【正文】 唯一計劃基準原則 ，在調整未得到批準以前，老的 基準計劃 繼續(xù)有效；121調整審批： —— 按類、按級審批計劃類型 調整時點 審批人一級計劃 （項目一級節(jié)點計劃、項目年度經營開發(fā)計劃）半年調整 運營部門審核，總裁審批二級計劃 （項目總體開發(fā)進度計劃）按季調整 運營部門負責人審批，報送總裁三級計劃 （專項計劃） 按月調整 項目負責人審批，報送運營部門122n 案例p 一級計劃的調整p 二級計劃的調整p 三級計劃的調整 123計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策第二部分回顧124目錄第一部分：房地產企業(yè)運營管理解析 第二部分：如何構建房地產企業(yè)計劃管理體系 第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產項目管理體系 125系統(tǒng)化房地產項目管理體系計劃管理 信息管理 流程策劃 成果管理 決策管理 項目評估126成果管理體系流程管理體系會議決策體系項目評估體系信息管理體系127p 流程清單分析128p 流程分析案例129成果管理體系流程管理體系會議決策體系項目評估體系信息管理體系130明確項目信息流的管理，每階段成果完成后，向項目成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號對項目各階段性的完成質量，由集團管理團隊、項目團隊、下游相關人員進行評價項目運營知識的積累和共享p 階段成果管理的意義運營質量評價階段完成標志運營知識積累131p 階段成果有哪些？132　 項目初篩 階段項目論證 階段項目決策 階段項目獲取 階段項目后續(xù)跟蹤投資發(fā)展部輸出成果基礎信息通報表可行性研究報告 審批意見表 合作協(xié)議 地變更登記項目建議書 審批意見表 項目分析聯絡單 地出讓合同 權屬人變更登記等審批意見表 項目分析聯絡單 合同類文件收購重組協(xié)議 　　 項目經濟測算表 競價策略 　 　　 合作項目調查報告 招投標文件 　 　　 獲取方案 　 　 　133　 投資決策 階段 項目策劃階段設計管理階段工程管理階段營銷 管理階段入伙管理階段品牌營銷中心輸出成果提供市場分析和研究報告提供市場分析和研究報告（深度報告）提供營銷專項論證及營銷建議補充專項建議書（含客戶價值關注度）提供《銷售前期準 備方案》及銷售現場工地包裝要求提供營銷、市場、客戶分析報告（月度）實測面積價格表調整提供產品初步定位建議提供產品定位建議書提供售樓處、樣板環(huán)境、樣板間定位建議和設計要求反饋客戶意見，提出施工細節(jié)的改善意見編制項目年度及月度各階段營銷策略及計劃設計并制作入伙相關物料提供項目銷售計劃（價格、周期、銷售回款）編制項目營銷策劃報告及總體計劃（銷售指標、費用指標）明確銷售賣場管理、服務硬件、軟件配置標準 工程形象與銷售節(jié)點配合要求制定銷售價格表協(xié)助入伙預驗收　 提供項目應用的品牌推廣策略與標準參與專業(yè)評審并出具意見 　提供項目后期產品調整建議客戶。 入住時間節(jié)點 一旦確定， 不能調 ；216。 由 A的高低決定績效系數112計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策113n 計劃管理的主要難點p 如何降低相關管理匹配體系的影響？p 如何保證計劃有效執(zhí)行？p 如何評價計劃執(zhí)行，如何進行責任界定？p 計劃是否可以調整，如何調整？ 114n 如何降低匹配體系的影響？p 計劃管理組織要清晰，計劃管理部門 /崗位的職責要明確，人員要到位運營管理 p 負責組織集團層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發(fā)運行情況；p 針對集團項目運營過程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協(xié)調，推動項目開發(fā)計劃、任務的完成；p 負責組織對集團公司所屬項目進行聯合檢查，并督促檢查問題的落實；p 建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報告并有針對性地發(fā)布（運營狀況、運營問題、運營風險、面臨機會及重大事項的處理情況等內容）；p 建立并完善運營風險監(jiān)控體系，發(fā)現的運營風險，提出應對方案及措施，供集團領導參考決策；p 負責組織項目后評估，收集匯總項目總結報告；負責階段成果的管理；計劃管理 