【正文】 討論問題1. 根據(jù) P10頁 “企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略模式 ”，結(jié)合某一個(gè)企業(yè)的實(shí)例，具體解釋 “七個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略模式 ”中的一個(gè)或幾個(gè)。 （網(wǎng)絡(luò)）行業(yè)的成長歷史，就是從一個(gè)錯(cuò)誤走向另一個(gè)錯(cuò)誤的歷史，唯一能縮短錯(cuò)誤之間距離的，只有企業(yè)的失敗 167。 工業(yè)時(shí)代的管理模式 的沖突“ 只要你發(fā)明一個(gè)更好的捕鼠器，你的家將門庭若市。但1996年年底開始，中國 Inter市場發(fā)生變化，公司沒有進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，還是一味炒作，沉溺于品牌形象的宣傳，網(wǎng)站的技術(shù)結(jié)構(gòu)、服務(wù)內(nèi)容卻沒有實(shí)質(zhì)性的調(diào)整，以致在應(yīng)該得到回報(bào)的時(shí)期卻給了后來者以追趕的機(jī)會(huì)。情景重現(xiàn)167。167。 瀛海威員工： “ 我們知道 2023年以后我們會(huì)掙錢，可我們不知道現(xiàn)在應(yīng)該做什么？ ” 情景重現(xiàn)167。一個(gè)項(xiàng)目提出來，沒人認(rèn)真研究市場，做市場預(yù)測，不去探究其市場推廣的可能性。 瀛海威提供的服務(wù)是會(huì)員收費(fèi)制167。 1998年的股權(quán)結(jié)構(gòu)（興發(fā) 8430萬元，占75%）? 瀛海威的章程（公司總經(jīng)理由 2/3以上的董事決定）167。 1997年 169數(shù)據(jù)網(wǎng)啟動(dòng)，全國入網(wǎng)價(jià)格大調(diào)整，瀛海威 9月的收入下降到 30萬元，用戶只剩 6萬人。 1997年推出的《網(wǎng)絡(luò)中國》失敗。 1997年 1月與微軟結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同年 2月開通全國大網(wǎng)，三個(gè)月內(nèi)開設(shè) 8個(gè)中心城市分站，線上用戶收入 110萬元，公司宣布在未來 3年內(nèi)投資總額達(dá)到 5個(gè)億，節(jié)點(diǎn)建設(shè)超過60個(gè)。 總股本擴(kuò)充為 8000萬股，其中興發(fā)集團(tuán)和北京信托投資公司占 60%，中國通信建設(shè)總公司600萬股（ %），天樹公司（張樹新）和臥云公司（姜作賢）占 26%，無形資產(chǎn) 1360萬元加其他股權(quán)，股值 2120萬元，員工從 3人發(fā)展到 100多人。 中國第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)? 時(shí)間 ——1996 年? 地點(diǎn) —— 中關(guān)村“ 中國人離信息高速公路有多遠(yuǎn)？ —— 向北 1500米 ” ，拉開了中國互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的序幕。 戰(zhàn)略是一個(gè)過程，并非是一個(gè)事件? 戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)之間的界限只是一種概念上的界限，而不是一種將這幾項(xiàng)任務(wù)分割開的藩籬。 戰(zhàn)略展望、目標(biāo)體系、戰(zhàn)略制定和實(shí)施途徑從來是沒有終點(diǎn)和起點(diǎn)可言的；評(píng)價(jià)業(yè)績、監(jiān)測周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這些都是戰(zhàn)略管理過程中不可缺少的要素。 制度化167。 營造氛圍 —— 企業(yè)文化 工作環(huán)境167。 形成政策和運(yùn)作程序167。 建立戰(zhàn)略執(zhí)行組織167。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略演進(jìn)? 戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，一點(diǎn)一滴而形成，是在公司管理者的不斷尋找與改善的過程中完善和成長的167。 預(yù)先性戰(zhàn)略和反應(yīng)性（適應(yīng)性）戰(zhàn)略? 有目的的行動(dòng)和壓力的反應(yīng)針對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性反應(yīng)規(guī)劃出來的戰(zhàn)略（預(yù)先性戰(zhàn)略）實(shí)際戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略定增長戰(zhàn)略 企業(yè)購并組合戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 收割戰(zhàn)略合資經(jīng)營中心多樣化經(jīng)營聯(lián)合多樣化經(jīng)營垂直多樣化經(jīng)營集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長水平和多樣化經(jīng)營因橫向購并縱向購并混合購并惡意購并善意購并后向一體化合資企業(yè)多階段性什德合資企業(yè)買回形式合資企業(yè)前向一體化合資企業(yè)受回投資戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略保持市場戰(zhàn)略由選擇地緊縮戰(zhàn)略控制市場戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 脫身戰(zhàn)略順序性戰(zhàn)略組合同時(shí)性戰(zhàn)略組合企業(yè)滿意他過去的績效并決定繼續(xù)追求同樣的或相似的企業(yè)目標(biāo)每年預(yù)期的績效水平以大約相同的百分比增長企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶服務(wù)Mission_3 制定戰(zhàn)略影響167。 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) （先長期后短期）? 財(cái)務(wù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)： 收益增長率、 ROI、 EVA、 MVA、股利增長率、股票價(jià)格、現(xiàn)金流、資信等級(jí)? 戰(zhàn)略業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)： 市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、技術(shù)能力、競爭優(yōu)勢、企業(yè)聲譽(yù) —— 目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺M(jìn)ission_3 制定戰(zhàn)略167。 目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與。 