【正文】 資企業(yè)看齊。 階段目標(biāo) （ Goal）執(zhí)行策略 （ Strategy） 評估標(biāo)準(zhǔn) （ Measurement ）第三階段： ，實(shí)施品 牌擴(kuò)張；； 發(fā)展，如汽車、機(jī)械等相關(guān) 行業(yè)的發(fā)展，同步擴(kuò)大自身 產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)； 潤滑油企業(yè)合作； 構(gòu)合資設(shè)立全球性潤滑油研發(fā) 中心，進(jìn)行技術(shù)接軌，及時獲 取最新產(chǎn)品技術(shù)。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 生產(chǎn)布局 三、生產(chǎn)布局按照有效覆蓋的原則，潤滑油生產(chǎn)基地應(yīng)在華北、華南、華東、華中、西南、西北地區(qū)各設(shè)一處。再次應(yīng)考慮基礎(chǔ)油供應(yīng)方便。而一般生產(chǎn)基地覆蓋距離也不易超過 1000公里，否則物流費(fèi)用會較高。由于生產(chǎn)高檔潤滑油和生產(chǎn)低檔潤滑油的成本存在差異，可以考慮在同一地區(qū)分別設(shè)立生產(chǎn)不同檔次潤滑油的基地。在下圖中我們對各生產(chǎn)基地的覆蓋范圍作了定義。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)華北 ：北京、天津、黑龍江、吉林、遼寧、山東、內(nèi)蒙、山西 華南： 廣東、廣西 海南、貴州、云南 西部： 四川、重慶、陜西、寧夏、甘肅、青海、新疆、西藏數(shù)據(jù)來源：?？松瓟?shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司美孚（中國）投資有限公司數(shù)據(jù)來源：埃克森數(shù)據(jù)來源：?？松?美孚（中國）投資有限公司美孚（中國）投資有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)華北地區(qū)華北地區(qū)華東地區(qū)華東地區(qū)華南地區(qū)華南地區(qū)華中地區(qū)華中地區(qū)西區(qū)西區(qū)數(shù)據(jù)來源：埃克森數(shù)據(jù)來源：埃克森 美孚（中國）投資有限公司美孚（中國）投資有限公司 華北生產(chǎn)基地華東生產(chǎn)基地華南生產(chǎn)基地華中生產(chǎn)基地特種油脂基地西北生產(chǎn)基地有關(guān)各生產(chǎn)基地間隔距離因控制在 2023公里，即各生產(chǎn)基地覆蓋范圍為 1000公里?！?◆ ★ ★ 代表中小型城市 我們建議：華北：由于華北區(qū)域較大，且低檔油有一定的市場，故在此地 區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地 1處、低檔油生產(chǎn)基地 1～ 2處。第二階段高 檔潤滑油本地區(qū)消耗量應(yīng)達(dá)到 14萬噸?？梢越⒍幧a(chǎn)低檔潤滑油的基地， 分別生產(chǎn)量控制在 5萬噸左右。華東： 由于華東區(qū)域較小，但高檔油會有一定的市場，故在此 地 萬噸。此后高檔潤滑油逐步縮小低檔潤滑油的產(chǎn)量。華南：此地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別較大，廣東、福建等地較為發(fā)達(dá)，其它地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后一些，但發(fā)展很快，故還因是的擴(kuò)大高檔潤滑油產(chǎn)量，生產(chǎn)量應(yīng)在第一階段應(yīng)在 7萬噸左右。低檔油可以開始訂在 15萬噸左右，逐 但在設(shè)備選定上應(yīng)選用將來能生產(chǎn)高檔 此后逐步縮小低檔潤滑油的產(chǎn)量。中國最大的資料庫下載高檔潤滑油和低檔潤滑油的生產(chǎn)量應(yīng) 分別控制在 5萬噸和 15萬噸。作進(jìn)行逐一論述。第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 一、組織架構(gòu)與品牌的整合 專業(yè)公司目前存在的各種問題，其核心原因來自于組織與架構(gòu)的問題。 專業(yè)公司是一個世界 500強(qiáng)的、中國的、大型的、國有企業(yè)中的一部份，任何的改革都受到來自外部環(huán)境的深刻影響，而目前外部環(huán)境的影響主要反映在 國有企業(yè)人事管理要求；產(chǎn)品加工成本 等兩個問題上，這其中的具體情況請看下表所示。2 產(chǎn)品加工成本 銷售與品牌的重點(diǎn)只能逐步過渡，贏利狀況短期內(nèi)改善幅度較小。因此在現(xiàn)有形勢下提出以下分步驟改革的策略。第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 具體而言，第一階段的改革可分為三個步驟，即： 第一步驟 是對強(qiáng)勢銷售分公司進(jìn)行整合，實(shí)行中心管理，以強(qiáng)勢市場為依托，建立一個樣板式的、擁有現(xiàn)代管理及組織結(jié)構(gòu)的新的專業(yè)公司。 