【正文】 16 / 16。只有具備這種能力的企業(yè)，才能在市場中得以長期生存。以核心競爭力為基礎性概念的核心能力學派認為，與其說市場競爭是一種基于產(chǎn)品之上的競爭，不如說是基于企業(yè)核心能力的競爭。1990年C. K. Prahalad和 Cary Hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇具有創(chuàng)新性的文章，引入了“核心競爭能力”（Core petitive petence）一詞，標志著企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得及戰(zhàn)略管理觀念從公司外部轉向了企業(yè)的內(nèi)部。因此，戰(zhàn)略分析的重點開始由企業(yè)外部向企業(yè)內(nèi)部轉移，即逐步由注重企業(yè)生存的外部環(huán)境發(fā)展到注重企業(yè)的內(nèi)部條件。實證分析表明，產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)所獲利潤的差異往往大于產(chǎn)業(yè)間的利潤差異。8 附：競爭戰(zhàn)略行為與過程分析理論波特的競爭戰(zhàn)略理論具有局限性。例如，培訓員工理解新戰(zhàn)略的意圖和重要性，提高職員所需的專業(yè)技能和績效。人力資源 組織的人力資源就是雇員?？刂葡到y(tǒng) 控制系統(tǒng)包括獎勵制度、資源分配預算、信息系統(tǒng)以及組織的政策、程序、規(guī)則等。組織設計 組織設計始于組織結構圖（用圖的形式表示公司機構的全貌），它涉及管理者的職責、權利的分層以及部門的一體化。本質上，領導就是激勵雇員采取新的行動。管理者可以通過向員工發(fā)表演說、發(fā)布公告、建立共同體（聯(lián)盟）以及說服等形式使中層管理人員及其他員工接受其遠見卓識。領導 領導是一種影響組織成員的思想和行動的能力和過程。戰(zhàn)略實施涉及到多種工具的應用。在目前的競爭環(huán)境中，人們越來越認識到戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施中協(xié)同作用的重要性。財務部門應著眼于凈現(xiàn)金流量和積極的現(xiàn)金平衡。市場部門應致力于鞏固品牌忠誠，發(fā)展與已經(jīng)建立起來的分銷渠道之間的良好關系。對于成熟期的產(chǎn)品或低成本戰(zhàn)略，則應采取不同的職能層戰(zhàn)略。市場部門必須進行市場試銷（Test marketing，新產(chǎn)品試銷活動，先在一個較小地區(qū)試銷，據(jù)以判斷該產(chǎn)品是否受消費者歡迎，并據(jù)以決定是否進行大量生產(chǎn)），發(fā)起廣告宣傳攻勢，以及對消費者進行追蹤調查。例如，一家公司采取了一種差異化戰(zhàn)略，并推出了一種新產(chǎn)品，而且預計在產(chǎn)品生命周期的早期階段會取得較快的增長。公司主要的職能部門包括研究與開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務部門。因而，低成本戰(zhàn)略是一種特殊的差別化戰(zhàn)略，即價格差異化戰(zhàn)略。在隨后的10年間，波特經(jīng)過不斷探索和修訂，已將專一化戰(zhàn)略納入成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略的范疇（見《競爭優(yōu)勢》和《國家的競爭優(yōu)勢》）。管理當局必須持續(xù)地做出努力，使自己始終領先于競爭對手一步。但是，技術的變革、顧客需求的變化，尤其是某些競爭優(yōu)勢可能被競爭對手模仿，使得保持競爭優(yōu)勢并非易事。這樣的組織雖然難以獲得長期成功但仍然能夠生存，往往是因為它們處于非常有利的產(chǎn)業(yè)中，或者因為其競爭對手也像它們一樣處于徘徊狀態(tài)。 專一化戰(zhàn)略的特征 可以應用成本領先或差別化戰(zhàn)略瞄準特定的目標市場；富有彈性的價值觀（把握技術進步、替代品的出現(xiàn)，消費偏好的變化）保持顧客忠誠； 鼓勵雇員親近顧客，保持與顧客的聯(lián)系。當然，專一化戰(zhàn)略是否可行，取決于細分市場的規(guī)模，以及該細分市場能否支撐專一化戰(zhàn)略的附加成本。