)量對比找出生產(chǎn)的空白區(qū)。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 a 在弱勢地區(qū)加大廣告與促銷力度，預(yù)算需達到預(yù)期銷售額的 10%左右； b 擴大原有銷售隊伍，直接面對終端，采取定額、定量開發(fā)終端的 模式； c 將原有第一階段市場與銷售團隊調(diào)整，部份精英投入到弱勢地區(qū)； d 加強市場調(diào)研，尋找并開拓細分市場。 第一階段樣板市場的建立，只在長城原有強勢地區(qū)，而仍 有約一半的地區(qū)品牌市場與銷售工作處在初級起步階段，無論 從內(nèi)部人員素質(zhì)，到市場狀況都需要大幅提高，這時最大的難 點集中在品牌的強化與渠道的拓展。 在進入第二階段后，完成了統(tǒng)一管理、統(tǒng)一品牌、整合資源 的目標后，專業(yè)公司將進入一個新的發(fā)展階段。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 銷售的終端化與扁平化是所有主要競爭對手即將采取的銷售 策略。 ，規(guī)范終端操作。 ，改革銷售組織架構(gòu)，逐步扁平化銷 售隊伍，將重心向終端轉(zhuǎn)移。 為了改變以上存在的問題，專業(yè)公司銷售系統(tǒng)必須解決幾個 核心的要素，并建立正確的銷售管理理念： 。E 由于公司原有架構(gòu)的分散，銷售隊伍也是較為分散，各公司銷售力 量缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)和管理，使得競爭力也大打折扣。 現(xiàn)代營銷理論認為，任何一個企業(yè)控制了終端從本質(zhì)上 說，也就是控制了銷售，在中國，消費品或準消費品的銷量 提升 80%是建立在對終端管控制能力的提升。 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 銷售系統(tǒng)的強化與整合銷售系統(tǒng)的強化與整合 　　　 優(yōu)點： 1. 方式直接、明了。海牌南海牌長城第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展 要求： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強有力的行政命令支持；　　　　 　 2. 適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。同時控制海牌與南海牌的市場費用，逐漸弱化其品牌形象，通過強勢的行政控制與對長城全國統(tǒng)一的市場宣傳，再加上長城自身已經(jīng)具備的實力，即可使長城在品牌形象與市場銷售上快速提升，并最終將海牌、南海牌統(tǒng)一于長城。 第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展3 渠道中自由競爭解釋說明段： 如圖所示，此方式與 2相似，最大的不同就是銷售系統(tǒng)與利潤不劃歸各地分公司?！　　?yōu)點： 1. 利益激勵與行政指令有機結(jié)合；　　　　　　 2. 施行方式較為溫和　　　　　　 3. 發(fā)展速度較快。長城第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展市場與品牌的發(fā)展 　 　　　要求： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強有力的行政命令支持；　　　　 　 2. 適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。而專業(yè)公司的市場部將統(tǒng)一在全國范圍內(nèi)對長城產(chǎn)品展開市場宣傳與推廣工作，以此支持各地分公司的完成工作。++ ； 、風險、穩(wěn)定性仍存在不確定的因素。避免了旗下品牌自相殘殺、兩敗俱傷； 。 　　　　優(yōu)點： 、統(tǒng)一品牌的整合原則； ，易于展開工作； 。 3. 當?shù)胤止镜呐浜?。