第三步驟 則是首先在強(qiáng)勢地區(qū)市場發(fā)展的感召下，將各分公司銷售系統(tǒng)全面中心化管理。（最后是將原有分公司逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)基地，由利潤中心過渡到成本中心。因此順利實(shí)現(xiàn)改革的手段主要是 加強(qiáng)培訓(xùn)；改善激勵制度。 策略： A 分三步驟整合； B 長期、系統(tǒng)的全國性培訓(xùn)； C 改革激勵制度。在將要進(jìn)行的第一階段的改革中，專業(yè)公司的市場與品牌所面臨的最核心的問題是： A 高檔油市場的開拓； B 整體品牌形象的提升； C 全國性品牌的建立； D 市場運(yùn)作的科學(xué)化與規(guī)范化。根據(jù)市場研究的結(jié)果顯示，以上四個問題仍是目前專業(yè)公司面臨的最主要的市場問題。究其原因有以下幾點(diǎn)：如與銷售系統(tǒng)合并勢必導(dǎo)致將市場行為與銷售行為混為一談。雖然部分分公司引入了一定的市場機(jī)制，但是市場管理技術(shù)方面與外資公司仍有較大差距。市場操作的過程與結(jié)果，一旦沒有有效的監(jiān)控手段，就會流于形式，質(zhì)量與效果都無法得以保證。根據(jù)以上分析，我們對第一階段的市場管理提出策略： 將市場部門與銷售部門分立； ； c. 建立監(jiān)控機(jī)制，連續(xù)地對市場工作進(jìn)行監(jiān)控。高檔油份額品牌形象提升終端推廣提升良好的概念新 VI（品牌的視覺形象）淡化國產(chǎn)與進(jìn)口的意識５Ｐ （產(chǎn)品 /價格 /陳列 /宣傳 /促銷）終端銷售終端管理由上圖可見，市場工作的策略概括為： [1] 提出一個有影響力的產(chǎn)品概念； [2] 改善 VI形象； [3] 通過宣傳淡化國產(chǎn)與進(jìn)口的差別； [4] 規(guī)范終端展示。中國最大的資料庫下載第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 C 品牌整合統(tǒng)一品牌，淡化地方屬性，集中資源是戰(zhàn)略性的市場工作。 綜合比較專業(yè)公司旗下的所有品牌，長城品牌的強(qiáng)勢明顯，所以其他各品牌應(yīng)統(tǒng)一于長城品牌下進(jìn)行運(yùn)作，但考慮到這種一步到位的方式并不適用于現(xiàn)時中，因此建議采取分階段合并轉(zhuǎn)化的方式進(jìn)行。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 1 改變品牌名稱解釋說明段： 如上圖所示，此方式與現(xiàn)在的區(qū)別就在于專業(yè)公司必須使長城在現(xiàn)有的強(qiáng)勢地區(qū)進(jìn)一步做大做強(qiáng)，建立樣板區(qū)。同時為了防止這一行為因過于快速而導(dǎo)致當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的丟失，除在外包裝及書面宣傳上增添長城的名稱及 LOGO外，其余均不做任何改動，而且長城的字號及 LOGO要相對小一些、淡一些。長城海牌南海牌長城長城海牌長城南海牌長城第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 要求： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的行政命令支持；　　　　 2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。　　　　　 4. 資金支持。最大程度上避免當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的丟失； 。 （ LINME與 ＩＢＭ 的案例） 　　缺點(diǎn)： ，會相應(yīng)產(chǎn)生一定的費(fèi)用。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 長城海牌南海牌長城牌長城牌 海牌長城牌 南海牌2 渠道中同時并存解釋說明段：　　如上圖所示，這種方式與 1不同的地方是，專業(yè)公司在海牌與南海牌的局部強(qiáng)勢地區(qū)，應(yīng)要求當(dāng)?shù)胤止九浜希丛谟泻Ｅ啤⒛虾Ｅ品咒N的地方，就要有長城的分銷，同時這些分公司必須對長城年度利潤指標(biāo)的完成負(fù)責(zé) （指的是在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生的利潤） 。在此前提下，長城在當(dāng)?shù)卦械匿N售系統(tǒng)將劃歸至當(dāng)?shù)胤止竟芾恚a(chǎn)生的利潤也歸當(dāng)?shù)胤止舅?，這也就是通過戰(zhàn)略性的后退，即損失局部利益來獲取長城在全國快速發(fā)展的機(jī)會，并最終一統(tǒng)品牌。 　 3. 當(dāng)?shù)胤止镜呐浜?；　　　　　?4. 全國統(tǒng)一進(jìn)行長城品牌的市場宣傳與推廣活動 5. 資金支持?！　　　∪秉c(diǎn)： 1. 需付出一定的利益與權(quán)力的代價；　　　　　　 　　　　　　 2. 較大的市場投入； 3. 沖突、風(fēng)險、穩(wěn)定性仍存在不確定的因素。