p 負責根據集團發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團 三 年度經營計劃，審核下屬公司的三年經營計劃、年度經營計劃；p 負責組織匯編集團年度經營計劃，并對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控、檢查和考核；p 負責組織項目總體計劃的編制；負責檢查、協(xié)調項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和考核；p 負責審核下屬公司的項目總體開發(fā)計劃及計劃關鍵節(jié)點變更；p 負責集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運營協(xié)調；p 負責對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行進度狀況的考核，參與集團績效考評會；115n 如何降低匹配體系的影響？p 權責要清晰，建立清晰的權責體系，明確誰負責116n 如何降低匹配體系的影響？p 要建立系統(tǒng)地流程體系，協(xié)同各業(yè)物口的步調117n 如何保證計劃的有效執(zhí)性？討論課題：導致項目推進延誤的有哪些主要原因？ 請按影響的程度高低至少寫出 3個原因118n 如何保證計劃的有效執(zhí)行？設計階段 p 要保證設計輸入條件的準確性；p 要明確施工圖的設計標準，并建立申屠機制保證圖紙質量，減少設計變更率；成本招標 p 要及時編制招標計劃，并進行全過程招標動態(tài)管理p 建立成本數據庫p 能前置的工作盡量前置施工階段 p 選擇合適的合作方及供應商p 預先配合好成本做好招標工作p 要熟悉圖紙，及時組織好圖紙問題的協(xié)調p 要增加計劃管理和監(jiān)控的頻度，實行 “ 總體計劃 專項計劃 月度計劃 周計劃 ” 的計劃管理模式，提高計劃的預控能力p 抓好質量的過程控制，避免返工推行（協(xié)同 +執(zhí)行力）的企業(yè)文化119n 如何評價計劃的執(zhí)行和進行責任界定？技術上 p 明確并細化項目開發(fā)周期基準 管理上 p 事前溝通：計劃確定前的溝通要做好，要明確各自的責任主題及責任人p 事中協(xié)調：要及時對計劃推進過程中所遇到的問題進行反饋及協(xié)調p 結果評估：基于責任范圍內的時間達成和質量進行評估，以時間達成為主。216。 權重根據工作的重要程度按 1設置；216。節(jié)點考核得分 =100*考核節(jié)點完成總和 /考核節(jié)點總和216。90分以上的考核為 ， 40分以下的為 ，其余按線性分布計算110□ 根據關鍵節(jié)點完成率進行考核的方法216?？己斯?jié)點：落在本季度內的所有節(jié)點216。 根據關鍵節(jié)點計劃的完成率進行考核（季度）216。 采用考核評估的方式進行跟蹤107計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策108□ 常見的考核方式216。 采用計劃 /運營月報的方式進行跟蹤216。 重要關鍵節(jié)點：開工、開盤、竣工備案、入住，滯后時間達到 15天 的需要提前 1個半月 以上向總經理預警，并提出糾偏措施216。103□ 如何在計劃管理過程中提高我們的計劃管理能力？需要持續(xù)思考以下幾個問題1. R：是否與上級計劃相匹配？2. S：具體措施與責任是否明確？3. M：是否可以衡量？4. A：是否可以實現？5. T：時限要求是否明確？ 104計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策105□ 計劃的監(jiān)控和預警的方法 ——2 個字 “跟蹤 ”， 4個字 “及時跟蹤 ”由計劃管理部門根據關鍵節(jié)點的重要程度來預警216。要保證計劃的可行性、嚴肅性、延續(xù)性和適當的挑戰(zhàn)性： 在編制下月計劃時，要檢查上月計劃的完成情況，計劃一旦確定，就必須嚴格按計劃執(zhí)行，遇到困難要想辦法克服，以確保計劃的順利推進；216。216。要有層次性： 下一級計劃要實現上一級計劃的目標，月度計劃要實現年度 KPI的目標，員工計劃要實現部門計劃的目標；216。要關注重點： 關注公司的經營管理重點和項目計劃的關鍵節(jié)點；216。展示區(qū)專項專項計劃216。入住工作專項計劃216。招標計劃216。報建專項計劃216。工程進度計劃216。 