之后隨市場變化，每六個月考慮修改一次包裝，并僅修改長城的字號與 LOGO，使長城的字號與LOGO逐步變大，并趨于明顯，直至與海牌及南海牌相同大小，之后漸次縮小海牌與南海牌的字號，淡化二者的品牌形象，并最終統(tǒng)一于長城品牌。而在長城相對弱勢，海牌、南海牌相對局部強勢的地區(qū)，在當?shù)胤止镜呐浜舷拢瑢⒑Ｅ聘姆Q呼為長城海牌，南海牌改稱呼為長城南海牌的形式進行長城品牌的宣傳與推廣，（而原已存在于市場的長城油品則繼續(xù)銷售）。具體方式有三種，一是改變品牌名稱；二是渠道中同時并存；三是渠道中自由競爭。 品牌的整合最經(jīng)濟有效的方法是，弱品牌向強勢品牌靠攏合并。高檔油份額品牌形象提升終端推廣提升良好的概念新 VI（品牌的視覺形象）淡化國產(chǎn)與進口的意識５Ｐ （產(chǎn)品 /價格 /陳列 /宣傳 /促銷）終端銷售終端管理由上圖可見，市場工作的策略概括為： [1] 提出一個有影響力的產(chǎn)品概念； [2] 改善 VI形象； [3] 通過宣傳淡化國產(chǎn)與進口的差別； [4] 規(guī)范終端展示。建立監(jiān)控機制，連續(xù)地對市場工作進行監(jiān)控。將市場部門與銷售部門分立； ； c.根據(jù)以上分析，我們對第一階段的市場管理提出策略：市場操作的過程與結(jié)果，一旦沒有有效的監(jiān)控手段，就會流于形式，質(zhì)量與效果都無法得以保證。雖然部分分公司引入了一定的市場機制，但是市場管理技術(shù)方面與外資公司仍有較大差距。如與銷售系統(tǒng)合并勢必導(dǎo)致將市場行為與銷售行為混為一談。究其原因有以下幾點：根據(jù)市場研究的結(jié)果顯示，以上四個問題仍是目前專業(yè)公司面臨的最主要的市場問題。在將要進行的第一階段的改革中，專業(yè)公司的市場與品牌所面臨的最核心的問題是： A 高檔油市場的開拓； B 整體品牌形象的提升； C 全國性品牌的建立； D 市場運作的科學化與規(guī)范化。 策略： A 分三步驟整合； B 長期、系統(tǒng)的全國性培訓(xùn)； C 改革激勵制度。因此順利實現(xiàn)改革的手段主要是 加強培訓(xùn)；改善激勵制度。（最后是將原有分公司逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)基地，由利潤中心過渡到成本中心。 第三步驟 則是首先在強勢地區(qū)市場發(fā)展的感召下，將各分公司銷售系統(tǒng)全面中心化管理。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合組織架構(gòu)與品牌的整合 具體而言，第一階段的改革可分為三個步驟，即： 第一步驟 是對強勢銷售分公司進行整合，實行中心管理，以強勢市場為依托，建立一個樣板式的、擁有現(xiàn)代管理及組織結(jié)構(gòu)的新的專業(yè)公司。因此在現(xiàn)有形勢下提出以下分步驟改革的策略。2 產(chǎn)品加工成本 銷售與品牌的重點只能逐步過渡，贏利狀況短期內(nèi)改善幅度較小。 專業(yè)公司是一個世界 500強的、中國的、大型的、國有企業(yè)中的一部份，任何的改革都受到來自外部環(huán)境的深刻影響，而目前外部環(huán)境的影響主要反映在 國有企業(yè)人事管理要求；產(chǎn)品加工成本 等兩個問題上，這其中的具體情況請看下表所示。第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合組織架構(gòu)與品牌的整合 一、組織架構(gòu)與品牌的整合 專業(yè)公司目前存在的各種問題，其核心原因來自于組織與架構(gòu)的問題。作進行逐一論述。分別控制在 5萬噸和 15萬噸。高檔潤滑油和低檔潤滑油的生產(chǎn)量應(yīng) 萬噸左右。生產(chǎn)量設(shè)定在 8萬噸左右，低檔潤滑油的生產(chǎn)量設(shè)定在 15華中：此地區(qū)有很強大的擴散能力，可以將生產(chǎn)高檔潤滑油的 潤滑油的設(shè)備。步縮小到 5萬噸。應(yīng)在 10萬噸左右。生產(chǎn)能力經(jīng)濟正處于前景看好的階段，應(yīng)作為重點發(fā)展地區(qū)。