而且與各地分公司進(jìn)行自由競爭，即各地分公司只銷售海牌或南海牌，但專業(yè)公司將派專門隊(duì)伍在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行長城的分銷工作，專業(yè)公司并會統(tǒng)一在全國范圍內(nèi)對長城品牌進(jìn)行市場宣傳與推廣工作，以支持各地完成上述指標(biāo)。長城海牌南海牌長城牌 　 3. 當(dāng)?shù)胤止镜呐浜?；　　　　　?4. 全國統(tǒng)一進(jìn)行長城品牌的市場宣傳與推廣活動 5. 資金支持。 　　　　　　　　　缺點(diǎn)： 1. 施行方式較強(qiáng)硬，易引發(fā)沖突； 2. 較大的市場投入； 3. 風(fēng)險、穩(wěn)定性存在比較大的不確定因素； 4. 在與本系統(tǒng)的品牌競爭中，有可能給競爭品牌 造成乘虛的機(jī)會。 三、銷售系統(tǒng)的整合策略　　　　在第一階段的改革，專業(yè)公司銷售系統(tǒng)將要面　　對的核心問題有： A 銷售重心過高，銷售推廣力度大多停滯于經(jīng)銷商層面 ,因此銷售隊(duì) 伍基本不能直接影響終端； B 對主渠道依賴過重，終端覆蓋率不夠； C 銷售工作系統(tǒng)化程度、規(guī)范化程度較低，店內(nèi)品牌形象建設(shè)不統(tǒng)一； D 促銷方法缺乏創(chuàng)新與競爭力。 第一階段總體戰(zhàn)略 銷售系統(tǒng)的強(qiáng)化與整合 在終端 的數(shù)量及質(zhì)量上超過競爭對手。 ，建立相應(yīng)的激勵制度與監(jiān)控機(jī)制。 ，在其他渠道終端進(jìn)行拓展。專業(yè)公司銷售改革如能一步到位，到達(dá)終端， 從本質(zhì)上就取得了競爭的優(yōu)勢。 另： 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 在此我們首先談?wù)劦谝浑A段過渡到第二階段后的總體戰(zhàn)略。這時主要矛盾 已從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)向公司外部，在第二階段將面對的幾大核心問 題如下： ； ； 。因此針對第一個問題，我 們必須采取以下幾項(xiàng)策略。 在第二階段若想使長城真正成為第一品牌，另一個難點(diǎn)就是如何解決中小潤滑油企業(yè)的惡性競爭。 在此區(qū)附近尋找中型潤滑油企業(yè)，對之實(shí)行收購、合并； b 與國家相關(guān)部門協(xié)商，推出部份潤滑油質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)要求。中國最大的資料庫下載第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的總體戰(zhàn)略 多數(shù)企業(yè)當(dāng)轉(zhuǎn)入全國銷售管理后，立刻會出現(xiàn)執(zhí)行力減弱的 問題，這看起來并非一個大的戰(zhàn)略問題，但卻是大多數(shù)企業(yè)全國化推廣后失敗的原因。 以上是針對第二階段制定的一些總體的核心戰(zhàn)略，待第一階段實(shí)際工作結(jié)束，在具體評估當(dāng)時的市場情況后，再行制定出更為詳盡的市場策略。 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 上文中談到了進(jìn)入第二階段后，專業(yè)公司已完成了統(tǒng)一管理的基本目標(biāo)。這兩個部門的 人數(shù)都將超過百人，而且是中心管理； 三、原有的企管部不再承擔(dān)分公司管理工作； 四、所有外圍分公司均變?yōu)樯a(chǎn)基地及成本中心。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部副總經(jīng)理上海廠 長城廠 茂名廠 其他各分廠各銷售大區(qū)大區(qū)一 大區(qū)二 其他各大區(qū)上述各分廠廠長生產(chǎn)采購財務(wù)人事行政以上組織架構(gòu)的變化最終將形成以下形式： 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 由于第二階段與第一階段管理模式變化最大的是在三個方面即：1．綜合管理；2．銷售管理；3．生產(chǎn)管理。 新的管理系統(tǒng)主要由三個方面組成： A．市場、銷售、生產(chǎn)的運(yùn)作規(guī)則； B．全國范圍內(nèi)的人力資源管理； C．新型的財務(wù)管理系統(tǒng)。 以上三個問題，現(xiàn)時無法給出具體的案，但提出下述解決原則： ① 必須在全國范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，要完全打破地 域性； ② 具有地方性的人員，其管理應(yīng)采取專業(yè)公司下達(dá)原則并 審批、地方分廠執(zhí)行的模式，如地區(qū)無分廠，則一概由 專業(yè)公司人力資源部統(tǒng)一管理； ③ 未來人員招聘方針可參照外資公司的管理辦法。 對各部門、各分廠都必須要求其制定年度預(yù)算。具體管理辦法可參照寶潔（ PG）等外資公司管理 辦法。為了管理好這支隊(duì)伍，必須依照順序作以下五項(xiàng)工作： ，認(rèn)真挑選大區(qū)經(jīng)理； ； ，規(guī)范銷售操作； ；