將戰(zhàn)略展望與業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)，形成 可測量的標(biāo)準(zhǔn) 。 戰(zhàn)略展望—— 公司的一幅前進(jìn)藍(lán)圖 —— 公司的前進(jìn)方向，公司目標(biāo)占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和公司計(jì)劃發(fā)展的能力? 去向何方？進(jìn)入何處？如何組合業(yè)務(wù)？? 需要何種能力？? 確立組織目的、明確組織形象167。 七、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略完成目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)施制定的戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)估 ,監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢 ,實(shí)施矯正調(diào)整措施任務(wù) 1 任務(wù) 2 任務(wù) 3 任務(wù) 4 任務(wù) 5在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行變革 /改善在必要時(shí)進(jìn)行變革 /改善在必要時(shí)循環(huán)到任務(wù)1,2,3,或 4 戰(zhàn)略展望是公司的一幅前進(jìn)藍(lán)圖 —— 公司的前進(jìn)方向，公司目標(biāo)占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和公司計(jì)劃發(fā)展的能力。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 機(jī)會(huì)性戰(zhàn)略167。 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略167。資源配置的效率直接影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度企業(yè)通過其祝愿配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不同預(yù)期競爭對(duì)手的競爭地位投資協(xié)同作用管理協(xié)同作用銷售協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)組成部分戰(zhàn)略發(fā)展模式167。 競爭優(yōu)勢? 指出企業(yè)最佳獲利機(jī)會(huì)的特征167。 產(chǎn)品? 市場范圍 —— 指出尋求獲利能力的范圍167。 在確定所從事的業(yè)務(wù)后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后核心要點(diǎn)觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計(jì)策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計(jì)劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略目標(biāo)167。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)?！?，《 Business Strategy》， 1965戰(zhàn)略是 —— 相互作用模式167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。有效的正式戰(zhàn)略包括三個(gè)基本因素 ：1. 可以達(dá)到的最主要的目的與目標(biāo)；2. 指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動(dòng)的重要政策；3. 可以在一定條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的重要活動(dòng)程序或項(xiàng)目?！?， Harvard Business School戰(zhàn)略是 —— 模式或計(jì)劃167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標(biāo)，以及達(dá)到這些目標(biāo)的重大方針和計(jì)劃。 管理層：規(guī)范管理、提高效率167。 戰(zhàn)略管理自適應(yīng)性和超前性戰(zhàn)略管理體系167。 戰(zhàn)略管理延伸167。 戰(zhàn)略管理與實(shí)施的結(jié)合167。 六、戰(zhàn)略體系167。 四、戰(zhàn)略理念167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 攻擊競爭者的基礎(chǔ) —— 戰(zhàn)略基點(diǎn)? 規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 你不可能通過模仿超過競爭者？? 競爭者發(fā)現(xiàn)了規(guī)則，并且更理解規(guī)則，更重要的是競爭者設(shè)有專門的機(jī)構(gòu)來管理和加強(qiáng)這些規(guī)則。1. 控制或影響行業(yè)2. 選擇你的競爭者3. 預(yù)測競爭對(duì)手的行為? 你要知道競爭者的驅(qū)動(dòng)力是什么? 知道競爭者的理念? 了解競爭者比其他人更精通的最優(yōu)領(lǐng)域攻擊競爭者的弱點(diǎn) —— 流行觀念流行觀念 —— 分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢，然后集中在對(duì)手最弱的地方進(jìn)行攻擊167。——Hartford Business Review 超越競爭者—— 規(guī)模決不是阻礙增長的因素。167。 ”167。? 聯(lián)邦快遞 CEO ——“ 我們和競爭者之間的主要區(qū)別是我們有更好的資源運(yùn)輸、跟蹤和控制運(yùn)行中的包裹。專注于最優(yōu)領(lǐng)域—— 西爾斯、 、 K_Mart 167。 愿景的目的 —— 當(dāng)分配資源和挑選機(jī)會(huì)時(shí)給出一個(gè)清楚的方向概念。每個(gè)詞都要仔細(xì)斟酌，因?yàn)樗枪咀鰶Q定的分界線。 愿景應(yīng)該只有兩句話。? 能夠說出優(yōu)于競爭對(duì)手的地方，此優(yōu)勢應(yīng)能隨著時(shí)間而增強(qiáng)，并且能站穩(wěn)市場，驅(qū)逐競爭者。 167。 愿景 —— 反映將來的趨勢。 愿景 —— 前進(jìn)的 “基調(diào) ”。 愿景 —— 描述管理人員如何利用驅(qū)動(dòng)力。 愿景 —— 清楚描述公司的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力。 問題 2：公司的哪部分應(yīng)該是公司將來的驅(qū)動(dòng)力？167。 167。 戰(zhàn)略思考的成果 —— 驅(qū)動(dòng)力—— 驅(qū)動(dòng)力是一個(gè)機(jī)構(gòu)生存的原因。 第二是明確如何選擇機(jī)會(huì)。? 戰(zhàn)略框架就位后，資源會(huì)分配到更重要的地方，而不是不重要的地