此地區(qū) 不應(yīng)低于 15萬噸。低檔油生產(chǎn)量不應(yīng)低于 15萬噸。區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地 1處，且生產(chǎn)能力不應(yīng)低于 10高檔潤滑油的設(shè)備。大低檔潤滑油產(chǎn)量，但在設(shè)備選定上應(yīng)選用將來能生產(chǎn) 京等地較為發(fā)達其它地區(qū)經(jīng)濟落后一些，故還因是的擴 此地區(qū)經(jīng)濟差別較大，北 到 10萬噸以上。低檔潤滑油應(yīng)達 右，低檔潤滑油生產(chǎn)量應(yīng)達到 15萬噸左右。高檔潤滑油在第一階段本地區(qū)消耗生產(chǎn)量應(yīng)達到 9萬噸左 第一步：在華北、華中、華南建立生產(chǎn)基地。生產(chǎn)基地計劃安排：上圖為在中國生產(chǎn)基地較為合理的排布。代表大 城市☉ 代表超大城市◆ 代表 特大城市?☉桂林☉北京★注明：?◆ ◆ 生產(chǎn)基地分布圖鞍山 沈陽上海南京武漢福州廣州西安成都 ★◆ 華中： 湖南、湖北、江西、河南 、 華東： 上海、江蘇、浙江、安徽 西南地區(qū)則由于交通不便，且離基礎(chǔ)油資源較遠，建議由華南和華中基地覆蓋，同時，在西南地區(qū)、華北地區(qū)生產(chǎn)附加值較高的產(chǎn)品，一南一北相互呼應(yīng)。 中國各地區(qū)有一定的物流傾向，所在在設(shè)計時我們考慮到了物流習慣的問題?？紤]到東部地區(qū)經(jīng)濟較為發(fā)達，故應(yīng)在華北、華東、華南、華中分別建立生產(chǎn)基地。首先生產(chǎn)基地應(yīng)建立在經(jīng)濟較為發(fā)達的地區(qū)，其次生產(chǎn)基地應(yīng)盡量選擇在交通便利之處。 10個以上的 亞太地區(qū)國家； 35家 分公司或生產(chǎn)基地； 年銷售額達到企業(yè) 產(chǎn)品在國內(nèi)銷售額 的 10%。 ，建立海外拓 展的組織機構(gòu)。2023—2023年 階段時間：在占領(lǐng)國內(nèi)市場的同時，追求海外發(fā)展，塑造國際品牌形象，成為國家、地區(qū)具有一定影響力的知名品牌。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標 具體階段規(guī)劃，如 時機成熟，即時與國際知名企業(yè) 或研究機構(gòu)合資設(shè)立全球性潤滑 油研發(fā)中心，進行技術(shù)接軌，獲 取最新產(chǎn)品技術(shù)。使旗下長城品牌成為國內(nèi)潤滑油第一品牌；階段目標 （ Goal） 執(zhí)行策略 （ Strategy） 評估標準 （ Measurement ）第二階段：另外我們假設(shè)到 2023年底，企業(yè)的在職人數(shù)經(jīng)過縮減有一定的變化，在 2700人左右的話，那么用上述年度利潤總額與這個 2700人相除后，將得出 2023年 第一階段結(jié)束時 ,企業(yè)的年人均利潤達到 3萬至 3萬 5千元左右，也就是從現(xiàn)在年人均利潤 600多元人民幣（按年利潤總額 196萬與現(xiàn)有企業(yè)職工 2700人換算 相除），提高了將近 500倍。而對于第一階段的利潤指標要求卻較高，首先我們按 2023年利潤 196萬元人民幣與當年的銷售總額 30億元人民幣估算，兩者相除后，年純利潤率為 %，而我們在第一階段要求達到 2%的增長水平，即在 2023年底達到 2%的年純利潤率，就是與現(xiàn)在相比將有幾倍的增長，這也再次表明了我們是追求利潤，而不只簡單地追求規(guī)模的增長，若按照此速度增長的話，那么可以繼續(xù)推出：一是企業(yè)年人均利潤率指標的提高，二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，即中高檔油品的市場占有率將提高約 50%，即從現(xiàn)在的 %上升到 25%左右，其年銷量從 16萬噸左右，達到 24萬噸左右，提高了 8萬噸；三是在企業(yè) (OGSM)第一階段工作結(jié)