對于目前無法明確的工作要有明示216。 計劃一定要得到充分討論216。 組織合同簽署 ：合同文本擬定 → 合同談判 → 合同審批 → 簽署合同□ 案例：編制幕墻招標計劃87□ 案例：編制幕墻招標計劃881. 任務的名稱 —— 在表達充分的情況下，盡量采用精干的詞組來表達，多采用業(yè)內的一些慣例用詞2. 總時間 —— 關鍵路徑，在合理的情況下，盡量縮短，并留出適當的彈性以應付未知因素的影響，以便于后期管理可控；用 “一寸光陰一寸金 ”的態(tài)度來看待時間資源3. 任務的起始時間 —— 是否合適，或有其他因素影響4. 任務之間的邏輯關系 —— 要關注每項任務的前置任務，一個計劃只設定一個起始點，便于后期的計劃動態(tài)太管理；5. 該階段任務完成得成果標準 —— 以便于評價是否完成6. 責任部門 /人 —— 利于計劃的執(zhí)行和跟蹤n 編制項目計劃時還應注意的幾個要素89n 編制項目計劃時幾種邏輯關系的表示方法1. FS—— 完成 開始，有條件開始 /順序開始，最早開始，是一種串聯關系，也有 FS+nd或 FSnd2. SS—— 開始 開始，同步開始 /共享一個起點，是一種并聯關系，采用得當時，會縮短關鍵路徑，也有 SS+nd或 SSnd3. FF—— 完成 完成，同步結束，也有 FF+nd或 FFnd4. SF—— 開始 完成，條件倒退型， 也有 SF+nd或 SFnd90n 如何編制項目總體進度計劃幾點點感想 ——p 在項目進度計劃管理范疇，項目總體進度計劃起著是承上啟下作用，可以校核關鍵節(jié)點計劃設定的合理性，為項目專項計劃的編制提供參考依據，對項目的整體推進起著指導作用項目關鍵節(jié)點計劃項目總體開發(fā)進度計劃項目專項工作計劃p 項目總體開發(fā)進度計劃一定要用專業(yè)的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是 Project軟件），便于過程的動態(tài)管理91p 項目總體開發(fā)進度計劃一定要用專業(yè)的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是 Project軟件），便于過程的動態(tài)管理p 項目計劃是為了預測和演練項目，通過計劃過程更好的理解項目，對各種可能出現的變化提前做好準備（計劃）以便更好的控制p 計劃制定：應由有決策權、有實施計劃、有經驗的人參與p 計劃本身沒什么，計劃過程才是重要的幾點點感想 ——92目前對房地產項目總體開發(fā)進度計劃的編制指導思想有兩類：第一類是：越細越好第二類是：適可而止我個人比較傾向于第二種選擇，依據項目的進程對項目總體計劃逐步細化93□ 案例：項目總體開發(fā)進度計劃案例幾點建議：216。案例：＊＊公司項目周期基準考核83計劃體系的策劃計劃體系管理架構的設計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策84□ 原則一：自上而下、自下而上 上級計劃是下一級計劃的編制基準，下級計劃復核上級計劃的科學、合理和可實施性下級計劃上級計劃n 編制項目計劃的兩個基本原則指導 復核85□ 原則二：分四步走目標 任務 流程 計劃由上級計劃獲得 目標為了達成目標而應完成的各項 任務分解為工作項設定時間要求及資源配置，形成 計劃WBS分解 WBS分解 +管理思想如有必要，將任務往下繼續(xù)分解，并通過 工作流程 的建立，找出各任務之間的邏輯關系86自上而下（目標 → 任務） ： 根據上級招標計劃及管理要求確定的工作目標，在09年 9月 30日前要完成幕墻招標。營運中心負責考核數據的采集并定期統(tǒng)計公布，為基準的優(yōu)化做好基礎工作。基準是門檻性指標，工作項不滿足基準要求，只能評價 B以下；對于調增的基準，不論是否滿足調增后的基準，只能評價 A以下。階段性專項計劃的微觀層面調整，在項目月度工作計劃中體現，按月度計劃管理流程執(zhí)行。項目總體開發(fā)計劃是該基準的實施性工具，營運中心必須按照該基準進行編制，按規(guī)定流程進行評審 /審批。審批以 OA形式進行，營運中心備案。40/47d 開 發(fā) 部 Ⅱ82216。售樓處開放時點比項目開盤時點至少提前 30天 216。對于一期面積超過建議標段面積的情況，可以采取分區(qū)的推進策略，分區(qū)間隔時間宜控制在 2030天，但一期的總體推進周期不得超過基準值 79案例：＊＊公司項目展示區(qū)開放基準周期物 業(yè)類 型 設計 周期招 標 周期開工 證 施工周期 子 總 周期 調 整