而專一化戰(zhàn)略（Focus strategy）則是在狹窄的細分市場上尋求成本領先優(yōu)勢（成本專一化）或差別化優(yōu)勢（差別專一化）。差別化戰(zhàn)略必須時刻關注市場的變化、技術的變化和模仿者的競爭，努力建立不可模仿的獨特能力。 差別化戰(zhàn)略在很大程度上是一個營銷管理問題，市場細分的許多變量都可以作為差別化戰(zhàn)略的基礎。在消費者忠誠（Customer loyalty，顧客忠誠）的條件下，差異化戰(zhàn)略對于潛在的進入者也構成了一種進入障礙。如果消費者是忠誠的，那么差異化戰(zhàn)略有助于降低與競爭者的競爭。這一戰(zhàn)略的基本假設是：消費者愿意為差異化的產(chǎn)品付出較高的價格。這一戰(zhàn)略試圖使本公司的產(chǎn)品和服務與同行業(yè)其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務有所區(qū)別，它強調高超的質量、非凡的服務（海爾的五星級售后服務）、新穎的設計、技術性專長，或者不同凡響的品牌形象，而非產(chǎn)品和服務的成本。其一，技術變化可能會使成本領先者賴以形成競爭優(yōu)勢的經(jīng)驗曲線效應化為烏有；其二，成本領先戰(zhàn)略在全球市場應用時可能會受到來自于其他國家低勞動力成本和匯率變動等其他成本因素的沖擊；其三，這一戰(zhàn)略容易遭到競爭者的模仿；其四，這一戰(zhàn)略可能由于過于關注于成本而忽視顧客需求的變化。理論上將這種好處概括為經(jīng)驗曲線效應和規(guī)模經(jīng)濟效應。成本領先者通常不采用針對每個細分市場提供不同產(chǎn)品的做法，而是選擇一個規(guī)模較大的市場提供較為單一的產(chǎn)品。成本領先者只提供標準產(chǎn)品，而不率先推出新產(chǎn)品。 實施成本領先戰(zhàn)略企業(yè)的特征 權力集中化強，嚴格的成本控制；持續(xù)投資能力和強大的研究開發(fā)能力；標準化的產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝和簡易化的生產(chǎn)技術；高效率的生產(chǎn)銷售系統(tǒng)；經(jīng)常的、詳盡的控制報告； 現(xiàn)場監(jiān)督，有限的授權。企業(yè)憑借其低成本優(yōu)勢，可以有效地抵御上述5種競爭力量：⑴形成進入障礙；⑵增強討價還價能力；⑶降低替代品威脅；⑷在價格競爭中處于有利地位。成本領先戰(zhàn)略（Cost leadership strategy）指企業(yè)通過加強內(nèi)部成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域把成本降低到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中成本領先者的戰(zhàn)略。管理當局應當避免不得不與產(chǎn)業(yè)中所有競爭者拼殺的局面，而將自己置于競爭對手所不具備的強有力地位。管理當局可以從如下三種基本戰(zhàn)略中進行選擇中國人民大學工商管理學院、會計系:同等學力申請碩士學位綜合水平統(tǒng)考工商管理學科考前輔導(第二版)[M]. 北京:中國人民大學出版社,2001:210213.。52 選擇競爭優(yōu)勢按照波特的觀點，沒有一家企業(yè)能夠成功地通過為所有的人做所有的事來達到超出平均水平的績效。 ——有助于更好地評價公司的核心能力；——有助于重新定義市場，使其與核心能力相適應，或根據(jù)競爭的需要確定培育哪些新的能力；——在上述基礎上，開發(fā)合適的戰(zhàn)略。?？思{,C競爭者分析的主要因素包括：競爭者的市場優(yōu)勢、與其相關的關鍵能力、競爭者現(xiàn)行和未來的可能戰(zhàn)略、競爭者的文化特征及基本目標。我們可以用戰(zhàn)略圖來識別一個行業(yè)中的戰(zhàn)略集團，進而分析子集團中的競爭者。：成本，債務水平（杠桿）例如，作為Ramp。用于識別戰(zhàn)略集團的戰(zhàn)略維度通常包括：：規(guī)模和范圍，分銷渠道，縱向一體化，多樣化，與母公司的關系，與政府的關系。阻止公司改變戰(zhàn)略集團的因素被稱為移動障礙（Mobility Barriers）移動障礙包括規(guī)模經(jīng)濟、專有技術、政府許可證之獲得、分銷渠道控制與市場營銷能力等。福克納,C德雷諾夫,馬克一個戰(zhàn)略集團是同一行業(yè)中相互競爭的公司集合，它們與集團外的公司在戰(zhàn)略的一項或幾項關鍵方面有所不同，并通過移動障礙將自己與其他類似集團相互區(qū)別開來[美]戴維 ——有助于企業(yè)識別戰(zhàn)略集團，并確定自己的戰(zhàn)略區(qū)割（空間）界限。以上5種力量分析的主要用途，是為管理者提供一種思考競爭環(huán)境的框架。如果供應商是強大的，它們就能提高產(chǎn)品的價格，從產(chǎn)業(yè)中獲得更大的利潤。供應商擁有議價能力的主要原因是：——對于購買者來說，對外采購是非常重要的；——購買者變換供應商時將產(chǎn)生很高的轉移成本；——供應來源非常有限；——對供應商來說，任一購買者都不是重要的顧客；——當存在實際風險時，供應商決定前向一體化。顧客或客戶在如下情況下具有強大的議價能力：——購買次數(shù)很少，但購買量巨大；——購買者承受很低的轉換成本，具有較低的忠誠度；——購買者面對很多小的銷售商；——對于購買者來說，所購買的產(chǎn)品并不重要，購買者可以接受它，也可以放棄它；——購買者掌握了大量的關于競爭性產(chǎn)品的信息，他們可以利用這些信息進行討價還價；——當存在實際風險時，購買者決定后向一體化，即自己生產(chǎn)而非購買。⑷購買者的議價能力購買者的議價能力即顧客或客戶通過價格談判從銷售者或供應商那里獲得價格優(yōu)惠或較低價格的能力。新的替代品通常代表著新的技術，即使這些替代品最初看來是無害的，但新的替代品的出現(xiàn)可能會給現(xiàn)有廠商和產(chǎn)品施加強大的威脅。⑶替代威脅與潛在進入者一樣，替代品能夠奪取業(yè)務和加強現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。例如，現(xiàn)有企業(yè)可以保持剩余的生產(chǎn)能力或以削價來威脅。——獲得低成本投入。顧客由于選擇新的進入者的產(chǎn)品而承受很高的轉移成本是另一種進入障礙。——獲得銷售渠道。顧客可能特別偏好某種品牌，或者與現(xiàn)有供應商建立了非常密切的關系，而不愿意割斷這種關系。專有技術或者專門技能將增加進入的難度?！獙Ｓ屑夹g。新進入者可能因缺乏經(jīng)驗而處于高單位成本的劣勢（經(jīng)驗曲線是指當某一產(chǎn)品的積累生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品單位成本趨于下降。經(jīng)驗的不斷積累可以使人們逐步發(fā)現(xiàn)更有效的工作方法。資本成本包括生產(chǎn)設施建設，研究與開發(fā)費用，建立銷售網(wǎng)點費用以及產(chǎn)品初期促銷費用等?！Y本需求。否則，到單位成本將限制其獲利能力?！?guī)模經(jīng)濟。新的進入者進入市場的最終結果，必然是降低產(chǎn)業(yè)的獲利水平，然而市場上存在很多障礙，可以阻止?jié)撛谶M入者進入其中。顧客的作用是很重要的，當他們認為能夠通過逛商店來比較不同的替代產(chǎn)品，從而節(jié)省大量費用時，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭將更加激烈?！袌黾卸取＾D換成本可以是有形的，也可以是無形的（如與某供應商之間的順利的合作關系）?！娃D換成本。 ——周期性波動導致生產(chǎn)能力周期性過剩。于是，企業(yè)經(jīng)營風險的大小與經(jīng)營杠桿有著重要關系。因此，經(jīng)營杠桿擴大了市場和生產(chǎn)等不確定性因素對利潤變動的影響。引起企業(yè)經(jīng)營風險的主要原因，是市場需求和成本等因素的不確定性，經(jīng)營杠桿并非利潤不確定的根源。對經(jīng)營杠桿進行計量的常用指標是經(jīng)營杠桿系數(shù)（或經(jīng)營杠桿度）。只要企業(yè)存在著固定成本，就存在著經(jīng)營杠桿的作用。在單價和單位變動成本不變的條件下，產(chǎn)銷量和邊際貢獻的變動率相等。如果不存在固定成本，所有成本都是變動的，那么邊際貢獻就是息稅前利潤，這時息稅前利潤變動率就同產(chǎn)銷量變動率完全一致。即，EBIT=SVa=（Pv）Q a=Ma在其他條件不變的情況下，產(chǎn)銷量的增加一般不會改變固定成本總額，但會降低單位固定成本，從而提高單位利潤，使息稅前利潤增長率大于產(chǎn)銷量增長率。邊際貢獻是指銷售收入減去變動成本后的余額。同時，如果需求下降，公司